国有建筑施工企业加强“两金”管理的有效路径

[摘要]近年来，国内经济下行压力不断增大，建筑施工行业竞争愈发激烈，强化“两金”管理质量对于国有建筑施工企业而言刻不容缓。基于此，文章在全面分析“两金”内涵与特征的基础上，深入探究国有建筑施工企业“两金”压降难度大的主要原因，提出强化“两金”管理的合理化建议，旨在为国有建筑施工企业实现“两金”压降管控提供有价值的参考，促进企业实现良性发展。[关键词]国有建筑施工企业；“两金”一、国有建筑施工企业“两金”的内涵与特征国有建筑施工企业“两金”主要包含债权与存货两部分，是除货币资金以外非常重要的流动资产。基于会计科目视角，债权主要体现为应收票据、应收账款等，统称为各类应收款项。此部分应收款项不仅包含国有建筑施工企业向监管部门或合同甲方缴纳的包含投标保证金、履约保证金在内的各类保证金，而且包含企业向合同甲方收取的工程款、垫付款等。存货则主要体现为原材料、库存商品等，此部分存货既包含国有建筑施工企业为保障工程建设项目顺利实施，多储备的原材料及产成品，又包含已完工未结算款项。国有建设施工企业普遍存在经营规模大、资质齐全等特性，在实际运营发展进程中，面对的建筑施工市场类型复杂程度较高，承包的建筑施工项目具备分布广、体量大、建设周期较长等特点，使得企业面临应收款项多、收款周期长等状况，直接导致国有建筑施工企业的“两金”占用形态与非国有建筑施工企业存在较大的区别。二、国有建筑施工企业“两金”压降难度大的原因（一）客观原因1.行业特征受建筑行业特殊性影响，行业“两金”规模普遍较大。首先，市场供需关系缺乏平衡性，在市场中卖方占据主导地位，因此国有建筑施工企业在合同谈判环节缺乏充足筹码，处于弱势地位，往往会作出许多不利于其发展的决策，以期获得工程承包合同。其次，建筑施工项目通常为单一产品，在实际的建设环节易产生频繁变更现象，受建设单位资金及管理模式的影响，过程结算缺乏应有的及时性。再次，国有建筑施工企业面临名目繁多的应收款项，各类保证金易受各种因素影响，同时收款周期并不一致，导致企业回款及时性差，回款难度普遍高于其他行业。最后，国有建筑施工企业存货的概念范围广于其他行业，不仅包含制造企业的原材料、半成品等存货内容，而且包含房地产企业的开发成本、已完工未结算款项等存货内容。2.投资环境近年来，受国家去杠杆进程加快的影响，市场普遍存在资金短缺、流动性放缓的状况，各类市场主体投资积极性降低。与此同时，在中央全面清理地方政府融资平台的背景之下，为有效解决地方政府项目资金来源问题，国家高度重视PPP模式的有效应用。就实际落实成效而言，国有建筑施工企业凭借多年经营积累的良好口碑与市场认可度，承接大量PPP项目，然而，PPP项目建设过程中，企业难以从地方政府及时获得回款，导致企业“两金”占比快速提升。（二）主观原因1.前期风险管理不当国有建筑施工企业在项目建设前期缺乏有效的风险管理，是导致“两金”占比较大的重要原因之一[1]。在项目建设前期，对于客户资信调查工作落实不到位，为实现产值的快速增长，国有建筑施工企业存在盲目投标的行为。在投标决策环节，企业将关注重点放在项目质量上，却忽视开展项目投资主体资信评估工作的重要意义；尤其是对于初次合作的企业，未从源头上有效规避应收账款风险的产生，易受客户资信影响，导致项目建设终止，造成巨大的经济损失；未积极推进市场调研评估工作，易导致“两金”受细分行业生命周期影响而呈现高企状态。2.对“两金”缺乏日常管控部分国有建筑施工企业受滞后经营理念影响，并未在日常运营管理进程中重视“两金”管理工作，导致“两金”日常管控力度不足。在实际的项目施工建设过程中，管理方式较为粗放，对于验工计价与过程索赔重视程度较低，并未及时向建设单位确认施工过程中已完成的施工任务。在项目建设完成后，国有建筑施工企业内部“两金”清欠责任清晰度不足。项目建设完成竣工验收后，保质期结束后方可收回质保金，然而企业为有效降低成本，通常于项目竣工后撤销项目部，实现人员的分流，这会导致企业内部与项目经理责任划分清晰度不足，项目保修及收款责任落实不到位，无法及时足额收回质保金。3.库存流动速率低现阶段，部分国有建筑施工企业采购计划不够完善，存在无计划采购行为；或为规避建材成本上涨风险，存在过度采购行为。施工任务与采购需求匹配程度不足，导致企业内部库存严重积压。同时，库存资源流动速率偏低，企业对于信息化手段应用不足，并未基于其需求搭建现代化信息管理平台，导致企业内部信息资源传输缺乏时效性，多项目之间无法实现资源共享，平衡调拨库存资源能力偏低[2]。三、国有建筑施工企业加强“两金”管理的建议（一）建立完善的“两金”管理规章制度现阶段，国有建筑施工企业需高度重视“两金”管理工作，構建完善的“两金”管理体系，将其纳入企业长期发展战略规划。在企业内部加大宣传教育力度，引导全员为“两金”管理工作的开展提供必要支撑。在企业内部成立“两金”管理工作领导小组，由总经理担任组长，分管领导担任副组长，其他职能部门负责人积极参与。在企业内部形成由管理层总负责、分管领导具体实施、各职能部门协同配合的“两金”管理局面，自上而下为“两金”管理工作的开展奠定良好的基础。基于企业发展形势实现“两金”管理制度的不断优化完善，并根据企业内部不同投资模式及项目实际建设状况进行合理的调整，契合企业运营管理需求。明确企业各职能部门及员工相关责任，进一步建立健全绩效考核机制，制定完善的考核指标，落实奖惩制度，促进员工工作积极性的全面提升，为企业长期规范管理、稳定发展提供必要的制度保障。此外，企业要高度重视储备复合型人才，明确员工综合素质对于落实“两金”管理成效的重要影响。将人才培养提到企业战略发展的高度，实现企业内部各项资源的合理配置，为“两金”管理工作的落实提供必要的人力、物力、财力保障，助力国有建筑施工企业实现长足发展。（二）建立客户信用管理体系基于不同信用等级客户的属性，国有建筑施工企业应在企业内部建立合理的信用标准，成立信用管理部门。在具体工作中，信用管理部门主要负责收集客户信息，建立客户数据库，在企业内部实现资源共享；对客户信用额度进行准确识别，实现客户资源的实时更新，落实全过程监督管理；与各职能部门保持良好的协同合作，确保各项业务活动顺利开展，为企业日常管理工作提供必要指引；在项目投标工作开展前，对客户信息进行收集整理，并保障信息的真实性与准确性。例如，可通过政府门户网站、工商局等渠道，充分掌握客户资质、运营管理状况及信誉度等信息，仔细审核客户提供的文件资料，确保准确掌握其真实财务状况。基于客户实际运营管理状况，全方位评估其关键财务指标、合同履约状况等，制定合理的评分标准，将其作为客户信用等级的重要依据。（三）加强决策风险与合同风险防范强化决策风险管控，落实前期调研评估分析工作。在投标环节，应当针对不同客户类型制定不同的风险应对措施，全方位评估当前客户的资信、付款及时性等内容。对于新增客户，需高度重视资信调查工作的開展，重点评估其业内口碑、信誉度、资金来源渠道等内容，为企业决策制定提供良好支撑，避免盲目决策现象的产生[3]。实现项目合同管理质量的有效提升，加大合同管理控制力度，避免合同风险。对于战略性客户项目，有效落实前期分析评估工作，对客户信用状况、支付能力等进行全方位评估。实现合同审查制度的完善与优化，准确识别合同条款中潜在的法律风险，保障项目建设的合法合规。有选择性地承接预期效益差、付款条件较为严苛的项目，尽可能减少投标低收益、低质量项目，降低企业内部坏账风险。（四）明确职责，建立绩效考核机制充分明确项目单位的责任，根据国有建筑施工企业规章制度，明确项目经理为“两金”清收第一责任人，合理细化分解“两金”压控责任，落实到具体项目负责人，与其签署目标责任书，加大终端“两金”压控责任力度，推动项目结算处理及收款速度优化。在面临拖欠工程款等状况时，项目经理需及时将异常状况上报，由企业管理层综合分析后，决定项目是否继续建设或停工，有效规避项目经理重生产、轻收款现象的产生。落实“两金”全过程监督，对于暴露出的问题予以及时整改，强化“两金”管理质量[4]。此外，企业应构建合理的“两金”业绩评价体系，科学设置绩效考核指标，保证考核过程与结果的公平，实现考核结果的合理利用。改变传统模式下的一次性奖励支付机制，将奖惩制度与项目“两金”按照一定比例关联起来，避免项目经理在履职过程中产生违规行为。对于项目建设过程中形成的逾期款项，企业需落实全面分析工作，完善优化奖惩制度，加大考核指标权重，实现指标的细化分解，落实到具体责任人，激发员工的工作积极性。（五）强化“两金”预算管理与风险预警国有建筑施工企业应当统筹规划“两金”预算，落实好年度预算管理工作。企业管理团队可基于项目类型与区域管理需要，合理控制“两金”总金额，实现目标责任的合理划分，落实考核制度，将考核结果与薪酬有机关联。此外，要分析预算与实际情况之间的差异，及时采取措施纠正偏差。增强全员的风险防控意识，明确“两金”管理对于维持企业稳定运营的重要意义，强化内部沟通协调，确保项目单位与建设单位之间保持紧密联系，实现各部门分工合作，明确职能权限，提高信息化建设程度，实现数字资源共享，为风险预警工作的开展奠定坚实基础[5]。（六）创新“两金”清收方式基于客户类型，有针对性地制定降压措施，合理创新“两金”清收方式。对于资质与信誉度良好、维持稳定运转客户的“两金”，可采用回收现金的方式，有效减轻“两金”压力，在此过程中，国有建筑施工企业可适量收取商业票据。对于资质与信誉度良好、企业内部资金相对紧张的客户的“两金”，企业应充分掌握客户资产状况，明确分包商及分包供应商需求，基于实际情况合理采用住房、土地方式，实现债务偿还。与此同时，企业应与商业银行、基金等金融机构保持良好的合作，在客户、企业、金融机构协商一致的基础上，积极推进工程项目保理、资产证券化业务推进[6]。对于与供应商之间形成的应付账款，工程项目经理可合理延长施工方付款期限，加大与供应商的合作力度。对于与客户形成的应收账款，工程项目保理业务能够助力施工方及时快速地收回应收账款，有效解决企业内部项目建设的资金短缺问题。与此同时，工程项目保理业务的开展，能够帮助企业避免产生坏账风险，实现财务报表的合理优化。借助工程项目保理业务，企业能够保障工程项目的连续性与资金的流动性。此外，通过应收、应付账款的双向保理，企业能够将账款存入企业营运资金中，合理优化工期，提高成本控制水平。四、结语为维持稳定健康