经营目标管理与经营指标说明书样本

目标管理是一个控制手段，经过设定可测量目标，和现实找差距，立即发觉、纠正。过程管理是一个过程中控制，是动态管理，能立即发觉、纠正偏差。目标管理目标管理应用很广泛，大家将它作业务种计划和控制手段，还有些人将它当成一个激励职员或评价绩效工具。确实，目标管理是一个基础管理技能，它经过划分组织目标和个人目标方法，将很多关键管理活动结合起来，实现全方面、有效管理。目标管理关键作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制订共同目标；同每一个人应有结果相联络，要求她关键职责范围；以这些要求为指导，评价一个部门或每一组员贡献情况。因为这种作法尤其适合于对各级管理人员管理，故被称为“管理中管理”。目标管理特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽略人一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽略同工作结合一面，把工作和人需要统一起来。它能使职员发觉工作爱好和价值，在工作中实施自我控制，经过努力工和满足其自我实现需要，组织共同目标也因之实现。目标管理应用最为广泛是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标和方案、任务等。通常来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职员制订，并同每一个组员应有结果相联络。自上而下目标分解和自下而上目标期望相结合，使经营计划落实实施建立在职员主动性、主动性基础上，把企业职员吸引到企业经营活动中来。目标管理可分为以下3个阶段：（1）制订目标。共有五个步骤：准备；由组织高层以领导制订战略性目标；在各级管理阶层制订试探性策略目标；各级管理人员提出多种提议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在通常监督下为实现目标乾地过程管理。这关键是职员自我管理和自我控制，上级只对例外发生重大问题进行指导和控制。（3）对结果进行检验和评价，即把实现结果同原来制订目标相比较。经过3个阶段循环往复，不停提升管理工作质量。要使目标管理方法成功，还必需注意下述部分条件：（1）要由高层管理人员参与制订高级策略目标；（2）下级人员人主动参与目标制订和实现过程；（3）情报资料要充足；（4）管理者对实现目标手段要有对应控制权力；（5）对实施目标管理而带来风险应给予激励；（6）对职员要有信心。同时，在利用目标管理方法时，也要预防部分偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽略定性内容，要依据多变环境立即调整目标等。世界上几乎全部领袖全部在利用目标管理方法。这种方法能够简单概括为一句话，即依据“我现在做，使我更靠近目标”标准，判定工作轻重缓急，合理安排时间。它包含以下内容：(1)制订目标。假如你想把工作安排得愈加好，首先最关键是先问问自己:“我目标是什么？”因为你是一个组织决议者，你首先应该想到目标必需是这个组织目标。(2)制订计划。一个领袖和一个随从最大不一样是：领袖会仔细地计划其努力步骤；她会自动主动进取，不用她人叮咛。一个人假如没有制订工作计划能力，她就没有资格当一个决议者。计划，应该有长远计划和短期具体计划。(3)五层行动。行动可分为五个层次：a.关键又紧急。这些事情比任何事情全部要优先，是必需立即去做或在近期内要做好工作。b.关键但不紧急。我们工作之中，大多数真正关键事情全部不是急，能够现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作注意程度，能够分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先行列之中。c.紧急但不关键。这一类是表面上看起来需要立即采取行动事情，但客观而冷静地分析一下，我们就能够把它们列入次优先工作中去。d.繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不关键，而我们却常常在做关键事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一个有事可做和有成就感觉，使你有借口把关键工作向后拖延。这是很多能力不够而又身居高位人最大弱点。e.浪费时间。是不是浪费时间，每个人全部有不一样见解。但工作效率低肯定是浪费时间。(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明。她认为，在任何一组东西中，最关键只占其中一小部分，约20%，其它80%尽管是多数，却是次要，所以又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%人通常发表80%谈话；在销售企业里，20%推销员带回80%新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂工作时，难免心存畏惧。有人工作还没开始就泄气了，也有人先做轻易，结果永远也完成不了最困难。这时，你利用二八定律，从中找出两三项最关键，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择两三项事情完成以后，你将取得成功。(5)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满全部时间。”所以，派给自己或她人任务，必需要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，能够给自己施加压力，立即把工作完成。尊重自己制订期限，不能养成拖延毛病。定时限是在实践中最有效方法之一。(6)追踪查询。当你把工作部署给她人做，她们却没有做好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询制度。假如有，你部署工作就一定会得到优先处理。----假如企业家们能坚持利用上述目标管理标准来处理工作，那么她必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。目标管理和过程管理关系问题。目标管理和过程管理二者怎样统一，是我们现在正在探讨问题。基地发展体制改革程度不一样，有改革得比较到位，有改革是不完全到位，有改革是很不到位，直到现在也是这么。这就需要选择目标管理和过程管理相结合、相统一模式。过程管理当然不能过细，过细势必影响学校和基地本身建设主动性和发明性；但合适过程管理也是必需，这是多年来社科科研管理工作经验。即使目标管理，也不能脱离过程管理；没有合适过程管理，目标管理就会落空。二者怎样达成适度、最好结合，是我们要思索一个问题。同时，我们对发展程度不一样关键研究基地，目标管理和过程管理方法和力度也会有区分，怎样处理好这方面关系，是目前宏观管理一个关键问题。KPI（KeyPerformanceIndex）--关键业绩指标，是衡量组织各岗位工作业绩表现量化指标，其关键是价值发明；是对工作目标有效分解和落实，使每个人能够清楚客观衡量出本身在组织价值和定位；其体系是一个管理工具。首先，KPI强调价值发明和运作驱动。现在，通讯市场形势日益严峻，业务空间不停遭受跨国企业、中国相关企业蚕食和挤压，对研发运作业务系统管理能力正逐步成为每个通讯研发机构竞争焦点。而基于杜邦模型KPI价值树及其配套管理工具，将会深入明确组织目标和价值发明体系，梳理我们业务步骤，强化过程管理和领导，极大地提升我们效率和效益。其次，"KPI体系是一个管理工具"。它以价值发明为关键，以责任体系和业务步骤为前提，以经营管理数据和技术支持来保障，以过程控制和领导为利用，以绩效连续提升为结果管理系统；它实现了"把财务报表转变成直观商业模型，能够发觉数字背后问题，使每个岗位全部明确了自己定位和价值。KPI作为一个新管理理念和工具在我们普天研究院推广应用，是一个全新尝试，而且其应用和每一个岗位人员利益切身相关，所以其推行就肯定要面临严峻考验，需要推行者有极大智慧和勇气。假如没有让使用者真正意识到一个工具应用产生效能，其主动推行肯定面临困难；而在企业实践中，假如没有真正去做，当然更无法表现出其真正价值。这么，在一个似乎是"悖论"条件下，我们所要做可能没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在调整中优化，最终实现管理效益全方面提升。尽管前行道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院领导层决心很大?quot;KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备技能，我们一定要果断做下去；30天不行两个月，两个月不行三个月，KPI一定要落实。""只要是我们认定要做事情，就算是穿墙打洞也要把她实现。"陶院长在开启会上斩钉截铁表示，"同时，我们研究院含有比较扎实管理基础，有一个很优异管理团体，我们很有信心而且完全有能力去实现（研究院）既定目标！目标管理是目前企业管理关键要素，而KPI在国外90%以上跨国企业中得以广泛应用，早已被证实是目标管理中最有效工具和手段之一。研究院实施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有管理体制推倒重来，而是对原有管理制度一个升华。如我们以前实施岗位责任制管理，实际上是实施KPI管理基础，只不过经过KPI体系，我们目标指向更明确，每个人职责全部明确指向"价值发明/投资回报"价值树中具体分支上，每个人全部明白自己现在工作发明了什么价值，在组织中占多大分量，在哪些位置发明价值（应量化），达成KPI时对应考评和激励措施是什么，从而转变了以前比较强调某个岗位职责和业绩，从系统角度深化了目标管理做法。研究院实施KPI，还有一个愈加好有利条件：集团企业管委会对研究院最少每六个月就有一次会议专门就研究院目标、资源保障等进行指导和帮助。早在初就研究院就确定，将KPI作为今年关键工作之一来抓，要经过KPI建立研究院清楚价值发明体系，从而明确各级组织和岗位价值发明内容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院整体价值发明目标来工作；明确考评制度是否根据价值发明体系来设计；明确薪酬和激励体制是否根据价值发明体系来设计等。为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从领导和实施两个层面来开启和落实该项目。

管理工作有五基基础活动，每个管理人员全部自觉或不自觉地从事着这些活动，即（1）确定目标；（2）组织下属人员工作；（3）评定工作成绩；（4）激励和联络；（5）培养人才。相关管理目标，德鲁克曾提议按下列八个领域来分别加以说明：（1）市场情况；（2）发明革新；（3）生产能力；（4）实物和财政资源；（5）赢利性；（6）经理成就和发展；（7）工人成就和态度；（8）社会责任。在这八个领域中，前五个是能够用数量加以计算并能数字说明。比如，市场情况能够用工业中位次来表示，或以美元为单位计算销售总额来说明。发明革新或技术发展也能够用数字来计算和表示。生产能力能够用总单位数来表示，或以生产过程中效率方法来计量，如单位用时或单位美元投资支出量来计算。至于实物和财政资源和赢利性更能够用美元来表示。不过，德鲁克认为，相关后三个领域——经理成就及其发展、工人成就和态度、社会责任，虽常被人了解成一个对政策说明，而算不上什么目标，但前五个领域如没有后三个领域支持就将变得毫无意义，而且整个目标结构也将会象一栋纸房子那样完全垮台。德鲁克在这里十分强调是企业中人原因——即使这些有极难用数字加以正确计算。她说，一个组织是由人员组成，除非“计划”决定它永久生存，并作为职能单位而不停改善它工作，不然它就不能维持下去，更谈不上在市场情况、技术发展、实物和财政资源和赢利性等方面提升其地位；还必需认可企业对社会负担广泛责任，而且将此看成目标来说明，因为只有得到社会同意和认可，企业才能存在下去。目标管理基础关键点企业中目标性质德鲁克认为，企业中目标可分为战略性和方案和任务，它们分别由企业中各级管理人员和通常职员来制订，其中，战略目标由企业高层管理当局来制订，所包含是部分对于企业成功含相关键意义问题，包含利润、市场地位、劳工关系、技术、管剪发展等；从时间上看能够分为长久（数年）和短期（十二个月或多个月）。它能够使企业中较低层次职员了解企业取得成功意义，激励士气。策略目标是次一级目标，有复杂程度和层次高低不一样。如为了达成降低职员跳厂率这一目标，能够制订以下策略：（1）修改工资酬劳制度，方便激励监工从事降低职员跳厂情况率工作，激励职员成长为长久工人；（2）提升监工人员在人际关系方面技巧；（3）经过对职员谈话来了解职员跳厂原因；（4）在招收新工人时便研究各自情况，以对以后可能跳厂情况作出估计；（5）改善物质环境。策略目标对于战略目标实现起着关键作用。方案和任务是指通常职员为其本身工作制订目标。目标管理成功先决条件（1）高层管理当局主动参与。（2）下级人员参与，即吸引各级管理人员和广大职员参与制订目标，并为目标实现负担责任。（3）有充足情报资料。（4）对实现目标手段有控制权。（5）对为实现目标而勇于负担风险人给予激励和保护。（6）相信职员群众责任心和发明性，以Y理论见解来看待职员。目标管理三个阶段即制订目标、实现目标和对结果进行检验和评价。可分为七个相互联结步骤：（1）准备，即向参与目标管理人员提供相关系统情报，使之了解各自地位、职责和利益，消除其疑虑。（2）制订战略目标，使其含有宽广机动余动，并明确表述各类标准。（3）制订试探性策略目标，意在征求各方意见并逐步完善。（4）由各级管理人员对目标提提议，相互讨论并修改，集思广义，以增加每个人参与感和实现计划主动性。（5）对各项目标和评价标准达成协议，以形成一个完整目标体系，并报送一级。以上五步属第一阶段工作。第二阶段，即（6）在通常监督下为实现目标进行过程管理。不一样于以往传统管理方法，它关键由职员自我管理或自我控制，上级只是依据例外标准对重大问题过问和监督，并对职员加以支持和诱导，激励职员实现其目标。因为职员个人目标和各级管理策略目标是以整个企业战略目标为依据，所以，当职员个人目标和各级管理策略目标全部实现时，企业战略目标也就实现了。目标管理第三阶段，即步骤之（7）把实现结果同原来制订目标相比较，对成就，给予多种形式奖励；对问题，尽可能实施由各级管理人员和职员自己总结、上级给以指导方法，以利于总结经验和教训，应用到下一个目标管理周期之中，不停提升目标管理工作水平和质量。管理任务德鲁克认为，作为企业关键管理人员经理，有两项她人无法替换特殊任务。首先，她必需造成一个“生产统一体”，这个统一体生产力，要比它各个部分生产力总和更大。从这个意义上讲，经理充当了一名作曲家兼乐队指挥角色，即是一个革新者，又是一个协调者。为个造成一个“生产统一体”经理就要克服企业中全部弱点，并使多种资源、尤其是人力资源得到充足发挥；为了使企业整体步伐相协调，她必需既考虑到企业普遍性问题，又要照料到全部特殊问题（如市场研究等），因为有时这些特殊问题可能起到决定性作用。其次，经理在作出每一项决议和采取每一行动时，要兼顾目前利益和长远利益。德鲁克认为，每个经理全部有部分共同、必需实施职能。这些职能包含：（1）树立目标关决定为了达成这些目标应做些什么，并将这些信息传输给相关人员；（2）进行组织工作，立即工作进行分类，建立对应组织机构，选拨人员等；（3）进行激励和联络工作，即利用奖金、酬劳、提升职位等手段来激励大家做好工作，和经过广泛信息沟通而使企业活动协调统一；（4）对企业结果进行分析，确定标准，并对企业全部些人员工作进行评价；（5）使职员得到成长发展，即经理经过目标管理方法，使职员更易于发展自己才能。德鲁克进而认为，经理工作是复杂，她所进行每一项活动全部要求有不一样素质和条件。当然，不能要求经理对全部她碰到具体问题全部有全能知识。经理并不是天才，但她有她人所不能全方面掌握工具——情报，这使她在处理问题时处于优越地位。经理工作就是激励、指挥和组织大家去做她们工作。经理工作效果取决于个人才能，即她听读能力，她说写能力，她需要掌握把自己思想传达给她人，和立即体察她人在想些什么技巧。过程管理是由亨利法约尔经过大量研究，把14项职能改变为计划、组织、指挥、监督和协调五个步骤组成过程，其关键特征是把整个管理过程有机结合和统一起来，以团体为整体，有机组织。但其忽略了人能动性，也可造成个性发挥。目标管理是比德德鲁克提出，她认为，任何一个组织全部有总目标和子目标，依层次下分，目标落实到人，然后实现总目标，孔茨在其《管理丛林》一书中也做了解释。它重视了人原因，对团体要求不十分强烈。营销过程管理能够毫不夸张地说，在日趋猛烈竞争环境中，有效营销已成为专业企业成功关键原因之一。所以，只叙述几条营销原理就期望全部工作人员能采取它是远远不够。营销过程要由企业高层管理人员来管理。营销过程必需不作为独立职能来管理，而必需作为和企业所做每一件事情完全统一过程和方法，这些事情包含；职员培养和晋升，对合作人和职员赔偿，经营组织和监督，质量提升方法，等等。营销战略是企业整体战略关键。营销审计假如一有已经有基础咨询企业渴望改善营销，那么它应该从总结和评价其目前营销实践入手。为此目标，营销审计是一个有用诊疗方法。假如企业认为自己有能力对其营销不一样方面（包含公共关系，广告效果等等）进行检验，那么营销审计就能够是一个纯粹自我诊疗活动。不然，能够请从事专业服务营销或公共关系教授来帮助。她们工作是颇为有用，比如说，她们能够经过约见用户和从其它外部渠道搜集没有任何偏见信息。总来说，营销审计能够：--对过去和目前营销实践组织，信息基础，战略，技术，活动，预算和成本等）进行检验并评价它们对企业发展贡献；--搞清楚企业内各单位和各咨询师小组对营销了解和利用；--将直接竞争者和其它咨询师所用营销方法和考察结果进行对比；--考虑什么样营销变革合乎需要，从而能满足新需求和开发新市场机会；--提出使营销愈加有效提议。营销审计带来利益远远超出营销本身所带来利益。它能够找出新潜在业务范围，提议新用户服务种类，揭示企业在技术能力和人员培训方面差距，并提出很多其它可行提议。实际上，营销审计能够作为检验整体战略和系统地实施战略管理第一步。营销计划营销程序（或计划），要求了咨询师营销目标和战略并决定采取什么方法使战略付诸实施。一份成文营销计划要搞清楚在要求时限内要完成什么，需要什么条件，期望企业内每个人或各单位对整体营销努力做出什么样贡献。营销目标营销目标应该清楚地表示在一定时限内，经过营销努力在数量和质量方面要达成目标：·数量目标指出将要取得市场份额和从现有和新用户那里产生新业务量；·数量目标所包含是如咨询企业期望要达成用户心目中定位，或是找到更富挑战性工作需要等。营销目标应在未来某一时限内达成--比如十二个月、三年或五年。这就强调需要把全部分析性和战略性考虑放到某一时间目标上。比如，用于树立职业形象大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产生效果，所以应被视为对未来业务投资。光在企业层次上定义营销目标是不够。咨询企业和其它专业企业常常强调每个企业组员全部应该努力取得新业务，而无须解释这种要求对每个人意味着什么和她（或她）应怎样去做。初级咨询师会感到尤其为难，因为她们没有接收过营销培训，也没有时间去思索营销活动，而这些对她们高级同事们来说根本不在话下。营销技术组合营销技术组合首先要和企业现有和期望专业形象和市场渗透相吻合，其次，还要和企业财力人力资源相一致。在每个咨询企业中，最优组合受如此多原因影响，所以除总标准外，不可能提出别。经验显示：--把多个直接和间接营销技术（假如可能，二者可相互配合）结合起来通常是可取；--不使用那些你感到不适应或缺乏条件技术（假如在听众面前你不能演出自如，就不要经过研讨会来进行营销，等等）；--尽管被认为效果最差，但冷接触（私人，经过邮寄或电话）还是被全部二流咨询企业所采取（小、年轻企业比大、成立较早企业更常常地使用）；--新入咨询业者等不起生意自己上门，要快速使用那些让她们和潜在用户直接接触营销技术。针对你具体情况，提议你使用那些能够产生最好效果（依据新业务投入和产出之比）技术，听起来是老生长谈。然而这是要采取关键标准，而不是以你竞争对手或行业中"明星"作为关键标准。营销投入量相关不一样咨询企业在营销方面资源投入量可靠数据还没有。就我们所知，在专业服务中营销这一范围相对较新，而且营销实践改变很快。况且大量间接营销活动一样能创收（或管理研讨人和用户付费信息服务等）。很多个体从业全部要投入20%-30%时间来营销。有些企业指出，她们收入5%到25%用于营销。这个数字受到所选择营销技术巨大影响--如，在关键商业杂志上做大规模广告将是耗资巨大。预期工作量计划咨询企业服务性质要求她们要为以后几周或多个月保持足够工作量贮备。对于任何一位咨询师，全部有一个最好业务数值，这个值既提供了合理而安全余地，而且又丝毫不耽搁新业务开启。有些咨询企业认为确保未来三个月工作量是最理想。而六周则为最低限。超出三人月业务量贮备预示为预约订单拖得很长，一些用户只好等候较长时间才能轮到为她们工作。很多咨询师做不到为以后六周贮备业务量，假如她们未来三至四面还有业务可做就已经不错了。然而，这种情况安全余地小。为了留有一个满意而安全余地，在每个时间段（周或月）中约定收费日（周或月）内新业务量，应该等于这家企业在这一时期内完成平均咨询工作量加上新增加需求量。当然，这是理论分析，但它为企业管理层提供了方向。假如企业销售额低于这个数字，那么它预期工作量在养活或停滞，前景可能是危险。在实践中，项目营销和工作计划是不会那么全方面。理想情况是，预期工作量组成应尽可能和不一样专业经历咨询人员对应工作量亲密吻合。很显著，对于能力相对较全方面而且能负担项目范围较宽咨询师来说，计划预期工作量就相对比较轻易。引导营销投入对预期工作量平衡监控有利于引导企业营销销投入以避免销售不足或销售过多。在此过程中，一定会伴随部分和潜在用户首次见面，对以前用户跟踪访问，为给用户准备提议书做管理调查，和任务提议书准备和其它营销方面事情。假如这些营销活动没产生正常数量新项目，那么可能有必需安排职员更多时间去营销，或去考查使用营销方法有效性。有些企业使用这么百分比：被接收提议书/提交提议书。假如百分比下降，如从1/3降到1/5，这就是一个信号，需要检验企业投标政策和起草和提交提议书和和用户磋商工作质量。个体从业者也必需谨慎地关注其预期工作量。尽管她通常可能拿出工作时间20%~30%来进行营销，但她可能被一个较长任务拖住，所以对预期工作量有准备不足危险。这种情况必需避免。即使咨询师执意把她全部时间给目前某个用户，她也必需投入更多时间来会见新用户并在正常工作时间外从事部分营销工作。促销活动强度受到目前任务连续时间和未来任务规模和时间长度所影响。假如平均时间变短，就需要花更多时间为企业找到并洽谈一样多任务量。比如，一家咨询企业通常在十二个月内派25名咨询师负担50项任务，现在企业发觉它必需负担60项，即任务项数增加了20%，才能保持一样工作量。企业统计显示，通常情况下取得一份协议需要对潜在用户进行5次访问和1.3次管理调查。那么，企业能用300次访问和78次调查代表250次访问和65次调查吗？从这个基础算术问题能够得到部分启示：要公平均项目时间更长些，要么让更多咨询师从事营销，要么参与项目标实施咨询师更少些。营销信息系统集中有效营销需要相当大信息量。除非经过系统地组织，不然在话这些信息可能是相当复杂和五花八门，甚至于无法使用。把这些信息视为这么一个系统是有用：即该系统能够提供现有和潜在市场和咨询企业营销活动和能力全方面而具体信息。相关用户信息这些信息保留在用户文件中（卡片索引，计算机文件或类似东西），它通常是依据全部--过去、现在和未来--用户所建立。包含：·用户名称和地址；关键全部者、管理者和联络人姓名；·用户基础业务信息（或储存此信息文件说明）；·对过去和目前任务总结性信息，包含咨询师对这些任务评价（和一份对任务文件、汇报和其它包含有具体信息文件参考说明）；·相关全部过去和用户合作咨询师信息；·未来联络所需提议和信息（如用户组织中还有谁会感爱好）这些方法包含：--确定要搜集、保留和分析信息种类；--决定更新这些信息方法和频率；--对搜集、更新和分析营销信息指定责任人；--为存放、加工和检索信息选择适宜系统和设备。服务市场信息描述了这些市场关键趋势和重大发展。关键应放在发展信息方面，因为发展会产生对咨询服务新需求或这种需求改变。相关竞争信息也包含在内。这些信息应该让各个咨询部门和整个企业管理层感爱好。相关专门新业务机会信息应经过对市场和用户信息系统筛选才能得到。应定时审查用户文件以制订跟踪访问和和潜在用户接触计划。假如咨询企业很想为政府部门和公共部门做更多工作，那么它信息系统必需要搜集到在官方杂志和其它定时刊物上公布咨询咨询服务每一份邀请提供提议书公告。作为其职员能力清单组成部分，有些咨询企业也统计下其职员营销能力信息（包含语言，俱乐部组员资格，和某类用户好和差经历等方面专门特征）。忠诚度和市场营销市场无时无刻不在改变，对手们总是挖空心思拆你墙角，不仅要侵略你市场，更要收编你销售团体，笼络原本属于你用户群，缺乏忠诚度支持企业正面临着一场灾难。这一切要求企业有属于自己市场阵地和分销渠道，还得有一支百战不挠，绝对忠诚市场营销队伍。忠诚度对于市场格局变更意义重大，那么怎样才能得其要领呢？请看从以下几方面揭示。用户忠诚度用户忠诚度取决于企业所提供产品和服务优劣，当然一个在战略上高瞻远瞩、战术上小心翼翼企业是不会忽略产品和服务质量。可是很多企业却只能在一定时期内售卖一个好产品，而没有在后续服务上给予重视，用户意见难以立即被反馈。产品需要依据需求异质性而做改善部分仍然维持原貌，用户会认为自己正确意见或好提议没有被重视，逐步产品失去了原有亲和力。一部分忠诚度很高用户开始流失，甚至整个市场严重滑坡才引发企业注意，显然为时已晚。4C原理告诉我们，用户现实需求、实现需求便利性、实现需求成本、实现需求所需沟通，正在影响着用户忠诚度。一家在上述4点做得炉火纯青，力臻完美企业，肯定会将在上述方面工作力度不足竞争对手用户群吸引过来，引发原本忠诚于对手用户转移，和其所占有市场大幅波动。开发新用户需求需要我们企业做好市场细分工作，尽可能满足用户需求异质性，同时开辟潜在市场和占领夹缝市场；实现需求便利性则要求企业做好销售网络铺建，增加终端销售平台数目，发明新购置方法，如网上购置、电话送货、电视购物等；用户需求成本降低将会极大刺激她们购置欲望和购置次数，商家薄利多销、降低分期付款利率、产业规模化、降低中间步骤等营销成本全部会使产品价格在价值保持基础上有所下降。实现需求所需沟通不仅仅指企业要有广告意识，更要知道沟通艺术，即采取适宜沟通方法打动用户。如软文促销、活动赞助、义卖行为、展览会、公益事业参与等全部能增加用户对企业好感和期望了解企业、产品欲求。企业最终取悦对象应该是用户，而非其它，因为用户消费行为才能使企业赚取利润。渠道忠诚度渠道并非单纯地指分销渠道，还包含供给链，即供给渠道在内。传统市场理念认为只有分销渠道左右市场销售业绩，其实不然。我们知道大凡成功企业全部会有得力原材料供给商，和随时能够开启贮备供给链；在企业生产任务繁重，定单丰硕情况下，一两个供给商完成原材料采购时间往往会使企业失去很多先发制人市场机会。因为部分企业缺乏和供给商保持良好关系经验和诚意，这使得供给商忠诚度变得恶劣；供给商往往会因为竞争对手哄抬原材料价格，和自己暴利思想对原材料掺杂使假，而使企业在紧要关头缺乏大规模生产合格原料供给，失去了全方面提升市场拥有率机遇。很多企业已经意识到了供给链忠诚度战略意义，于是全部极力去开发属于自己供给渠道，以确保在发动大规模市场侵略时，取得显著成效。最显著比如部分大型乳业企业和农副产品加工企业，它们为了增强原料供给保障和品控能力，全部兴建了大面积良种乳牛场、种植园，这种做法不仅能够降低产品成本，而且还能够在短期内缓解企业资金压力，可谓一举两得。短期内没有资金实力去建立自己供给渠道企业，则要慎重考虑怎样跟自己供给链保持实施力强合约关系。对于采取具牌扩张（OEM）企业则最好和取得质量认证企业合作，譬如ISO9002、ISO14000等，杜绝因产品质量波动引发市场崩解，也比较轻易取得用户认同。传统销售方法要求企业必需有相对质量和数目标分销渠道，在全部渠道均能够主动发挥销售和服务功效情形下，分销渠道数目寡众和产品销售总额多少和市场渗透率是成正比。这是激发企业完善销售渠道根本动力和目标所在。而缺乏忠诚度分销渠道，非但不能完成和企业协议所约定多种销售合作内容，而且还会在它利益需要时候出卖企业。很多销售渠道因为和企业只是单纯协议合作关系，所以缺乏长久对企业忠诚，加上客观市场改变和起源于企业部分原因，比如短期产品质量不稳定，自然灾难造成黄金季节供货短缺，广告投放力度较其它企业弱，合作条件没有竞争对手优厚等。只有从真正意义上改变企业和渠道之间存在关系，才会使渠道勇于和企业一起负担市场风险，只有和分销渠道采取有别于一般协议合作，才会组建出市场和企业规模挪亚方舟。在固定市场区域内降低分销渠道数目，培养真正骨干分销渠道，让它认为企业在要求其完成销售目标任务同时也帮助了它成长。一旦分销渠道意识到只有和企业合作才是真正意义上双赢时，那必将增强它抵御竞争对手无所不在、无孔不入市场颠覆行为能力，而且会使企业在渠道通畅形势下，有足够时间做好它项营销工作。在企业经营实力和控制能力许可情况下，企业能够考虑收编一部分分销渠道，使它成为自己子机构，完全避免竞争对手趁虚而入可能性。同时，产权属于企业分销渠道子机构，将会成为企业市场开拓排头兵、公布新产品橱窗，和向用户提供优质售后服务基地。现今超市集团为何要在个大城市攻城略地？就是要组建一支绝对忠诚分销渠道队伍，将自己市场之手伸向各个地域。没有忠诚度分销渠道有如一盘散沙，经受不住一点波折，随时会被虎视眈眈竞争对手纳入囊中；我们没有理由眼睁睁看着原本属于自己，认为坚不可摧市场阵地桥头堡被对手臣服。不管企业采取哪种经营模式，直营、连锁、金字塔型分销、复合直销，全部必需客观识别你渠道或你销售合作伙伴忠诚度，丝毫不可怠慢。任何漠视和分销渠道亲密合作企业，必将在它受到竞争对手攻击时遭遇分销渠道抛弃，变得孤家寡人，以后在市场拥有率上一泻千里。销售人员忠诚度在一味追求用户忠诚度今天，我们往往忽略了对于企业产品销售有载体作用销售人员忠诚度，我们企业往往只经过建立销售人员薪金等级制度，让她们被动地去挑战自己。我们销售人员到底需要一个什么样学习激励制度呢？因为有机会接触了安利部分营销知识讲座，赞叹安利在销售人员激进和奖励制度上高屋建瓴设计同时，不禁为中国企业职员激励制度捏了一把汗！安利企业产品专业知识培训相当有特色，并富有成效。首先它要求每个安利产品营业代表要有展示自我勇气，并熟悉产品性能、性价比演示、及其所独有销售主张（USP）。全部安利营业代表在掌握了上述基础销售技巧后，紧接着要增强自己和潜在用户沟通能力，于是便有了营业代表不停演示产品品质、正确使用方法，而且经过专业测试工具，诸如PH试纸酸碱度测试，使用户对产品功效认识由理论上升到实践，为深入说服其购置相关产品减轻了难度。安利培训不仅仅是聆听，更多是销售人员自我展示，是一个行为毅力积累。当然，在实际销售工作中会碰到各式各样问题，譬如用户不给你演示产品或服务机