绩效考核测试题

问题1:

完成这句话：“绩效评估是绩效管理这套大系统的一部分，而绩效管理又包括

和。”

r确立目标初定期进行非正式的检查。

r设立具体的短期目标部长期目标。

r团队的远景规划用组织的战略。

问题2：

你应该多长时间为每一个员工举行一次正式的绩效评估会议？

r每六个月一次。

c至少每十八个月（即一个半财年）一次。

r至少一年一次。

然而，为了有效地管理绩效，进行非正式、持续性的绩效评估同样重要。非正式会议上所获得的信

息能最大限度地减少正式年度会议上的“惊讶”现象。

问题3:

下列关于绩效目标的表述中，哪一个正确？

r目标必须具有挑战性，且能够达到。

r一个有效的目标总是蕴涵着有助于员工个人事业发展的因素。

r目标完美地反映了要为之奋斗的成果，但不必是一定能够达到的。

无法实现的目标会使人产生挫败感并缺乏动力。而且，虽然有利于员工个人或职业发展的目标非常

有用，但更重要的是，员工的目标应始终与组织的战略和方向保持一致。

问题4:

在准备正式的绩效评估时，谁应负责说明员工的个人目标？

r由直接下属来说明目标。

r由你和直接下属一起来设立目标。

r作为经理，应由你来设立。

目标应该能够产生你和这名员工都会看重的结果。除非这名员工非常执着于某一目标，否则他或她

在遇到困难时就可能失去动力。

问题5:

当安排绩效评估会议时，以下的地点中，建议使用哪一种作为理想的场合？

r远离工作场所，在一个中性的环境中，比如说餐厅。

r就地，在一个工作场所中。

r就地在员工的办公室中。

建议你别在员工的办公室进行评估，也绝不耍在非工作场所进行，比如餐厅。选择可以将干扰减小

到最低限度的时间和地点。

问题6:

当你准备绩效评估会议时，你应准备好已填好的一张评估表、一份评估期间的目标说明，以及一份

该员工己完成的绩效评估表（如果有的话）。还需要什么其它重要的文件？

C一份员工的岗位描述。

r一份组织战略副本。

r一份该员工以往评估结果的副本（如果有的话）。

评估会议除了审查员工的绩效是否符合所定目标并与组织的战略和方向相一致外，还可适时地审查

员工的绩效与岗位描述的一致性。

问题7:

在为评估会议做准备时，可考虑将“360度反馈”作为一种信息来源方式。那么，“360度反馈”

的涵义是什么？

r来自于同事对该员工直接观察的反馈。

r包括员工的自我汇报在内的反馈。

r来自于客户、同事，如果可行，还应有该员工的直接下属的反馈信息。

问题8：

当实际进行评估会议时，在什么时候让员工做自我评估较为合适？

r在你做完绩效评估和给出反馈意见之后。

r在最初说明完本次评估的目的和要求之后，在你给出反馈意见之前。

r在你给出反馈意见之前之后都可以，要看员工自己认为哪一种更适合自己。

问题9:

在讨论绩效问题时，有一种建议的方式是“辩别绩效差距”。那么，什么是绩效差距？

r是界于员工绩效目标与实际绩效表现之间的差距。

r是界于员工能力与组织战略间的差距。

r是界于员工绩效表现与岗位责任描述之间的差距。

问题10s

在主持绩效评估会议时，不耍让绩效评估表主导了会议的进程。错误还是正确？

r错误。

r正确。

那样做会将你和员工局限在一种针对具体问题的逐款逐条的谈判中，并会让员工变得自我封闭。

以绩效管理代替绩效评估！

蒙西•威廉斯(MonciJ.Williams)

对一名经理来说，将绩效评估结果递给下属时的胆战心惊无疑仅次于

他从上级手中接过对自己的评估结果时的紧张感。从最糟糕的角度来说，一份绩效

评估报告只不过是老板给下属的一张成绩单、一份关于下属工作合格与否的判决

书。无论如何分解、润色、巧饰，绩效评估所传达的信息总是最后归于一点一一”

这就是你做错的地方"。只有虐待狂才会愿意把这样一种东西送到办公桌对面惴惴

不安的下属面前。

或者，让我们来看看另一种经常发生的情景：费时的准备、堆积如山的文件随着向

经理汇报工作的人数的增加而成倍增长，最后以一系列呆板的套路而告终，而在这

些套路中没有实际讲出来的东西才是最该让人担忧的。所有的人都不会太难堪，却

也得不到任何有用的结果。所有这一切更像一场电影拍摄中的排练，而非发生在一

个管理有效、迈向新世纪的企业中的情形。

所以，随着工作中待人方式的更新和进步，管理专家必定会意识到传统绩效评估的

不足之处。他们也确实在10年前就已经开始意识到了。高级经理们迫切需要实现

结果，咨询顾问们则迫切需要帮助他们实现结果，他们认识到：传统的绩效评估对

员工个人毫无用处，对企业实现目标也并未起到应有的作用。

位于明尼阿波利斯城的从事人力资源培训及咨询的国际人事决策公司(Personnels

DecisionsInternational)和位于彼兹堡的培训咨询公司前程顾问国际公司

(DevelopmentDirectionsInternational)的专家，以及越来越多的人力资源经理

和公司运营经理们将绩效评估及其所采用的单向反馈称为〃老古董"，即一种以工业

化为基础的管理体制的遗物，其有效性早已因新的竞争需要和变化了的员工期望而

过时。

因此，让我们忘掉绩效评估，转而思考绩效管理一一这样说也许有些刺耳，但这预

示着一种变革的到来。前者大多是一次性的、单向的成绩单而已，而绩效管理则是

双向的、连续观察、交流、思考、计划、指导的一个贯穿全年度的过程。专家们的

意见是，借助于绩效管理而非单纯的评估，公司可以在大量节省经理们的时间和精

力的情况下提高员工的工作绩效，从而提高整个公司的绩效。已经采用了绩效管理

制度的经理们也得出了同样的结论。

绩效管理：理论

尽管对一名员工的工作进行评估仍然是绩效管理中的一个重要部分，但这〃评估”是

以专家所说的授权为最终目的，而并非仅仅是评定。绩效管理将对员工的评估与双

向反馈、发展及设立目标结合在一起。人力资源和薪资福利专家多年来一直试图将

对高级经理的评估和薪金福利与企业的绩效结合起来，而最新的绩效管理制度则将

评估、发展、目标设置与公司为全体员工设置的财务和战略目标紧密结合在一起。

最重要的优点在于：从实际效果来看，这些已被越来越多的公司所采用的新制度能

够在很大程度上管理员工的行为。采用管理优势体系的公司不仅仅谈论诸如顾客满

意度、市场领导力这样的崇高使命或战略目标，而且实际界定能够体现这些目标的

具体行为，并将它们向员工进行传达，然后评估他们在这些具体行为上的表现以及

他们完成量化目标的成果。

在这些体系中，评估不是终点而是起点。管理者和员工一起研究员工欠缺的技能和

公司在今后要求员工掌握的技能。有了这样的帮助，员工得以制定出一份自我发展

和培训的计划，从而使自己掌握期望的行为。

绩效管理：实践

超越极限公司(TheLimited),一家年销售额达100亿美元的零售公司，拥有14种

不同的零售业务和5家非零售分公司。这家公司两年前以一套新的绩效管理体系取

代了原来只以员工是否完成了目标工作量为准的评估制度。主管组织与领导力发展

的副总裁鲍勃•迈尔斯(BobMyers)说，公司当时处在一个紧要的转折关头，根本

无法确定经理是否在开发有助于公司应对现有和未来挑战的技能。作为长期将权力

下放到各个下属单位的分权型组织，公司进入一个新的凝聚阶段，那就是让中层经

理们在为更广阔的公司目标做贡献方面担负起更大的责任。但同时，公司又不想牺

牲曾在其成功过程中起到关键作用的创业动力。

通过与人事决策公司的合作，超越极限公司选定了19种中层经理应该具备并展示

的才能，其中包括战略思考能力、计划能力、执行能力等等。迈尔斯先生设定以这

19种技能的进步为测评标准的一套新体系，其结果是个人绩效明显提高了，原因

很简单，那就是〃员工绩效提高是因为他们有了更加明确的努力方向"。

南卡罗来纳州的格林威尔医院系统(GreenvilleHospitalSystem)在两年前采用了

由前程顾问公司设计的一套综合绩效管理体系。服务于该系统的管理者们看到了同

样的效果。由于当地医院合并成为一个统一的系统，成本控制问题显得异常重要，

于是格林威尔医院系统以新的体系取代了原来的绩效评估过程。与公司相信员工的

具体目标有助于实现公司目标一样，该医院系统的这套新体系界定了绩效的方位，

即员工的具体行为。

除了成本控制之外，界定目标还包括优质客户服务、合作精神、主动性等等。这些

具体行为根据公司的战略目标被赋予不同的等级值。新体系中还包括一个可能会令

终日被文字工作、报告和电子邮件包围的经理们很感兴趣的元素，那就是由员工而

非经理负责记录和汇报自己在规定行为方面的表现。

格林威尔医院系统负责物资管理的执行董事杰克•麦考利(JackMacauley)认为，

将绩效评估和员工个人的权利与公司的权力结合起来使成本控制更加容易。”要控

制成本，采购工作必须征询门诊医生的意见，反之亦然，没有一个人可以单独决

定。绩效管理使每个人都注重互律合作和团队的力量。”

客观应用的关键：沟通与交流

实际上，希望影响下属绩效的经理并不总是需要求助于一套复杂的公司制度。最有

效的绩效管理方式建立在长期实践的基础上，尽管这些实际经验可能不够有效，那

么只要努力使他们更有效即可。最重要的是，这些新的方法提供了绩效管理中最基

木、最困难、最重要的部分一一如何与员工交流一一所需要的具体战术。

1让”随时随地交谈〃成为你的座右铭。

绩效管理中很重要的方式问题实际上是个时间的问题。绩效专家长期使用的词汇是

"持续对话”。新的绩效管理体系的倡导者建议，经理与每一名下属在一年中都要进

行三至四次有关绩效方面的谈话。至少，绩效"评估”，也就是说，对完成预先制定

的可测量的目标的进度进行的审查，应该作为每次谈话的一部分内容，而不是都堆

在年底那段可怕的"会议期”。

持续反馈给予员工随时调整行为的机会。正如位于彼兹堡从事人力资源咨询服务的

凯特利斯公司(CatalystSystems)的主管简•申克(JaneSchenck)所说：“员工完

全能够象一枚制导导弹一样，随时可以根据需要调整方向"。而彼兹堡人民天然气

公司(PeoplesNaturalGas)营运副总裁托马斯•韦斯特(ThomasWester)认为，"

绩效评估不是一个孤立的事件，也并不仅仅限于公司所规定的正式程序，而是要看

实际工作中不断发生的一点一滴”。

2交流对员工的期望值。

根据韦斯特先生的观察，”缺乏交流意味着员工自己去填补空白，即按照自己的想

象行事。”但是，合理期望员工象一个成熟的团队成员一样行事，与期望员工对你

的想法不言自明之间总是有很大距离的。据此，韦斯特先生认为，”管理者的作用

就是向员工传达期望值并解释原因。”

从这一点来说，单纯的反馈和真正的沟通是有严格区别的。反馈大多时候只是一个

单向的信息站，而且可能会引起敌意。如人事决策公司的戴维•彼得森(David

Peterson)所说的，”反馈传统上来说只是交流关于过去表现的信息，却不包含关于

期望值的交流。因此它对于洞察力并无帮助。”

对期望值的交流对于所担任的职务有所变化的人来说可能会显得尤为重要，并且很

有效。举个例子说，当一位产品经理升任总经理时，可以对他说："我们认为你是

位很好的团队领导者一，善于及时处理事务和控制成本开销。现在我们想请你运作整

个公司的业务，将注意力放在全公司的财务状况上，考虑利润将从何而来。”

3正面反馈是必需的犒劳。

工业心理学家(也包括婚姻咨询专家)认为，人们最乐于接受批评的比例是1：

3,即每一条批评意见应伴随三条褒奖意见。

4将对过去表现的评价与未来目标结合起来。

员工无法改变过去，但他们可以决定从现在起如何做。所以在与员工谈话中最有效

的立场是着眼于将来可采取的建设性行为。“如果我们没能取得X,让我们想想是

为什么。是不是目标订得不切实际？有没有你觉得需要加强的技能？如果有，我们

可以列入你下一年的发展计划当中。”

5不要摆老板架子。

尝试着做个教练。注意上面提到的例子中所用的"我们"一词，这包括你在内。根据

人事决策公司彼得森先生的意见，防止员工对你的意见持有敌意或抵触情绪的最好

办法就是与员工建立伙伴关系，从而使培训指导成为经理与员工的关系中司空见惯

的一环。

人事决策公司的咨询专家们提醒他们的客户注意抓住"指导机会”，即那些使经理有

机会对下属稍加点拨的事件。

的确，绩效管理不仅仅是谈话，它是经理的态度和立场。韦斯特先生称自己从双方

关系考虑问题，而绩效管理是他与下属之间关系的经纬。他说，绩效管理象体育运

动中的教练工作一样，是一门艺术。

6关注行为而非个性。

举个例子来说，假设你有一位下属名叫萨莉，她是一位技术奇才，但有些不安分，

需要感觉到自己的优越，总是试图通过向全世界表现她比同事们聪明来证明她的优

越感。在最近的一次会议上，她打断乔的讲话并对他指手划脚。

会后的第一次最佳”指导机会〃是：经理可以将萨莉的注意力引导到意见交流上来。

萨莉的经理应该只是问她"你有没有意识到你打断了乔的话并对他指手划脚？”，而

不应该下结论说她让人讨厌、傲慢自大、或令人愤怒，甚至躲避她。

7帮助员工明确对于某种行为期望的结果或不愿见到的结果。

持续反馈包括强化员工的正确行为，也就是那些公司认为有助于实现公司目标的行

为。所以经理应该对员工说：“你在处理那件客户投诉中，安排客户免费将产品运

回公司，这表现了你的主动性。”

在萨莉的公司，经理可以提这样的问题："你觉得乔和其他人会怎么想？经理也

可以提醒萨莉，人们一般倾向于对"万事通"避而远之，如果她继续那样的行为，她

可能会发现自己在公司中很难提升甚至将无法在公司立足。

人事决策公司的咨询专家称之为〃相关反馈”，但韦斯特先生认为这只不过是常识而

己。他说：“每个人都以不同的参照物来看待眼前这个世界"。因此应该找到他们的

参照物并加以利用。如果韦斯特先生是上述案例中的经理，他可能会继续与萨莉交

谈，询问她的职业目标以及她希望留给别人一种什么样的印象等等。萨莉可能会回

答："我希望被看作所处领域中技术能力最强的人”。而韦斯特先生则会回答：”好

啊，我想你正在朝着那个方向发展，但我想问的问题是一一你要付出多大的代价