【管理会计在伊利企业绩效考核中的运用案例探析11000字（论文）】

管理会计在伊利企业绩效考核中的运用案例分析目录1绪论 11.1研究背景和意义 11.2研究内容和方法 11.2.1研究内容 11.2.2研究方法 22理论基础 22.1绩效考核及绩效考核方法 22.1.1目标管理法 32.1.2平衡计分法 32.1.3关键指标法 33伊利集团简介和绩效考核体系的分析 43.1我国食品饮料企业绩效考核概况 43.2伊利集团简介 53.3伊利集团绩效考核体系现状 63.3.1考核依据 63.3.2考核对象 63.3.3考核方法 63.3.4考核标准 73.3.5考核流程 83.3.6考核结果 104伊利集团绩效考核存在的问题 144.1考核指标设置不合理 144.2对绩效考核认识不足，缺乏战略目标的契合度 144.3缺少跟踪与沟通 154.4绩效结果应用不足 155完善绩效考核体系的建议 165.1增强绩效考核意识 165.2健全绩效评估指标 165.3考核结果应公平、公开、公正 16参考文献 18附表 191绪论1.1研究背景和意义在这个改革开放、全球化的进程不断加快时代大背景下，我国的各种企业都获得了稳定而快速的发展，这也成为我国经济增长的重要推力。但由于企业所面临的经营环境和市场竞争也随着经济的发展变得越来越复杂，导致企业在经营管理方面还存在着许多的问题，怎样在这样的环境下保持独有的竞争优势成为了企业需要解决的首要难题。在人力资源管理之中绩效考核作为其重要组成部分之一，毫无疑问的发展成为企业提高管理技能，提高竞争力的强有力工具。绩效考核的评估链接在绩效管理中起着重要的作用。科学有效的绩效评估系统可以有效地帮助公司创造更大的经济效益并实现其战略目标。因此，公司必须逐步找到并建立合适的评估方法和系统当前，尽管我国许多公司已经进行了绩效评估，但通过大量的研究和实践研究发现，有效地发挥绩效评估的作用绝非易事。大多数公司都面临许多问题，例如，一些公司高管层对绩效评估的了解不够深入。忽略了绩效评估与公司战略、公司文化和组织结构密切相关，缺乏有效地绩效评估，绩效考核体系不健全、考核方法不完善是企业绩效考核面临的最大问题，而这些问题会导致企业工资支付或晋升过程中缺少客观的参考，降低了准确性。服务不能实现公平正义，损害员工的积极性和创造力，损害公司经济效益的提高和公司健康发展。因此，良好的绩效评估可以在一定程度上有效的激发员工的工作热情，提高他们专业技能的能力，以确保高效的工作流程，提高组织部门的运营效率，促进组织部门的扎实发展并最终取得胜利为公司以及公司员工赢得胜利。食品和饮料企业是在整个经济发展中发挥重要作用的行业。但其产品、生产和运营流程以及人力资源管理与其他行业有所不同。社会对其产品需求量远远高于其他行业，所以要求其具备更高速、更优质的生产速度，在运营流程及人力资源的管理上也相应要具备系统的管理方式。所以本文选取以具有食品饮料背景的伊利公司为研究对象，对伊利公司绩效考核设计充分考虑到了行业特点和公司管理特点。本文该主题对食品饮料企业的绩效考核研究具有实践意义和参考意义。1.2研究内容和方法1.2.1研究内容第一章：研究背景和研究内容等相关介绍。第二章：查阅并学习相关理论，对绩效考核及其方法应用的相关理论文献整理、借鉴，为论文提供理论支持。第三章：通过查阅资料、问卷调查法等了解伊利集团简介和绩效考核体系。第四章：对伊利绩效考核的现状进行分析，研究其考核体系进而发现问题分析问题出现的原因。第五章：根据伊利集团自身特点给出完善绩效考核体系的相关建议。1.2.2研究方法本文采用的研究方法包括：（1）案例分析法。最初，案例研究是在教学中引入高级管理人员和公司时采用的重要培训方法，后来许多公司将其作为培育成功的公司员工的重要方法。使用这类培训大大提高了企业的理解，改善了员工之间的正面关系，提高了员工解决问题的能力，增强了公司的凝聚力。是指利用收集到的文件对一个物体进行分析以提供一个普遍、普遍的框架方法。（2）问卷调查法。问卷调查法是研究人员采用标准化方法分发或邮寄，然后对问卷回收整理，并通过统计分析确定结果的科学方法。（3）文献查阅法。文献研究法的过程包括查考、研究、整理资料，以及通过对文献的研究获得事实的科学理解的方法文献法是一种历史悠久、而又富有生命力的科学研究方法。2理论基础2.1绩效考核方法绩效考核在日常生活中被称为绩效评估或者“考绩”。公司里每位员工所做的工作都可以根据绩效考核制定各种科学的定性和定量的考核方法，用来评估员工行为及其对公司的贡献或价值的实际影响。绩效考核作为公司人力资源管理的重要组成部分，是管理公司的强有力手段。绩效评估通过评估的方式来达到提高每个人的效率、实现公司目标的目的。在公司中进行绩效考核前需要做足大量准备工作。首先，必须科学地解释绩效评估的重要性，以便整个组织具有统一的理解。现代公司不可缺少的管理工具就是绩效考核。这是一个能够定期检查和测评员工工作绩效的管理系统。它对上级或相关人员对员工的工作进行系统、有效的评估。不仅确定了每个员工对组织的贡献或不足，而且还可以提供重要的评估数据以便于整体人力资源的管理，进而改进组织的反馈功能，改善员工绩效等等。也可以作为公平合理酬赏员工的依据。绩效考核的常见方法有：目标管理法、平衡计分卡、关键指标法等。2.1.1目标管理法目标管理是先由企业最高层领导在有限的时间范围内制定的有关企业期望达到的总目标，再由各部门、全体职工根据总体目标的具体要求，制定分目标，并积极主动地找方法实现这些目标的管理方法。2.1.2平衡计分卡平衡计分卡就是由多个层面或层面的指标、企业或分部把业绩评分系统化地加以划分。将组织战略的实施建立在四个领域:财务、服务对象、内部活动、学习和成长。同时把组织的战略落变成可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。2.1.3关键指标法关键绩效指标法：同义词KPI一般指关键绩效指标法关键绩效指标法关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通过对企业内部流程的输入端、输出端的重要参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,它将企业的战略目标分解为切实可行的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI明确了各个部门的部门主管的主要责任，同时明确了各个部门人员的业绩考核指标。切实可行的KPI体系的建立，是绩效管理做到最好关键。它也是一种量化指标，用于衡量工作人员工作绩效，是绩效计划的非常重要组成部分。使用KPI方法时要考虑的问题：一是KPI指标很难定义，过度依赖评级指标很容易导致机械刚性评级。二是在制定绩效指标时，努力改善指标的适用性和功能性，三是各项指标应与公司的战略目标相一致。四是在选择公司绩效评估时，应该选择重要的核心指标，而不是追求完整性。2.2绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立存在又互相联系并能够完整表述评价要求的考核指标构成的评价系统，这是一个有助于评估员工的工作状况的体系,不仅是员工考核工作的基础，也是确保考核结果无误和公平的重要因素。评价指标是能够反映业绩目标、工作意愿和业绩水平的数据，也是绩效考核系统的一个基本单位。3伊利集团绩效考核体系分析3.1我国食品饮料企业绩效考核现状随着全球经济飞速发展，我国食品饮料企业作为传统劳动密集型性企业,盈利空间逐渐缩小，企业发展面临着巨大挑战。现阶段，如何增强企业竞争力，充分利用人力资源优势，发挥绩效考核的积极作用，提升企业竞争力已成为企业发展的重中之重，这要求食品饮料企业必须主动参与和适应竞争，提高企业管理水平。一直以来，我国食品饮料企业核心竞争力不强，普遍存在缺乏科学、客观和规范的考核方法和考核工具。怎样根据食品饮料企业自有特征，构建科学合理的绩效考核体系，对员工绩效进行管理，充分发挥绩效考核的突出优势和积极导向作用，推动企业不断提高管理水平、增强核心竞争力，完善经营管理能力，这关系到食品饮料长久盈利和可持续发展能力。当前，在中国食品饮料企业的绩效考核管理过程中往往存在以下问题：一是公司的管理层缺少绩效评估的意识，主要表现在：首先，领导者对管理会计的理解存在偏颇，并且大多数公司不从事专门的管理会计；其次，管理人员不重视管理会计的相关知识，基层财务人员无法完全理解管理会计的理论和应用；二是绩效指标体系不完善。部分公司仅使用财务指标进行考核，但与管理会计所要求的财务数据存在较大偏离，造成管理水平的低下，导致管理会计发挥有效作用；三是财务信息化管理水平不高目前，部分公司没有成立专门管理机构和财务部门专注于公司战略目标，管理会计没有得到足够的重视。加之国有企业对管理会计相关知识了解的欠缺，致使管理会计相关应用软件的开发被延迟，造成了管理会计的推广被严重的限制。另外企业对基础的管理会计技能由于缺乏对教育和培训的重视，导致了基础管理者的基本理论和应用缺乏，而这可能会影响公司的经济利益进而直接影响管理会计在企业中的推进。3.2伊利集团简介总部位于内蒙古自治区呼和浩特市的内蒙古伊利实业集团有限公司（以下简称“伊利集团”）。拥有全中国最大且最优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，主要生产具有清真特色的“伊利牌”系列产品在中国得到了极大的反响，现主要产品包括雪糕冰淇淋系列、奶粉奶茶粉系列、液态奶系列等8大系列品种包括500多个。伊利集团凭着过硬的品质和良好的服务，将其产品畅销全国各个省市，现在已成功进军香港、澳门市场，深受全国各地消费者的青睐和推崇。2003年底，伊利的冰淇淋系列产品九年以来产销量稳居全国一位，奶粉、奶茶粉产品的产销量也位居全国前三名，液态奶销量更是夺得全国第一位。伊利集团公司下设有四大事业部——冷饮事业部、

液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部，并通过兼收并购、资产重组等方式在北京、天津等地打造了优质的生产基地，形成了资源优势、技术优势、资金优势、体制优势、市场优势、人才优势和品牌优势等多重优势，慢慢形成了生产及销售影响全国的独具有伊利特色的“中国伊利”战略格局。伊利集团组织结构图如图1所示：注：图表资料来源于知网图1伊利集团组织结构图公司设立的四大事业部包括公共事业部、行政部、人力资源部、监查室、财务管理部，技术部门包括质量管理局、研发部、设备管理部，生产部门包括供给保障部、生产管理部，营销部门包括物流管理部、销售部、市场部。伊利公司通过收购兼并在多个城市形成的多种优势，简单的形成了“中国伊利”战略格局，无论从生产层面来看还是销售层面来看都具有巨大的影响力。3.3伊利集团绩效考核体系伊利集团在进行设置绩效考核的时候，考虑到了各个部门间的协调，运用平衡积分卡等方法将战略目标进行分解，分析整个企业外部行业市场环境。其次确定影响企业绩效的关键指标，明确各个部门的战略目标，绘制战略地图，通过查找资料收集相关信息，完善并修订最终指标，最后进行整体的绩效考核分析和建立。伊利集团是当前中国所有的乳制品公司中规模最大的，拥有最全面产品线的公司，无论从企业产品规模上看还是从企业管理体系来看，都很全面。奶粉事业部作为伊利集团重要部分之一，其绩效考核系统能很好地反映伊利集团绩效考核体系整体水平的优劣。因此，本文选取伊利集团奶粉事业部作为研究对象。为了让员工工作考核更加科学全面、客观公正、简便实用、合理准确,以达到有效实施激励措施的目的，伊利集团规范绩效考核行为。具体措施如下：3.3.1考核依据绩效考核是根据奶粉事业部每年的计划和每个部门具体的管理目标计划、在职者关于在职职位的说明书、现任运营商对职位描述以及职业的相关管理规划的主要年度目标进行的。3.3.2考核对象考核对象包括被考核人和考核人。在每一年的年初接受考核的对象应该和领导、同事在奶粉事业部或者其他相关会议上一起制定新的一年的工作目标及计划，然后共商讨以确定考核的根据；在一年结束的时候，对应目标计划和考核根据填写完成的情况，以此作为考核的材料。接受考核的对象有权利对考核结果进行确认和申诉。参与考核的人员人主要有绩效考核相关委员会、直接主管、同事和直接下属。3.3.3考核方法先要确定考核的机构：绩效考核委员会，人力资源部以及其他部门共同构成奶粉业务部绩效评估的组织机构，每个机构均对被考核的对象负责。在评估期间（年度评估和半年度评估），奶粉事业部成立了绩效评估委员会，该委员会不是一个成立的机构。您的主要职责是验证绩效评估计划的科学性，公平性和可行性以及每个职位确认的绩效评估结果的准确性。根据奶粉业务部的年度管理计划，应聘者职位描述和关键管理计划进行行政绩效评估。绩效评估委员会由奶粉业务部总干事，营销副总干事，主任，人力资源主管和财务主管组成。它还可以雇用1-2名员工参加委员会的工作。人力资源部负责制定绩效评估计划，培训评估师，组织和监督评估，应用评估结果以及存档评估材料。每个部门负责员工评估的具体工作，并将员工评估的结果报告给人力资源部门。考核方法和周期：根据考核对象对奶粉事业部的管理的位置，职责和重要性，实施不同的考核模式和不同的考核周期。奶粉业务部实施执行绩效评估委员会（营销副总干事，销售经理和营销经理）模型，该模型每六个月进行评估，在每一年的七月份和一个会计年度结束后的一个月之内实施。奶粉业务部门基于直接上级的评估结果，为中层管理人员实施了360度评估模型，主要状态每季度评估一次，并在下一季度开始的两周内实施。

奶粉业务部门为基本管理人员实施直接主管评分模型。直接主管应基于360度考核模型进行评估。季度（月）评估将在下一季度（月）开始的一周内完成。

奶粉业务部门为普通员工实施了直线经理评估模型。直属经理应基于360度评估模型进行评估。评估每季度（月）进行一次，并在下一季度（月）开始后的一周内完成。3.3.4考核标准考核评分标准：考核员仅根据运营和管理目标以及目标的实现情况进行评估。除了评估绩效评估委员会和360度考核之外，为避免直线经理进行狭窄或宽松的考核，要确保考核结果的公平公正，考核中员工的平均分数。高于本部门经理的考核分数。为了组织和进行绩效考核，应制定各个岗位的考核计划，并提交给奶粉部绩效考核委员会审查。绩效考核计划应当明确考核人员，考核方式，时间段，依据，内容和权重，结果处理，基本程序等内容，并附有考核规模和考核摘要表。3.3.5考核流程伊利集团奶粉事业部的考核流程如下图2所示经营计划与职位说明经营计划与职位说明书职位绩效计划考核结果汇总确认结果、存档考核结果的运用直接主管考核委员会下属财务部被考核人同级是否同意考核结果审查结果是否有异议图2伊利集团奶粉事业部考核流程图3.3.6考核结果依照考核的结果将全体员工的考核所得分数分为A、B、C、D、E五个等级，同时按照其占比排序分等级，如下表所示。等级ABCDE所占比例5%20%60%10%5%考核的结果根据目标计划完成的多少以及经营的能力综合评价而来确定，如下表所示。等级得分区间标准A大于95分已经远超所任职位要求，具备一定的创造的能力，远远高于期望值，能很好地胜任工作。B80-95分较多的超过了职位的要求，能够做好本职工作且让人满意。C65-80分基本符合任职的标准。D50-65分低于任职的水平，没有达到期望值，不能做好工作，需要后续的改进提高。E小于50分远远低于期望的水平，与任职的差距还很大，存在的问题很多，水平不高，需要加强学习并改进。考核结果原则上在部门内部或一定的层级上按照一定的比例每年进行核算等级得分区间所占比例A大于95分占所在部门人数的5%以下B80-95分占所在部门人数的35%以下C65-80分占所在部门人数的40%以下D50-65分占所在部门人数的15%以下E小于50分占所在部门人数的5%以下被考核对象需要对结果签字确认。若对考核结果存在异议，首先应当通过沟通去尝试解决。在沟通不能解决的情况下可以向上级申诉考核结果，并拥有最终的裁定权。（1）高层经理考核内容界定比重来源举列关键经营目标关键业绩指标（KPI）60%年度经营管理计划销售量（额）、库存等关键管理目标（KMO）30%年度经营管理计划事业部规划制定、管理创新职责履行除关键目标外的其他职责10%经理职位说明书日常完成的工作处理考核结果：考核委员会的总分减去最高和最低分即为应该用于绩效补偿的最终评估分。基本公式是：AV=（TP-Max-Min）/（N-2），AV是最终平均分数，TP是总分数，Max和Min是最大和最小值（如果有的话）以上的分数同为最大或最小则只需要减去一个最大或最小即可。N是评估委员会的成员人数。（2)中层经理对奶粉事业部的部门经理实行360度的考核，考核周期为每季度一次，在下一个季度开始的2周后实行，营销副总经理或者总监占比60%；其他部门经理占比15%；下属主管和一般职员占比15%；财务部门占比10%。内容界定比重考核人举例关键经营目标关键业绩指标（KPI）20/30直接主管销售量（额）关键管理目标（KMO）30/20直接主管部门的重大创新履行的职责除关键目标外的其他职责10/10直接主管日常的工作关联合作同级别的合作能力和结果15/15同事见考核量表领导领导能力15/15下属见考核量表费用控制预算控制能力和结果10/10财务资产部见考核量表考核结果的处理：直接主管和财务部门]的考核得分直接进入最后得分,同事和直接下属遵循下列办法:汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分,应用于绩效工资。其基本公式为:AV=(TP-Max-Min)/(N-2),AV为最后的平均得分,TP为分数,Max和Min是最大值与最小值(若存在两个以上的分数同时是最大值或最小值,那么只需要减掉一个最大值或最小值就可以了),N是考核的人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。（3)基层经理直属经理对基层经理的绩效评估基于绩效指标的KPI（占总绩效的80％）和主要管理目标KMO（占总绩效的10％）。这些目标由奶粉业务部的年度业务计划确定，包括销售量（金额）主要管理创新等。主要业务活动以外的基层经理占所有绩效评估（包括完成日常工作）的10％。考核结果的处理：直接主管的评估等级是最终分数，适用于绩效补偿。直属经理对基层经理的评估结果应充分反映在评估结果中，该评估结果基于评估者的实际绩效。应清楚地区分每个评估人员的评估结果，并且不应进行均等的评估。直属经理在评估中的实际表现用作评估直属经理协作能力的前提。（4)一般人员考核内容和权重，员工绩效评估主要基于绩效指标的KPI，这些绩效指标占总绩效的70％。这些目标是由部门的年度计划，部门外部员工的任务绩效，工作技能和工作态度的评估确定的。关键绩效指标KPI占权重的30％。考核结果的处理：直接主管的评估等级是最终分数，适用于绩效补偿。3.4关于伊利集团绩效考核体系评价为了获取伊利集团奶粉事业部对其部门管理人员的绩效考核更全面、深入的信息，现选取奶粉事业部部门人员开展问卷调查（问卷调查见附录）。本文选取100各个层级的职员，涵盖公司的高层经理、中层经理、基层经理和一般人员。本次调查一共发出了问卷100份，回收的问卷率为100%。被调查者所属岗位普通员工部门领导高层领导人数占比60%30%10%对绩效考核满意度调查非常满意比较满意需要改进大部分需要改进人数占比7%12%75%6%绩效考核指标科学性调查十分科学比较科学需要完善人数占比23%32%45%绩效考核指标与企业战略目标一致性调查十分一致较为一致不清楚人数占比10%25%64%考核结果应用充分性调查十分充分较为充分需要完善人数占比23%28%49%通过研究伊利奶粉事业部的绩效考核，及问卷调查结果的统计，可以得出以下结论：一是部门职员对当前执行的绩效考核的满意度不高。有81个人认为现存的绩效考核体系仍旧需要改进，只有仅仅7人对当前考核体系算满意。二是在绩效考核的指标的设置方面，绝大数人认为在绩效考核的选取上还有待进一步完善，缺乏较为全面的科学性和合理性。现行的绩效考核指标没办法对员工工作具体全面的反映，存在一定偏差。三是员工对部门的战略大目标甚至自己工作的目标都没有清楚的认识，对两者问联系的认识更是少之又少。四是现在的绩效考核在应用环节方面的应用不足，49%的员工觉得考核结果的应用还有很大的空间提升。4伊利集团绩效考核体系存在的问题4.1考核指标设置不合理由于我国长期以来的传统管理思想的熏陶，评定绩效的过程中，绝大多数企业只注重产品的利润，而很少给予其他方面的指标关注。总是过于看重投资人的利益回报，过于重视财务指标，这就很可能引起企业的短期行为的发生，也会造成员工行为的短期化，长期来看不利于企业的发展，同时也使企业失去竞争优势积累的机会。伊利奶粉事业部对职员的考核，也多以职业绩效为考核指标，仅从职工指标的角度进行考核。而淡化业务指标，例如服务质量的优劣、客户满意度的高低及个人学习和培训等多个方面，涉及范围却很少，或者基本没有。这些指标虽没有直接体现在职员考核的过程中，但是对整个部门的完成战略目标有巨大影响。客户对整个战略目标的实现起着非常重要的作用。所以，在进行绩效考核时，应当重视客户，同时将客户作为不可缺少的绩效考核指标列入。4.2对绩效考核缺少认识，战略目标的契合度低。绩效考核的工作开始前,没有对被考核者和考核者进行相关培训和宣传工作。或者有过宣传，但也只是对公司的业务表面进行的，而对于绩效考核的目的、作用、意义，还有推进中的相关的研究思路并没有介绍。考核本是一个实现、推动和保障公司战略目标过程，然而绩效考核的意义却只有少数几个公司高层能清楚明白。接受考核者并没有清楚的认识，对其考核过程的实施也缺少明晰的思路，所以绩效考核难以深入和推进。也有部分人虽然对自己绩效考核的指标有所认识，但也做不到把自己的绩效考核目标与公司的战略大目标结合起来。职员只看到自己的部分，对整个公司的考核体系却缺少。4.3缺少跟踪与沟通绩效考核的过程是处在一个动态的持续变化中。通俗的来说其实就是被考核者和考核者相互沟通、彼此评价的过程。所以交流应该贯穿于整个考核过程，保持沟通让各阶段的障碍得以消除，也便于绩效考核发挥出最好效果。考核前期的有效沟通，会让被考核者对绩效考核思想有清楚地认识，有效推动绩效考核目标达成。绩效考核的跟踪和沟通，同样应该贯穿于整个考核过程中，而应该将眼光集中在期末的简单的一个得分数字。绩效考核者作为接受考核者的上层领导，在工作中需要无时无刻去了解员工工作的动态，成员在工作中遇到的困难作为上级应当及时的指导和沟通，给出相应的建议。但在一般绩效考核流程中，考核者通常只是在一个考核周期结束后，对照一开始就制定好的考核内容和评价准则，对员工给出一个大概的绩效考核得分。绝大多数考核者对被考核者在期间内的工作关注很少，更很少对其工作给出具体的工作指导，只是在期末随便填表，打分。4.4绩效结果应用不足绩效考核的目的是为了实现公司最优化的可持续发展。它的考核也不置可否的需要成为员工加薪、升职、培训等方面结合，同时需要将绩效考核结果和人力资源的管理相结合，一起推动企业良性发展，最终达到绩效考核的目的。但在这次绩效考核中，绩效考核的结果仅是评定任务是否完成，考核结果仅供参考的阶段。绩效考核结果的应用只是作为奖金的发放的依据，和晋升、培训基本没有关联。绩效考核结果作为管理公司的环节之一，原本应当与公司中其他的管理流程环环相扣，但当前对职员的绩效考核则成为一个独立的环节，绩效考核的结果没有得到充分的应用。这说明绩效考核没有好好的推进下去，也没有为公司的管理提供优质辅助的结果应用信息。5完善企业绩效考核体系的建议5.1增强绩效考核意识完善绩效考核的建议增强管理会计的应用意识加强管理会计的应用意识是公司管理会计的绩效考核应用程序的关键。在企业绩效管理方面，这是传统的构想，加强对管理会计的学习和理解，重视管理会计的应用为了使人们深深植根于管理会计应用程序的意识，我们可以在下一步中做好工作。在使用管理会计时，公司应提高对应用管理会计的认识。有两点需要理解：首先，企业领导者应带头处理管理会计。它肯定了管理会计在绩效评估中的优越作用，并加强了管理促进会计，在公司内部大力促进和发展管理会计。第二个是公司行业内的所有员工都应注意管理会计和绩效评估的整合以及普及管理会计应用程序，重点是在日常工作中维护管理会计应用程序意识和创建用于管理会计的应用程序环境可以帮助公司最终改善其绩效效能等级问题。5.2健全绩效评估指标企业需要使用管理会计来改善绩效评估指标，建立完整的绩效考核体系和量化指标审查指标并适当安排评估周期。通常，企业绩效考核的方法包括KPI和平衡记分卡。其中平衡记分卡可协调积分卡和公司的现状连接相对紧密。企业发展绩效考核需求拥有完整的评分系统和有效使用绩效的支持有效的评估结果，优化公司的人才结构，并使绩效考核成为现实实行。在执行绩效考核时，最大的主观判断的程度降低，需要制定评估标准为了确保公平，绩效评估必须定性和定量地结合并更详细地了解公司的发展状况。就时间而言，评估体系必须清楚地反映公司的未来发展发展方向和重要发展内容。5.3考核结果应公开、公平、公正当前现存绩效考核指标中，绝大多数的指标是由考核上级对被考核者工作的德、能、勤、绩等方面给出的综合且主观评价，这些指标多是定性指标，很难有一个标准来衡量。这样，在考核者进行打分时，就很难体现出公正合理。在考核者对这些指标进行打分时，受到私人感情的影响的概率很大。友好者给分高，而冲突、偏见者给分低。这些指标受主观感情的影响较大。这样的考核结果，必然不会得到被考核者认可。并且还有可能影响他们对工作的热情和积极性，这就会影响后续工作的开展，考核者和被考核者间的矛盾也有可能会因此加深。公司绩效评估的目的不外乎是为了提高公司的发展水平。适当奖的惩机制可以有效提高员工的积极性和工作效率速度，让公司的发展与个人发展密不可分，使得公司的战略目标得以快速实现。特别是公司，可以限制评估时间并在指定时间内接受评估部门必须完成保质保量的工作，绩效考核人员严格遵守考核制度的指导原则该标准执全方位评估，保证结果是真实、客观且有效的，伴随着公司的发展。对于在评估中表现出色的员工提供适当的物质激励，反之亦然，以便创造遭受损失的员工将受到必要的惩罚。总而言之，管理会计是业务绩效评估的基础，并且在信息的支持和服务中起着重要的作用。只有充分利用绩效评估的管理会计功能，组织才能进行有效的评估，并最大限度地提高人力资源效率。在新时代，公司需要培养适当的管理意识，并重视绩效考核的作用。目前，大多数公司的绩效考核工作还不完善，许多公司只是坚持正式的水平。在这方面，公司应该从自己的实际发展入手，认识到绩效考核过程中存在的问题，并应更积极地有效地优化管理措施。整合管理会计和绩效管理目标，以更好地提高公司的管理水平，促进公司的稳健发展。同时，也要注意管理会计与绩效考核的协调发展，提高管理会计应用意识，完善公司绩效考核体系，制定适当的绩效考核方法，提高公司财务人员的专业素养。通过这样的方式，我们的绩效考核水平才能得以提高，公司业绩不断提高，公司竞争力也不断提高，最后公司现代化发展得以实现。

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