【北京航空食品有限公司员工绩效考核问题调查与完善策略8800字（论文）】

北京航空食品有限公司员工绩效考核问题调查与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u1722一、绪论 一、绪论（一）研究背景随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源受到了前所未有的重视，越来越多的企业为了在人力资源的竞争中获得绝对的优势而致力于人力资源的开发。以在人力资源的竞争中获得绝对优势。通过对人员筛选、留用、培训、考核等全过程科学合理的管理，实现员工素质、员工工作积极性以及经营绩效等的不断提升。但目前人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。因此，如何改善我国企业目前的人力资源状况是一个迫切需要解决的问题。针对北京航空食品有限公司人力资源管理的实际情况，针对存在的人力资源管理问题，提出对现有人力资源管理的改进，建立新的人力资源管理体系，北京航空食品有限公司不仅适应了企业的发展愿景和经营方式，而且具有较强的经营能力，现有的人力资源管理模型理论通过绩效管理体系和薪酬体系得到了丰富和完善。（二）研究意义目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以北京航空食品有限公司为例，对北京航空食品有限公司的绩效考核情况进行了研究。本次研究将深入探究北京航空食品有限公司绩效考核中所存在的问题，为公司的战略发展提供一个特定的有效理论基础作为绩效的解决方案，并且在该理论研究中取得重大突破和新的发展目标，拓展了绩效考核的研究内容，活化了理论对于现实的指导作用。二、相关概念（一）绩效的概念关于绩效的理解，大致分为两个方向。一种认为绩效是员工最终行为的结果，它相当于组织中可以衡量的责任、目标、任务和能力；另一种则认为绩效是具体的人在某个组织中以及组织和组织之间内发生的联系。所以，绩效的内涵涉及到过程和结果，也就是说绩效是统一工作过程和工作结果的一种评价工具。站在管理学的角度来说，绩效主要是指衡量组织和个体在一定时间内完成任务的速度和质量；站在组织的角度来说，绩效主要是指整个组织在数量、质量和效率方面的任务完成进度，以及对组织目标的完成情况；站在个人的角度来说，绩效主要是指在完成团队任务的过程中，个体所贡献出的个人力量。（二）绩效考核的内涵从企业管理者的角度来看，绩效考核是一个过程和既定程序，根据公司的具体发展要求，可以反映员工工作的任务和结果。而对于基层员工来说，绩效考核主要是对其工作内容、工作成果以及同事和上级领导评价自身的制度。一般来说，绩效考核是企业依据自身设定的工作目标以及相关绩效标准，用以考查员工工作效率以及任务进展程度。绩效考核制度的制定是绩效管理的基本环节，如果无法将绩效考核制度的制定完成到位，绩效考核的具体实施就必然受到影响，并且在后来的绩效沟通中会产生难以预计的影响，也就无法实现对绩效考核的高效管理。一般员工约束机制与薪酬激励机制都可以与绩效考核制度相联系。三、北京航空食品有限公司绩效考核的现状分析（一）北京航空食品有限公司的简介北京航空食品有限公司是一家从事生产，销售食品,餐饮服务等业务的公司，成立于1988年05月01日，公司坐落在北京市，企业的经营范围为：生产、销售食品；餐饮服务；货物专用运输（冷藏保鲜）；检测服务；为航空公司提供与上述业务有关的食品服务。（二）绩效考核架构在北京航空食品有限公司，“绩效考核”、“能力考核”、“个人发展”和“明年工作计划”紧密相连，形成了著名的“四个环节”体系。这个系统是北京航空食品有限公司其他系统和实践的DNA。在每个财政年度结束时，北京航空食品有限公司根据年度工作计划进行绩效考核。(1)绩效分为两部分:企业绩效和参与组织发展。组织受到培训、招聘/培训、效率提高和知识共享的影响。(2)年度绩效考核不采用单一的指标评分方法，由主管给予员工一个综合的结果。绩效考核结果按强制分配分为1、2、3，其中1为最佳，1.2、3分别占10%、15%、60%、70%、15%。经理们有时用分数来区分2+和2。只有二等员工才能晋升和轮换。(5)员工必须表现出长期(3-5年后)职业兴趣和短期(3-5年后)职业兴趣。总监应根据员工的个人意见为员工提供个人发展计划。(6)组织的贡献应占绩效评价权重的近50%，以确保所有员工平等对待组织和经营绩效。为了取得良好的结果，在评估组织发展中每个人的参与时，培训和其他组织支持措施自然被认为非常重要。（三）人员结构简介按职能划分，北京航空食品有限公司目前部门众多，有七个，其中主要部门有三个：（1）北京航空食品有限公司产品开发部：包括北京航空食品有限公司产品的策划，这是北京航空食品有限公司的重要部门之一。（2）市场销售部：这个部门主要负责北京航空食品有限公司北京航空食品有限公司产品的销售和推广，通过各种渠道扩大北京航空食品有限公司的市场占有率，是北京航空食品有限公司的主要收入来源部门。(3)广州人事部(行政部)制定和建立公司人力资源管理制度，组织协调人力资源的开发和使用，组织协调公司各部门对员工进行培训、考核和工资发放。北京航空食品有限公司销售部门目前有员工20多人，从员工学历来看，北京航空食品有限公司销售人员素质一般，多数人员是大专和本科学历，大专占比20.34%，本科占比66%，另外笔者调查员工年龄和工龄来，北京航空食品有限公司员工普遍较年轻，更多的年轻员工毕业后直接进入公司工作，员工年龄基本在20-40岁之间，这代表北京航空食品有限公司的销售人员发展空间很大，同时也证明这些员工的需求较多。表3-1北京航空食品有限公司销售人员学历占比统计表学历高中及以下大专本科硕士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%（数据来源：公司内部数据）四、北京航空食品有限公司绩效考核存在的问题（一）绩效考核指标设置不够科学北京航空食品有限公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分散化是关键绩效指标评价方法中的关键因素。结果的制定应考虑以下因素:月度工作计划和关键绩效指标的制定存在问题，如表4-1所示。表4-1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀:在客观困难的情况下，在本月的招聘中做出了大量的额外努力或创新措施。亮点和创新由服务部门、员工或主管确认。合格:此期间所有招聘工作原则上已完成，无部门投诉，无异常工作缺陷。2培训类工作50%优秀:在实现目标困难较大的情况下，通过服务部门、员工或主管确定的额外或创新措施，成功完成本月的培训;合格:此期间所有培训活动原则上已完成，所有培训材料已完成，操作已标准化。（数据来源：公司考核指标）从表4-1中可以看出北京航空食品有限公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果关键绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确北京航空食品有限公司并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，由于没有与员工进行深入的沟通，作业的重点不科学。虽然不同部门具有相同的名称和相同的质量要求，但不同部门的能力和质量要求的优先级不同，即不同部门相同的指标权重分配不科学，导致集中、评价和指标引导不足。企业各个部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案，所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。（二）考核过程缺乏有效沟通北京航空食品有限公司目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无人问津。而上层领导也只是制定了笼统的评估计划，而容易忽略该计划的合理性与可操作性。而对绩效考核结果的应用也只是体现在员工薪资和雇佣方面，另外，也不重视考核结果所呈现出的一些问题以及对员工的激励作用。绩效考核方案的整个过程都停留在形式上，严重忽略“以人为本”的核心理念，同时，公司内部的管理层与员工之间缺少必要的交流，更不用说员工可以提出自己意见和建议了。最后，员工会为了考核而工作，浑水摸鱼，严重缺乏工作积极性。然而，公司的内部评级体系也已经过时，并没有随着环境的实际变化而做出相应的调整。考核的内容没有创新，因此绩效考核制度并没有充分发挥出它的作用，也没有对公司的发展产生积极的影响。（三）考核执行不到位北京航空食品有限公司各部门在制定绩效指标的过程中，基本保持了高度一致性，目标定位不准确。通常情况下，客服部、质量技术部、市场项目部等部门设置的绩效考核指标必须有所不同。几乎没有从实际出发，这便使其不具备针对性，达不到充分反映评价对象工作的性质、内容和特点。此外，北京航空食品有限公司在计划经济体制的影响下，决策管理者的管理理念还没有完全更新。由于有些企业管理者对绩效考核管理工作的整体重视度和程度不够，对进行绩效考核的主要目的不明确，甚至有人认为进行绩效考核只是为了有效应付公司人力资源部的各项工作。另外，又加之有些单位员工对进行绩效考核的具体目的不充分了解，对绩效考核检查结果的高度重视落实程度不够，考核后的结果检查出来了就没有签字，不问绩效考核的具体形成原因，缺乏处理绩效考核申诉的法律意识。故经常导致企业绩效考核难以及时执行落实到位，主要原因表现在以下三个个方面:（1）绩效考核目的不明确企业如果要经常进行定期绩效考核，首先必须要考虑解决的一个重要问题就是为什么企业要定期进行企业绩效考核。在许多大型企业的管理中，绩效考核的根本目的并不明确。赌博不仅仅是一个例外。许多企业管理者往往认为企业绩效评价的主要目的是提高薪酬和年终奖金，做好考核和调整人员结构以实现绩效，但往往忽视了这一点，企业绩效评价的主要目的是帮助员工有效提高整体绩效，最终达到有效提高整个企业绩效的最终目标。绩效评估总是不充分的。工人之间存在着许多社会矛盾。很多员工甚至认为对一个公司进行绩效评估是为了减少资金，压垮公司的工作，使绩效评估难以有效实施。（2）绩效考核存在未按绩效计划执行的现象。企业在组织进行工作绩效考核时，事先一般都会自行编制工作绩效考核计划，所谓的工作效率评估程序，一般是指聘用的评估人员直接与其他评估人员就公司员工应追求的整体效率目标进行沟通的过程。最后，双方签订正式的书面合作协议，即执行双方沟通的绩效评估方案和绩效评估声明，并以双方签署的内部合作协议为依据，充分明确责任和权益的界定。一旦双方明确定义并签字后，它便是公司的一个绩效管理制度，在组织实施企业绩效考核时，应当做到严格执行。但是，北京航空食品有限公司在组织进行二级绩效考核时，采取的也就是谁作为主管，谁负责考核的基本原则，虽然北京航空食品有限公司二、三级都已经制定了二级绩效考核计划，但由于二级受到了人际关系、利益、人力资源部门和监管不力等多种因素的双重影响，考核负责人在组织进行绩效考核时，往往可能会发现存在不按二级绩效考核计划要求执行的不良现象。（3）绩效反馈工作欠佳从员工绩效考核管理的这个角度上说来看，绩效考核的最终工作目的其实应该是为了帮助全体员工真正认识并找到自己在实际工作过程中的许多长处和存在哪些不足，从而能更有利于针对性地研究制定员工绩效管理改进解决方案，实现全体员工工作绩效的持续改进和不断提升。最后，它将提高公司的整体绩效。E绩效考核反馈的目的是将公司年度绩效考核的结果有效地传达给全体员工的真实情况，使全体员工能够了解和发现自己的优势和行业，与全体员工一起研究并制定行动计划，实现企业绩效的回归。这种没有绩效考核反馈的绩效考核方法被认为是非常不成功和无效的。北京航空食品有限公司管理者并不是没有真正认识并做到每期绩效考核反馈在每期绩效考核管理工作过程中的特殊重要性，每期进行绩效考核，部分公司领导往往是在公司人力资源部的多次电话催促下，才匆匆忙忙的把每期绩效考核反馈结果给给了员工们并签字进行确认，然后在按绩效考核管理方案中所规定的面谈比例上再找另外几个人简单进行面谈，谈完后直接填张每期绩效考核面谈时间表然后交给公司人力资源部就算是谈完，这样的管理做法很显然已经达到起不到每期绩效考核反馈的实际效果。因为各项绩效考核反馈欠佳，常会导致各项绩效考核工作流于形式主义、引起矛盾、没有达到实效另部分职员内心感到厌烦的一项工作流程。五、北京航空食品有限公司绩效考核存在问题的解决措施（一）科学设置考核指标绩效考核体系的制定是一个连续、循环的管理过程，主要包括制定内部绩效指标的管理，指导绩效考核过程的管理，绩效考核和内部绩效管理面谈等绩效管理改进。合理设置绩效指标不仅是企业绩效考核管理的重要组成部分，也是对企业绩效进行过程指导和考核的重要依据。可见，绩效考核管理指标的正确设置方法是否科学，直接就会影响微小到企业绩效考核管理的整个运行过程。因此，北京航空食品有限公司在正确设置业绩考核分值指标时，应从以下几个主要方面对其进行正确设置:（1）对相关部门/企业岗位整体工作情况进行统计分析，制定并提出切实可行的工作考核评价指标。为制定并正确呈现一套完整、科学、有效的工作质量评价指标，对工作评价进行有效分析，建立部门/岗位员工工作评价的质量标准已成为不可缺少的一环。因此,我们应加强相互交流和理解主要管理者和所有劳动部门员工在市场调研、调查问卷的发展,通过面试和其他手段,进行任务和情况审查根据每个就业部门/所有员工在企业作为一个整体,每个部门/所有员工都是非常明确的工作，了解整个工作过程的责任和对自己日常工作的影响，也促使每个部门/所有员工迅速成为有状态意识的心理准备和接受绩效评估。（2）保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。企业在制定和实施评价企业绩效的战略指标时，要在各个层面转移和合理分配战略目标。为了使各技术部门/战略位置与企业的战略位置相对应，并使各战略单位/岗位的员工应承担相应的责任，其战略绩效考核应该是战略目标具体实施的有效考核工具，业绩指标应该是围绕着战略目标展开的，而不应该是来自战略目标的具体执行过程。当员工的工作方向与企业发展的战略目标相一致时，员工的整体绩效就有可能得到提高。（二）加强绩效考核沟通环节在绩效考核体系下的企业，首要就是要加强绩效考核的执行力度，对符合企业绩效考核标准的员工进行表彰、调薪、晋升等措施。其次就是对当前的考核计划认真听取和采纳不同岗位的员工意见和建议，制定具体的符合各岗位的考核计划。接着就是对员工的绩效考核结果要有密切的跟踪和交流。了解在完善的绩效考核制度下，员工有什么不同意见和建议，有什么优点和缺点，使得企业为各岗位的员工指明需要进步和改进的地方，也要关注各岗位的员工在具体的绩效考核下面临的困难和阻碍，尽力为其解决困难。从而使员工对工作充满热情，让员工的思维围绕企业的考核措施运作，也使得他们在工作上更有创新和进取精神。一个企业要想有长远的发展蓝图，一定要虚心听取员工的意见和绩效考核的结果反馈。这样我们的考核标准才会逐步完善，不断创新进步。（三）加强绩效考核的执行力度（1）如何明确绩效考核的目的首先，企业的任何一个经营管理者的经营目标活动都必须完全愿意服从和始终坚持服务于一个大型企业的整体管理经营战略目标，企业的整个管理经营绩效考核目标管理工作首先目的也就是为了有效率地保证一个大型企业新的管理经营战略目标的顺利完成实现。绩效考核通过将一个大型企业的公司全年绩效战略目标在一个大的横向上和或在一个纵向上分别对其进行层层次的综合后和分解后的运用而从来直接性地形成一个大型企业的公司全年年度绩效考核整个指标体系，北京航空食品有限公司全年年度绩效考核总体指标的顺利完成实现也就直接性地保证了北京航空食品有限公司全年绩效战略目标的顺利完成实现。其次，绩效考核的另一个重要目标是为企业绩效的提高做出有效贡献，往往可以及时发现企业在整体效率方面的最大效益和潜在劣势。因此，北京航空食品有限公司管理者可以帮助员工准确了解和识别企业绩效考核的最大利益和潜在劣势，进行有效沟通，识别和制定企业员工绩效考核的解决方案，最后是提高企业的整体效益，有效地促进整个企业的健康发展。第三，绩效考核还常常可以用来作为确保企业年度工资、奖金足额发放的重要依据。北京航空食品有限公司的员工薪酬管理体系和企业绩效考核管理体系必须有机地紧密关联在一起来。只有基于公平公正的薪酬绩效考核制度结果而来进行确定薪酬的福利发放者也才能真正做到薪酬福利发放的制度公平性和绩效公正性。第四，绩效考核还通常可以用来作为指导北京航空食品有限公司长期进行管理人员结构调配、岗位培训、计划方案制订等相关工作的理论基础和重要依据。最后，北京航空食品有限公司人员应进一步加强对全体人员绩效考核和员工绩效考核主要任务的信息和培训，组织并积极监督各经营单位，使其有效开展准备工作，发布并实施与绩效考核有关的政策和实施计划，使每一位绩效审核员和员工参与绩效考核的主要目的。（2）加强上级绩效考核制度监督和绩效检查，保证本级绩效考核按上级绩效管理计划要求执行二、三级公司绩效考核计划协议是经各级公司与管理部门/全体员工双方协商一致同意后经由双方共同签订的关于绩效考核计划的内部管理协议，是各级公司内部绩效考核制度的一部分，同时也应该是各级公司对全体员工绩效考核的主要衡量依据，因此，北京航空食品有限公司的任何绩效考核管理人员都一定应该严格按照二、三级公司绩效考核计划要求来进行考核，另外，公司各级人力资源部门还应定期组织所有承担主要绩效考核人员职责的绩效考核者对其进行认真学习，端正他们的绩效考核管理思想。同时还要加强三级绩效考核的组织监督和指导检查，对不按有关规定要求执行的，要立即督促其及时进行检查整改，以利于保证二、三级绩效考核按国家绩效管理计划程序执行。六、结语正确的绩效考核标准、高水平的人力资源技能和广泛应用的心理契约是行政人员有效绩效考核的前提和保证。综上所述，虽然北京航空食品有限公司最初实施了绩效考核制度，但很多公司都是照搬其他企业的做法，没有根据公司的实际情况制定出一套绩效考核管理制度。为了解决这些问题，北京航空食品有限公司的各级管理者和员工必须转变观念，正确思考和理解绩效考核的本质。从战略的角度理解绩效的重要性;此外,根据公司的现状,发展的需求和目标的完成和尽可能的实现,以便他们能在工作中发挥最大的作用,确保企业能赢得可持续发展在当前的市场经济。参考文献[1]Ariyachandra.businessperformancemanagemante.instituteofelectricalandElectronicsEngineersinc.2006[2]KaplanR,NortonD.Thebalancedscorecard-measuresthatdriveperformance.HarvardBusinessReview.1992.[3]LeeJW.AStudyontheValidityoftheTechnologyAppraisalModelt