了解领导的含义以及领导理论

第十章领导了解领导的含义以及领导理论、领导方式的类型；理解并掌握领导的实质；了解领导工作的作用；明确领导班子的合理构成；明确领导者的素质要求并能够正确运用领导艺术。1一、领导概述1.领导：向下属施加影响，使其努力工作以实现组织目标的过程。领导的作用〔1〕指挥引导：认清环境、指明方向、统一思想认识。〔2〕沟通协调：步调一致。〔3〕鼓励鼓舞：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，鼓励工作热情。22.领导的特征〔1〕领导是一种活动过程。〔2〕领导是个综合过程。〔3〕领导的本质是处理人际关系，形成合力。〔4〕领导的工作绩效由群体活动的成效来表现。确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员等以主要领导者为核心，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗不是由领导者个人33.领导与管理的区别管理的范围较大，领导的范围相对较小管理：在职权根底上。下属必须服从，但未必尽力。领导：在影响力根底上。使下属自觉努力。PeterF.Drucker：Managementisdoingthingsright.Leadershipisdoingtherightthings.任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集中表达。从某种意义上说，领导与管理具有相同含义。4领导者与管理者的区别管理者：拥有合法权力进行奖励和处分，影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。54.领导者的影响力来源〔1〕正式的权力：职权，法定权。组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有强制性。非正式的权力：威信。不具有法定性质。由品德、学识、能力、情感等因素构成。授权。管理者通过授权给下属而领导。〔2〕自身影响力〔1〕法定权力决策权组织权指挥权人事权奖惩权6二、领导者素质1.根本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构2.领导素质：〔1〕技巧结构。〔2〕能力结构观念技巧人文结构技术技巧高层管理中层管理基层管理技术能力商业能力财务能力安全能力会计能力管理能力工人工长车间主任分厂长部门领导经理、总经理73.领导效能的支柱

领导效能健全组织威信决策质量领导者素质员工的沟通制度权力8年龄结构；知识结构；能力结构；专业结构。决策艺术用人的艺术处理人际关系的艺术利用时间的艺术5.领导艺术4.领导班子的合理构成9三、领导的性格理论性格〔特质〕理论：研究领导者的个性对领导有效性的影响。领导理论开展三阶段第一阶段：性格领导理论阶段第二阶段：行为领导理论阶段第三阶段：权变领导理论阶段研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异；区分领导者与非领导者的品质特征；考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。10领导的性格理论缺点：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。领导的性格理论优点：领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。11四、领导的行为方式理论领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。领导方式三类型：集权－专权型：权力集中在最高领导者。分权－民主型：权力共同协商使用。均权－放任型：领导者与员工的职权明确划分，员工在职权范围内有自主权。1.实际意义：[内在特征－－外在行为]如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者；如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。2.三分法领导的行为方式理论。依据行为方式对领导进行分类12案例领导方式确实定某厂的供销部由供给科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过屡次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否那么就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导134.领导连续流。领导方式是一个连续变量，从“专制式”领导方式，到民主化“放任式”领导方式之间，存在着多种领导方式。3.利克特人际关系理论。利克特的4种管理方式专制—命令式温和—命令式协商式群体参与式不能抽象地讲某一种方式好，而另一种不好14ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ以下属为中心以上级为中心强弱弱强领导权力应用下属自由领域Ⅰ领导作出并宣布决策Ⅱ领导销售决策Ⅲ提出方案并让提出问题Ⅳ提暂定方案Ⅴ提问题征求建议、作出决策Ⅵ决定界限，团体决策Ⅶ允许下属在一定界限内行使职权领导连续流155.二维构面理论。定规维度：领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关心维度：职务关系中相互信任、尊重下级的意见和感情的程度。高一高型领导者：在定规、关心方面均高的领导者。高一高型领导者能使下属到达高债效和高满意度166.管理方格理论。关心生产：对组织事项所持的态度。生产导向：强调工作，把成员视为到达目标的工具。关心人：对组织中人所持态度。员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要，成认人与人之间的不同。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。171.99.91.19.15.5关心人关心生产关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9个等级，形成81种不同的领导类型。五个代表性领导者类型：贫乏型〔1.1〕付出最小努力完成工作。任务型〔9.1〕只重视任务而不重视下属。乡村俱乐部型：〔1.9〕只注重下属而不关心任务。中庸之道型：〔5.5〕领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。团队型：〔9.9〕领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。9.9风格的管理者工作最正确。管理方格187.不成熟-成熟理论。人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。从不成熟的：被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位附属、少自知之明，到成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。19五、领导的权变理论1.领导的权变理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。领导方式权变理论S=f〔L，F，E〕领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观因素。202.菲德勒权变模型菲德勒权变模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。〔1〕领导风格任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系〔2〕情境因素职权：实际影响下属的能力任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。上下级关系：领导者对下属信任和尊重的程度。提高领导效果：更换领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。21

有利的中等的不利的情境类型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构 高高低低高高低低职权 强弱强弱强弱强弱任务取向关系取向情境因素绩效在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效其它情况下，关系型领导方式较有效菲德勒权变模型223.情景领导理论〔1〕领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。工作成熟度：知识和技能。心理成熟度：做事意愿和动机。成熟度的四个阶段：第一阶段：无能又不愿。第二阶段：无能，但情愿。第三阶段：有能，却不愿。第四阶段：既有能，又情愿。下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。23〔2〕领导风格指示〔高任务—低关系〕推销〔高任务—高关系〕参与〔低任务—高关系〕授权〔低任务—低关系〕领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为领导者与下属共同决策领导者主要提供便利条件与沟通领导者提供极少的指导或支持。24情境领导模型四种领导风格与成熟度四阶段相匹配关系行为任务行为授权参与推销指示领导者的类型

M4M3 M2M1

下属成熟水平254.路径-目标理论通过明确指明途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险，使容易实现目标。环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体结果组织绩效员工满意领导者行为指导型支持型参与型成就导向型下属权变因素控制点经验知觉能力两类情境〔权变〕变量：环境权变因素下属权变因素。26六、领导的新观点1.领导的归因理论一件重大事情发生，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。自信远见清楚表述目标的能力坚决信念不循规蹈矩作为变革代言人出现环境敏感性当一件事发生时，人们总