2-1管理学理论形成与发展（2）讲解

管理小故事麦当劳快外店创始人克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。第2章管理思想的发展第一篇管理学导论

第1章管理概述第2章管理思想的发展

2.1中国传统管理思想

2.2西方传统管理思想

2.2.1西方早期的管理思想

2.2.2工业革命时期的管理思想

2.2.3古典管理理论第3章管理道德与社会责任第4章管理的基本方法第一篇管理学导论

2.1中国传统管理思想

中国传统管理思想的渊源—中国传统文化中国文化是一个博大精深的人类文化宝库，这一文化影响着东方，以至于全世界。中国的文化是以儒、道、释为中心，以墨、农、名、兵、纵横、阴阳等为复线，形成了一个多元文化体系和最外层的民族特色的文化。其中，除了释（佛教）源于印度，其他都源于中国古代春秋战国时期。第一篇管理学导论

2.1中国传统管理思想(续)

中国文化剖析图法家阴阳纵横兵家墨家农家名家儒道

释第一篇管理学导论

2.1中国传统管理思想(续)

中国（东方）文化的核心是以儒家思想为主线，以道家思想和佛家思想为副线的发展历程。1、儒家的管理思想及发展2、道家的管理思想及发展第一篇管理学导论

2.1中国传统管理思想(续)

儒家管理思想儒家理论由孔子开创，后经孟子和荀子进一步补充，汉武帝时，“罢黜百家，独尊儒术”。孟子的“性善论”，恶是后天环境影响的结果；荀子的“性恶论”，国家要以“礼”来对人引导、教化和管理；“为政以德”“仁”,“三纲五常”，注重个人道德修养“仁”、“义”、“礼”、“智”、“信”,反对“过”与“不及”,崇尚“中庸”,崇尚和谐。忽略了生产和效率

返回第一篇管理学导论

2.1中国传统管理思想(续)

道家管理思想道家理论由老子开创，道家学说的整体内容，是以道为中心和纲领，从道出发，然后根据实际情况因时、因地、因人、因势来管理。“利他”-“上善若水”水利万物而流，管理要互惠互利才能长久；“不争”-“水善利万物而不争”，与世无争的思想；“顺其自然”-“道法自然”，管理要遵循客观的规律；“无为而治”,一切社会的管理行为都是按照统治者或管理者的意志而施行的,尽管在一定阶段对社会的发展起到了促进作用,但长期下去,则对自然的秩序是一种破坏.忽略了生产和效率，不太适用当代激烈的竞争环境返回第一篇管理学导论墨家思想兼爱非攻、天志明鬼、尚同尚贤、节用节葬

农家思想“农本商末”“贤者与民并耕而食”；

纵横家思想纵横，或合众弱以攻一强，此为纵；或事一强以攻诸弱，此为横。前者主要以连为主，故可知如何能用外交手段联合团结，是为阳谋多阴谋少；后者主要以破为主，故可知如何利用矛盾和利益制造裂痕，是为阴谋多而阳谋少。阴阳家思想“阴阳”是古人对宇宙万物两种相反相成性质的一种抽象，也是宇宙对立统一及思维法则的哲学范畴。中国先贤拈出“阴阳”二字来表示万物两两对应、相反相成的对立统一。第一篇管理学导论我国古代的管理思想经营方面

《史记》--“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”“农不出则乏其食，工不出则乏其事，商不出则三宝绝，虞不出则财匮少”，要顺利发展，就必须获得足够的利润；《孙子兵法》--知己知彼，百战不殆；用人方面禅让制、察举制、九品中正制、科举制。专业化分工方面墨子提出“各从事其所能”“譬如筑墙，能筑者筑，能实壤者壤，能欣者欣，然后墙成也”。返回第一篇管理学导论

2.2.1西方早期的管理思想古巴比伦国-汉谟拉比法典，共282条，涉及人的行为、惩罚、工资及贸易管理等方面；马基雅维利管理四原则：群众认可、凝聚力、讲究领导方法、生存意志；古罗马帝国利用天主教会的教会组织进行管理，圣经十诫这一时期的思想受人类历史发展程度和社会实践深入程度的限制，零散、显得肤浅、简单，并且在这种尚未工业化的环境中，完全没有创立正式管理思想体系的需要。返回第一篇管理学导论2.2.2工业革命时期的管理思想随着手工作坊向机器工业过程的进行，出现了许多近代管理学先驱：亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论查尔斯•巴贝奇报酬原则与利润分配制度罗伯特•欧文的人事管理思想亨利•普尔的管理思想和方法返回第一篇管理学导论亚当•斯密与《国民财富的性质和原因的研究》(《国富论》)（１）劳动是国民财富的源泉；（２）分工可以提供劳动者劳动技能和熟练程度，提高劳动生产效率；例：亚当•斯密时代，欧洲一欧洲一制针厂做劳动分工实验。10个工人，每人做全部工序，平均每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每天完成48000根——提高工效240倍。①技巧与日俱增;②免除换工时间;③劳动机器的发明。（３）人们在经济行为中追求的是私人利益（最大化），借此进行管理来增加国民财富。返回第一篇管理学导论巴贝奇与《论机器与制造业经济学》

巴贝奇，英国数学家、发明家和科学管理的先驱。其贡献：(1)发展了亚当斯密关于劳动分工的观点。专业化的贡献是：①缩短学习某项工作的时间；②减少学习期间材料的浪费；③节省改换工作的时间；④有利于改进工具；⑤人力与任务匹配。(2)提出了在科学分析的基础上可能找出企业管理的一般原则(3)强调重视人的因素①认为工人的收入应该有三部分组成：固定工资＋利润＋奖励；②主张实行分红制度，使提供了效率的工人分享到工厂的一份利润；③奖励那些提出合理化建议并已取得成效的建议提出者。返回第一篇管理学导论欧文的人事管理思想

欧文，“空想社会主义者”，人事管理的创始人。（１）认为要缩短工人工作时间，工厂应该改善工作条件，提高待遇；（２）认为重视人和尊重人可以使工厂获得更多利润返回第一篇管理学导论亨利普尔的管理思想

普尔，科学管理理论的先驱者。（1）提出了职业经理阶层观念的雏形；（2）追求系统化的管理

从上（高层）至下（员工）的组织分工、规范的信息沟通方法、标准化的信息和资料汇编（3）关注企业中人的因素，通过有效领导来消除组织的刻板性

通过向组织灌输团结精神而克服单调无味和照章办事的情绪返回第一篇管理学导论

2.2.3西方古典管理理论

古典管理理论产生的时代背景：(1)19末-20世纪初经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求(2)当时流行的唯理主义哲学(理性分析)、实利主义(人的经济利益动机)和新教伦理(鼓励谋求物质财富)给古典管理理论打上深深的时代烙印(3)传统管理不利于资本家对剩余价值的榨取，主观上促进了古典管理理论产生和发展科学管理理论

科学管理理论的产生

泰罗与科学管理理论返回古典组织学派的管理理论

法约尔与一般管理理论

韦伯与官僚集权制第一篇管理学导论科学管理理论的产生

(1)经过管理思想萌芽阶段，系统性的管理理论开始出现

(2)经济的增长及社会化分工的进一步深化返回

企业的管理职能逐渐与资本所有权相分离，管理职能则由资本家委托给以经理为首的由各方面管理人员所组成的专门管理机构承担，管理阶层因此而产生，同时管理工作也成了人们专门研究的一门学问，并产生了称为“科学管理”的理论。第一篇管理学导论

泰罗与科学管理理论泰罗被誉为“科学管理之父”泰罗的几个经典试验泰罗的科学管理理论对泰罗科学管理理论的评价第一篇管理学导论

泰罗生平在米德维尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，并存在“磨洋工”现象。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德维尔钢铁厂进行了著名的各种“金属切削试验”。后来，他又进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”，开创了“科学管理理论”。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”。代表著作：《科学管理原理》，1911年发表。

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弗雷德里克·泰罗(FrederickTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，后他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂当机械工人，由于工作努力，很快被提升为小组长、工长、制图主任和总工程师。第一篇管理学导论

搬运生铁块试验

1898年，泰罗受雇于钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。参加人员是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人。在科学地试验了不同的程序、技术和工具的组合，辅以更高的刺激性工资水平之后，泰罗成功地改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍，工人每人每天的搬运量从12.5吨提高到47.4吨。第一篇管理学导论

铁锹试验

铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果使得堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到50吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。第一篇管理学导论

金属切削试验

1881年，泰罗在钢铁厂开始进行了金属切削试验，此试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，耗用了80万吨的钢铁，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。返回第一篇管理学导论

科学管理理论主要内容1、工作定额—制定科学的工作标准

雇主和工人之间之所以发生矛盾，出现“磨洋工”，是由于两方面都没有明确日工作量的标准，因此，需要对工人的工作时间和工人在工作中的操作动作进行科学的计算，制定出合理科学的日工作量对一流工人用铲的动作进行了研究，去掉不合理的动作，并以此对工人进行操作训练；对劳动和休息时间进行了调整，确定劳动多长时间休息一次，一次休息多长时间；建立标准操作方法和时间档案，指导新的工作第一篇管理学导论

科学管理理论主要内容2、标准化—操作方法，使用的工具、机器、材料及作业环境

泰罗认为，工人应该在标准化的环境中，用标准化的工具，进行标准化的操作。通过实验他认为，铲不同的东西应该用不同规格的铁铲，铁铲过大过小都不出效率，要选最优标准。他实验结果是以每铲装的重量为21磅最好。铲重的东西用小铲，铲轻的东西用大铲，每铲重量都是21磅。（8-10种规格）第一篇管理学导论

科学管理理论主要内容3、差别计件工资制

泰罗认为为了调动工人积极性，应当采取刺激工资制度

E=NR1（适用于未完成任务者）

E=NR2（适用于完成定额任务者）

E=NR3（适用于超额完成任务者）式中，E为工人获得的工资；

N为完成的产品数量；

R1为较低的工资率；

R2为标准的工资率，按照第一流工人的效率为基准；

R3为较高的工资率第一篇管理学导论

科学管理理论主要内容4、管理与劳动分离

泰勒认为，应当按科学的方法使管理者与操作者在职能上分开，管理者应当专门进行定额、计划、控制等管理工作，工人则应当严格按照要求去操作。同时，管理者也应当进一步分工，每个管理者只承担一项或两项管理职能。第一篇管理学导论

科学管理理论主要内容5、实行管理的例外管理

泰勒认为，高层管理者应集中精力考虑那些重大的经营决策的问题，而重复出现的“例行问题”要尽可能制度化、标准化，并交给下级管理人员处理。第一篇管理学导论

科学管理理论主要内容6、能力与工作相适应

泰罗认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流工人；根据工作的需要挑选和培训工人；挑选工人要有科学的方法，并对他们进行培训、教育，使之成长。第一篇管理学导论

科学管理理论的基本假设将社会资源进行充分利用，使劳资双方利益得到保障，解决日益尖锐的劳资矛盾；对工人来说，假定人是“经济人”；如何使单个人发挥最大效率。

第一篇管理学导论

“经济人”假设

1、多数人天生是懒惰的，尽可能逃避工作；

2、多数人没有雄心大志，愿受别人指导；

3、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制的方法；

4、多数人干工作是为满足基本的需要，只有金钱才有鼓励作用。第一篇管理学导论

科学管理理论的基本出发点效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率；为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业过程中使用标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器；劳资双方应该共同协作，保证工作按照科学的设计程序进行。返回第一篇管理学导论

对泰罗的科学管理理论评价将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，为管理实践开创了新局面；提高了生产率，推动了生产发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要；管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础；把人看作是纯粹的“经济人”，是会说话的机器，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨，工人处于被动的地位，如，工资提高61%，工作量提高362%，这无益于解决劳资双方的矛盾。第一篇管理学导论

泰罗的追随者亨利•甘特(HenryGantt)

1.提出实行“工作任务和奖金”的工资制度；

2.提出用图表来帮助管理；

3.对工人应是指导而非驱使；4.企业重点是服务而非追求利润。第一篇管理学导论

泰罗的追随者弗兰克•吉尔布雷斯(FrankGilbreth)莉莲•吉尔布雷斯(LilianGilbreth)

《现场制度》、《动作研究》《科学管理入门》《应用动作研究》等

1.进行动作研究

a.用高速摄影记录工人的操作动作

b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理的（规范为17个基本动作）

c.制订标准的操作程序结果：提高效率2倍以上，原18个砌砖动作缩减为5个，砌砖速度从120块/小时提升到350块/小时。第一篇管理学导论2.进行疲劳研究

将工作和休息的时间进行详细的分配，减轻工人疲劳程度；

3.强调进行制度管理

人人都必须强制遵守公司的现行制度

4.探讨了工作、工人和环境之间的相互影响关系

与人相关：骨骼、肌肉、满足程度、信仰、赚钱能力、经验、疲劳、习惯、健康状况、生活方式、营养状况、提个大小、技术水平、脾气、训练程度

与环境相关：器械、衣服、颜色、文娱、供热、照明、材料质量、奖罚、所移动物件的大小、轻重、工具、工会规则

5.重视管理人员的培训和发展返回第一篇管理学导论

法约尔的组织管理理论法约尔把企业的全部活动分为6种职能：技术活动（生产、制造、加工）；商业活动（购买、销售、交换）； 财务活动（筹集和最适当地利用资本）；安全活动（保护财产和人员）；会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。法约尔指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理。企业不论大小，都存在这6种主要的、不可或缺的活动。第一篇管理学导论

法约尔十四条履行管理职能的原则劳动分工权责对等纪律严明统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬集权等级链秩序公平人员稳定首创精神团队精神第一篇管理学导论劳动分工原则

法约尔认为，①通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率；②劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作；③劳动分工有一定的限度，不宜超过这个限度。第一篇管理学导论责权对等原则权力是特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。责任则是指随着权力而来的奖罚。一般来说，权力和责任是同时存在的。法约尔认为，为贯彻责权对等原则，应建立有效的奖励和惩罚制度。第一篇管理学导论纪律原则法约尔认为，纪律包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定(企业的管理者在管理上对员工行事规范的主动约定)和人们对这个协定的态度及其对这个约定遵守的情况。第一篇管理学导论统一指挥原则统一指挥原则指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行驶他们的权力，就会出现混乱。第一篇管理学导论统一领导原则

统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划”。

统一领导原则指组织结构设置的问题；

统一指挥原则指组织管理运行的问题。第一篇管理学导论个人利益服从整体利益原则

组织整体利益高于部门利益和高于个人利益。成功的办法是：①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平合理的协定；③认真的监督。第一篇管理学导论报酬原则

报酬是员工工作最基本的要求，人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，然后再考虑根据工人的劳动贡献来决定采用恰当的报酬方式。报酬原则要做到：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应超过合理限度过多的范围。第一篇管理学导论集权原则

组织决策的下达需要从组织最高层级来下达，这也就意味着组织应采取集权的原则，但在集权上可以考虑采纳部下的意见和建议，更好地体现集体的智慧、经验和才能，同时，也可以大大提高部下的积极性。第一篇管理学导论等级链原则

等级链指从最高权力机构直到底层管理人员的领导系列。组织应建立不中断的等级链，一是表明组织中各个环节之间的权力关系；二是表明组织中信息传递的路线。第一篇管理学导论秩序原则

秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。

物品秩序原则：使每件物品都在它应该放的位置上；

社会秩序原则：“合适的人在合适的岗位上”。第一篇管理学导论公平原则

公平原则，即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。雇员们收到平等的对待后，会以忠诚和献身精神去完成他们的任务。第一篇管理学导论人员稳定原则

人员稳定原则，即要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，因此，最高管理者应采取措施，鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。第一篇管理学导论首创精神(主动性)原则

给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。必须大力提倡、鼓励雇员们认真思考问题和创新的精神，同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制。第一篇管理学导论团队(集体主义)精神原则

员工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。因此在安排工作、实行奖励时不应引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应尽可能直接地交流意见等。第一篇管理学导论对法约尔一般管理理论的评价返回a.贡献

ⅰ从经营职能中独立出管理活动；

ⅱ提出管理活动所需的五大职能；

ⅲ14条管理原则；

b.缺陷

ⅰ管理原则过于僵硬

ⅱ假设工人是经济人第一篇管理学导论

韦伯与理想的官僚集权制权力的来源1、神授的权力

以领导者个人的人格为基础的“超凡魅力”构成了权力的来源；2、传统的权力

以领导者所占据的地位或继承了超凡魅力领导人物的神秘力量所获得的权力，其基础是组织长期保留下的惯例3、合理—合法的权力

依法确定的职务或职位，这些权力拥有者一般是具有优秀能力、知识的个体，以合理合法的权力为基础建立起来的组织就是官僚集权组织。第一篇管理学导论

韦伯与理想的官僚集权制理想的行政组织以“合理性、合法性”为基础。劳动分工：劳动分工建立在正式化和合法化的基础之上；职权等级：按一定的等级、下级服从上级将职位系统建立起来；广泛的档案系统：岗位职责的正式化和制度化；正式的选拔：用培训、教育或正式考试等方式招聘；公职人员任命制：管理人员不是被选拔出来的；工资制度：管理人员领取固定薪酬，成为职业经理人；权力制约：管理人员受企业规章限制，不受个人情感影响第一篇管理学导论对韦伯官僚集权制的评价a.贡献

ⅰ解决了家族企业任人唯亲、裙带关系的问题；

ⅱ强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中化；

ⅲ

某种程度上，提高组织管理效率；

b.缺陷

ⅰ假设有效性；ⅱ忽略组织中人的因素的影响，过分强调规章制度第一篇管理学导论

第1章管理概述第2章管理思想的发展

2.1中国传统管理思想

2.2西方传统管理思想

2.3西方现代管理理论

2.3.1现代管理理论产生背景

2.3.2行为科学学派

2.3.3现代管理理论第3章管理道德与社会责任第4章管理的基本方法第一篇管理学导论

2.3.1现代管理理论产生背景二次世界大战之后，世界格局、劳资关系极大变化，劳资矛盾尖锐经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化科学技术迅猛发展，劳动分工越来越细，劳动者文化水平提高

突出问题：旧的管理方法和技术无法满足管理要求，尤其是对调动员工的积极性和主动性※管理当局认识到单靠经济方面的刺激并不能充分调动工人的积极性，还应满足工人在社会方面和心理方面的需要。返回第一篇管理学导论

2.3.2行为科学学派

是一门研究人类行为规律的科学，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。梅奥的人际关系理论关于人的需要和行为规律的研究双因素理论人性假设理论人际关系时代总结第一篇管理学导论人际关系理论的先驱者雨果•蒙斯特伯格(HugoMunsterberg)，哈佛大学教授。

电车实验(1912)

电车事故

驾驶员生理能力(X)心智能力、注意力集中能力

贡献：将心理学引入了科学管理领域。玛丽•福莱特(MaryFollett)—两个时代的桥梁

思想：(1)解决矛盾冲突的最好方法是结合(2)共享权力(3)给控制赋予新的含义：客观规律、共同利益(4)领导的基础—共同的目的斗争妥协退让结合第一篇管理学导论人际关系理论埃尔顿•梅奥(EltenMayo,1880~1949)，哈佛大学教授。

1927~1932在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了“霍桑试验”。

原本目的：通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。

代表著作：《工业文明的人性问题》，1933年发表；

《工业文明的社会问题》，1945年发表霍桑试验

(1)照明试验--1924

目的：探讨车间照明度的变化对工人劳动生产率的影响

过程：12名绕线女工6人“对照组”+6人“试验组”结果：

当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。霍桑试验

(2)福利(继电器装配)试验--1927

目的：工作时间与工作条件对工人劳动生产率的影响

过程：6名装配女工，逐渐增加个人计件工资制、减少工作时间、增加茶点，而后取消这些“福利”结果：

排除了以下假设：①在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；③工间休息可减少工作的单调性；④个人计件工资促使工人的产量提高。霍桑试验

(3)访谈试验

目的：要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答

过程：交谈，持续2年半结果：①工人并不按照提纲，而就提纲以外的事情进行交谈；

②访谈变成了员工诉苦；③发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高

※结论：管理人员应与工人建立良好的人际关系，这种良好的人际关系导致工人心理的满足，而满足能提高工人的劳动生产率。霍桑试验

(4)绕线室试验

目的：计件工资制

提高产量

过程：9名绕线工、3名焊接工、2名监工分为三个组，

工人被告知努力地工作可以拿到更多的工资结果：①产量只保持在中等水平上，每个工人日产量都差不多；

②班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量；③约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。※结论：正式组织中存在非正式组织，行为准则是感情逻辑。

第一篇管理学导论梅奥的结论：

生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境和心理的影响。人际关系学说的要点(一)：职工是“社会人”

“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设。这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需要须得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要须得到满足。人更多地是受情感而不是金钱的支配，群体对于人行为影响异常重要。

生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。第一篇管理学导论梅奥的结论：

人际关系学说的要点(二)：在正式企业组织中实际存在着一种“非正式组织”

非正式群体有其特殊的行为规范—以感情的而逻辑存在，对其成员有着很大的影响。

对待非正式组织，

①正式和重视非正式组织的存在；②对其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现。

非正式组织的正面作用非正式组织的负面作用积极支持管理当局的政策和目的使个人有机会表达思想提高士气，减少流动率对个人进行社会方面的补偿提高自信心，减少紧张状态融洽的关系对当局的政策和目标进行抵制限制个人自由，强求一致反对革新限制产量第一篇管理学导论梅奥的结论：

人际关系学说的要点(三)：以社会和人群技能为基础的新的领导方式新型的领导能力在于提高员工的满意度。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

“社会人”假设注意到了员工的精神方面的需要，这和以前理论相比是一个重大的进步，使人性第一次受到了尊重。

返回第一篇管理学导论人际关系学说时代关于人的需要和行为规律的研究

返回人际关系学说的提出向人们指出了在管理过程中如何满足人的社会和心理方面的需求来调动人的工作积极性的问题。关于人的需要和人的行为规律的研究主要有以下几个方面：1、关于人类需要的研究2、扩大工作范围3、工人参与管理第一篇管理学导论马斯洛需求层次理论

马斯洛认为，人类的需求由低到高分为五种：生理需要（衣、食、住、行、医、繁衍后代）安全需要（生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全）社交需要（信任、友谊、忠诚、归属感和爱情）尊重需要（自尊与受人尊重）自我实现的需要（实现理想、抱负、成就和自我完善）生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求第一篇管理学导论马斯洛需求层次理论对应组织管理

自我实现的需求富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权尊重需求职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞社交需求上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动安全需求工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险；劳动保护生理需求足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷款第一篇管理学导论马斯洛需求层次理论

5个层次的特点：五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升一种需要如果已经得到满足，就会被另一种需要所代替，原来的需要也就不再是激励因素；在一般情况下，只有较低层次的需求得到满足，才会产生较高层次的需要；生理和安全需求表现为人类对物质和经济方面的需要，而社交、尊重和自我实现表现为人类对心理和精神方面的需要。第一篇管理学导论对马斯洛需求层次理论的评价

返回临近层次的需求缺乏区分度，一般人很难就需要层次中各个层次的需求进行区分；需求层次不可逆转的假设存在不合理、不现实的缺陷；假设“只有较低层次的需要得到满足之后，才会产生更高层次的需要”并不成立。第一篇管理学导论扩大工作范围

返回专业化生产能提高人们工作的熟练程度，从而提高工作效率科学管理—效率逻辑扩大工作范围和实行工作轮岗使工作丰富化，减轻厌倦情绪，提高工作热情人际关系—情感逻辑第一篇管理学导论工人参与管理返回让工人参与管理，让他们有更多的发言权，对组织目标的实现承担更多的责任，能够使工人的心理得到更多的满足第一篇管理学导论赫茨伯格的双因素(激励保健)理论

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而赫茨伯格认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。第一篇管理学导论赫茨伯格的双因素(激励保健)理论

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。第一篇管理学导论赫茨伯格的双因素(激励保健)理论

保健因素激励因素与工作环境或者工作关系有关的因素与工作性质和内容有关的因素只能消除员工的不满意，但不能起到激励作用能真正调动起员工积极性工作条件、环境、制度、上下属和同事关系工作成就感、个人发展等返回生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求第一篇管理学导论麦格雷戈(MIT)的X-Y人性假设理论

麦格雷戈提出的两套关于人性的系统性假设：人的天性都是好逸恶劳的;人生来以自我为中心，对组织的需要莫不关心;人缺乏进取心，宁愿被别人领导，而不愿承担责任;人天生就反对变革，把安全看得高于一切;结论：管理主要管强制、惩罚、解雇等手段。用体力和智力进行工作就象人要娱乐和休息一样自然，也是人类的天性；人在为实现自己所参与的目标时，能实现自我指挥和自我控制；在正常情况下，一般人不仅愿意承担责任，而且还会主动请求任务；人们有解决组织问题所必需的丰富的想象力、智慧和创造性；结论：管理应当以人为中心，采取宽容的、民主的方法。X理论Y理论第一篇管理学导论

洛尔施和莫尔斯的超Y理论洛尔施和莫尔斯在麦格雷戈X，Y理论基础上进行试验任务易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高效率低Y理论效率低效率高第一篇管理学导论

洛尔施和莫尔斯的超Y理论洛尔施和莫尔斯在麦格雷戈X，Y理论基础上进行试验发现：每个人的需要和能力都不同，人不仅是复杂的，而且变动性很大；人在不同的组织和同一组织的不同部门中工作，其动机可能不同；工作的性质，执行工作的能力，与同事之间的关系等都会对其行为产生影响；没有一套能适合于任何时代、任何组织和任何人的万能管理方法；※结论：管理方法要因人而异，因事而异，要有针对性，不能千篇一律。第一篇管理学导论生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设自我实现人假设（Y理论）返回第一篇管理学导论第一篇管理学导论人际关系时代总结

主要特点：重视对“人”因素的研究科学管理时代，强调机械、技术、标准化以及定量化等，人在其中处于从属地位；人际关系时代，强调“人”的因素的首要地位，只能通过对工人的心理和行为进行科学的分析和调整提高生产率。具体体现在：（1）对职工的“社会人”的认识；（2）强调人的“团体”属性；（3）用“非理性”模式取代了“理性”模式；（4）从“个人”行为规律的角度来研究人的社会和心理需求的满足。第一篇管理学导论对人际关系学说的批判（1）纠正古典管理思想的同时，走向了另外一个极端；（2）人际关系学说并没有解决实际问题；（3）未能超越资产阶级的世界观和历史观，为巩固资产阶级的社会制度服务。返回第一篇管理学导论

2.3.3现代管理理论

管理科学学派（数学学派）

观点：认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，进行计划、组织、控制、决策等，求出最优的解答，达到企业的目的；应用范围：主要在管理程序中的计划和控制两项职能；解决问题的步骤：

提出问题建立数学模型得出解决方案对方案进行验证建立对解决方案的控制把解决方案付诸实施

第一篇管理学导论

2.3.3现代管理理论

管理科学学派(续)

特点：(1)力求减少决策中个人艺术部分；

(2)各种可行方案以经济效果为评价依据；

(3)广泛使用数学和计算机工具。应用方法：

线性规划、决策树、计划评审法、关键路线法、仿真模拟、博弈论、概率论、排队论等缺陷和问题：

无法解释和预测人的行为；并非所有的实际情境都可以定量化，只能抽象化处理第一篇管理学导论

2.3.3现代管理理论

系统管理理论学派

观点：组织是一个开放的系统，可以把系统分解成子系统来研究，即研究子系统和子系统之间的关系；研究系统与环境的关系。主要思想：

(1)系统是由要素、结构、功能组成的统一体；

(2)系统的特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的相互适应性第一篇管理学导论

企业系统

能源、资金、物资、信息等输入生产过程输出顾客外部信息反馈内部信息反馈企业系统外部环境简单企业系统介绍第一篇管理学导论

系统的性质

1、集合性

这是系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上子系统构成

2、层次性

系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

3、相关性

系统内各要素之间相互依存，相互制约第一篇管理学导论

系统的特点

1、整体性特点系统整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。系统的功能不等于要素或部分功能的总合，1+1>2的效果(质变)2、动态性特点系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。

系统不断变化，因此，管理手段和方法也就具有时效性第一篇管理学导论

系统原理的要点和启示(续)

3、开放性特点对外开放是系统的生命，不存在完全封闭的系统，系统与外界不断进行物质、能量和信息的交换才能维持其生命系统不能长期处于入不敷出的状态

4、环境适应性特点适应环境并尽可能改变环境

5、综合性特点综合集成研讨厅第一篇管理学导论

2.3.3现代管理理论

决策理论代表人物：西蒙（HerbertA.Simon美.芝加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为学、心理学、经济学、人工智能等方面均有较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖）

主要观点：

(1)管理就是决策；

(2)决策过程分情报活动、设计活动、抉择活动及实施活动四个阶段；

(3)决策的准则是满意解；

(4)决策分为结构化决策和非结构化决策。第一篇管理学导论

第1章管理概述第2章管理思想的发展

2.1中国传统管理思想

2.2西方传统管理思想

2.3西方现代管理理论

2.4未来管理的发展趋势第3章管理道德与社会责任第4章管理的基本方法第一篇管理学导论

2.4未来管理的发展趋势

当前企业经营和管理环境的变化：资源环境的变化及其对管理理论的影响

稀缺资源的减少；资源概念的丰富；资源使用形式的变化技术环境的变化及其对管理理论的影响

技术竞争、技术创新、技术保护；信息技术的应用市场环境的变化及其对管理理论的影响

市场博弈力量的转变；市场竞争的白热化第一篇管理学导论2.4未来管理的发展趋势

全球化(Globalization)Nike,IBM,Walmart,海尔,华为,联想,万科,中铝道德(Ethics)Carrefour,万科,三鹿劳动力多元化(Diversity)Microsoft,Google,IBM,联想创业精神(Entrepreneurship)卓越网vs.当当网

中外企业家电子信息技术(E-business)Amazon,QQ,淘宝网知识管理(KnowledgeManagement)平台、机制和氛围学习型组织(Learningorganization)5项修炼：自我超越改善心智模式《第五次修炼-学习型组织的艺术与实物》

建立共同远景团队学习系统思考企业业务流程再造(BPR)平衡计分卡(BSC)

Nike生产外包——NIKE成功之举NIKE这家世界级运动品牌没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在耐克的总部里你看不见一双鞋，只能看见员工们忙着做两件事：一是建立全球性的品牌推广网络，监控并管理它遍及全球的公司，二是，专家在潜心研究与设计新产品。耐克公司就是不用一台生产设备，却能缔造一个遍及全国的运动品牌帝国。耐克的所有产品都不是由自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工，主要是外包给东南亚地区劳动力低廉的发展中国家企业，实行一种虚拟化生产。目前耐克在全球约有640家服装、制鞋等代工厂，其中72家主要生产运动鞋，这些工厂总计约有80万名员工。耐克在中国约有180家代工厂，雇用逾20万名员工，大多数是低工资的流动农民工。耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按照图纸进行生产，而后由耐克贴牌，最后通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式一方面充分实现了资源的互补利用，节约了大量的市场投入以及设备购置的费用；另一方面能够集中公司的人力、物力、财力等资源，集中投入到产品设计和市场营销中去。这是耐克公司以物美价廉的优势超越竞争品牌的重要原因。IBM--GIE在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心，完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络，整合之后，数据中心的数量减至6个，网络统一为1个。在过去十几年的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造一个全球整合企业（GIE）。特点：一个IBM

跟着时钟工作

整合全球资源、享受全球资源、政策优势

减少人员流动

新的商机IBM转型2006年，IBM将个人PC业务出售给中国企业联想。出售PC部门符合IBM公司首席执行官萨姆的战略：放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。出售PC部门还将使IBM公司摆脱几乎无利可图的市场。在与戴尔、惠普的PC大战中，IBM公司几乎没有取胜的可能，因为，与IBM公司的技术优势相比，客户更青睐前二者积极的价格策略。戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了ThinkPad的销售。在两个市场上，一个是高端市场，比如IT服务和软件，一个是硬件产品，PC业务上，IBM最终做出了选择。反观联想2004厂家DELLHPIBM宏基联想市场份额17%16%5.8%4.3%2.3%2008底厂家HPDELL宏基联想市场份额19.1%13.2%12.3%7.1%联想年份200420082009盈利11.2亿港元-2.26亿美元1.29亿美元注:2009年联想市场份额8.7%；2009进行4次裁员和集体降薪，预计节省3亿美元中铝收购力拓

6月5日，力拓集团发布正式公告，宣布其董事会撤销对与中铝达成的战略合作交易的推荐，与中铝的交易将不再继续进行，并将通过全权承销的配股方式筹集总额约152亿美元资金。同日中铝公司发布的公告中，对上述情况予以确认。至此，中国迄今为止单一最大项目的海外投资宣告破产。二月初公布的“中铝195亿美元投资力拓计划”在澳大利亚政府审批过程中被宣告结束。回顾2009年，对于全球资源性垄断巨头力拓来说，背负着390亿美元债务和将于10月到期的90亿美元待偿债务使力拓不得不低下高贵的头，重新寻找化解危机的途径。早在今年年初，力拓高层就开始与中铝高层频频会面，谈论的重点就是“注资”这个话题。中国铝业公司与力拓集团于2009年2月12日发布联合公告，称双方已签署战略合作协议，中铝公司将通过建立合资公司和认购可转换债券，向力拓集团投资195亿美元，以获得力拓不超过18%的股权，并将协议提交澳大利亚政府审批。消息一出，力拓原本低迷的股价被此强劲利好不断向上拉升，195亿美元计划成为力拓股价上涨利好消息。但是，长达四个月的等待并未影响其对“负债累累”的力拓公司产生的利好效应，力拓公司股价在数月里得到大幅回涨，并于5月5日超过中铝购买可转换债券的首批行权价(每股45美元)。

“中铝已经失去了最有利的时间，”业内专家指出，力拓股价波动是导致中铝与力拓交易破产的主要原因，同时受中国经济刺激计划影响，大宗商品回暖，以及对中国国有企业固有的警惕和质疑都加速了计划破产。vs.

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。vs.成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。家乐福19