基于业财融合的全面预算管理优化

引言全面预算管理是以全面预算为手段对企业内部各部门的各种活动进行规划，并对财务资源和非财务资源进行配置、控制和考核，以便有效地组织和协调企业经营活动，实现战略目标。但是预算管理中存在无法实现战略目标与部门目标的有效衔接、预算编制与业务联系不紧密、预算松弛、执行监控不到位、考核评价不到位等问题，无法应对快速变化的外部环境和企业自身发展需求。企业需要通过不断完善优化，逐步实施基于业财融合的全面预算管理，促进企业战略目标的实现。企业在全面预算管理优化过程中，采用业财融合的方式，打通“战略规划、预算计划、过程监控、动态调整、评价考核”的管理壁垒。通过设置差异化的预算管理指标，将年度战略目标及管控重点融入指标，并层层分解落到企业所有部门，使企业经营目标及压力传递为部门目标和个人目标；以企业及部门工作计划为依据科学评估配置资源，促进业务部门提升管理；以月度资金计划为手段统筹资金，有效缓解资金压力；以季度考核评价为方式加强过程管控，通过对接平衡计分卡财务维度，实现部门和领导绩效与关键预算指标完成率的强关联性，形成约束及激励机制，有效解决了将企业经营目标及压力转化为部门和职工主动承担职责的行动力的关键问题，督促各部门完成预算指标，从而在一定程度上推动企业整体战略目标的实现。一、构建全面预算管理实施基础，提供有力支持保障（一）转变思维方式，提高领导重视程度企业以顶层支撑为支柱，自上而下全面推进，聚焦价值创造。通过推动企业领导转变思想提高认识，促进企业领导参与全面预算管理的顶层设计工作，企业形成预算管理工作贯彻落实的重要推动力。通过企业管理者参与预算管理相关会议、调研走访、宣传培训等方式，提高全员对预算工作的认知，普及预算管理理念，调研沟通问题，促进业务与财务的紧密融合，同时把企业的战略目标及经营理念传递到各部门，推动全面预算管理做深做实。（二）转变组织方式，提高部门联动效能1.建立全面预算管理三级组织机构，形成有效分工协作企业应当建立“决策层——管理层——执行层”三级全面预算管理组织机构，预算管理的决策层是由企业最高管理层组成的全面预算管理委员会；预算的管理层是由企业的财务部门及主要业务部门（如市场部、发展规划部、科研生产部、人力资源部等）的第一责任人组成的全面预算管理办公室，促使业务部门的第一责任人转变思想，形成带动效应，并把财务部作为全面预算管理的日常办事机构，负责预算管理的组织工作；预算管理的执行层是企业的各部门，是预算管理的对象和主体。三级预算管理组织机构，围绕企业发展战略，各司其职，发挥全面预算管理职能。2.建立健全专家库，确保财经管理科学化企业应当建立财经管理专家库，由设计、生产、工艺、资产、管理等专家构成，从业务的角度出发对全面预算管理的指标下达、编制、调整、考核等各项工作进行评审，实现综合性、全面性、无偏性评估，确保预算管理决策科学化。（三）转变管理流程，形成标准制度规范企业以业务实际为出发点，全面梳理预算管理流程，制定全面预算管理办法，明确预算管理的组织机构及职责、编制依据及流程、预算的执行控制及分析、预算调整及考核评价等内容，为企业全面预算管理的实施提供了有效依据，形成刚性约束。在主办法的基础上，企业可以根据实际情况编制子项目管理办法，如绩效考核管理办法、预算调整管理办法、资产投资经济性评价管理办法等，使预算管理更细化更具体。（四）转变工作方式，业财融合促进实施企业要以“财务融入业务、业务贴合财务”的理念，紧密围绕业务，改变管理思维，部门联动促进全面预算管理实施。企业财务人员要转变工作方式，改变原来在办公室打电话、发邮件的业务沟通方式，深入业务现场，主动进行沟通。企业财务组织机构模式由集中管理转变为分散管理，配备定点财务人员到业务部门，分管各业务部门的预算管理工作，提供专业化财务支持。同时，企业可以通过开展财务人员的业务培训及业务人员的财务培训，提升全员综合管理能力，确保全面预算工作有效开展。二、制定差异化预算管控指标，有效传递企业战略规划全面预算管理是对企业长期战略目标和经营计划在年度经营计划进行细化和落实的过程，是支持战略实现的子系统。将战略目标和经营计划进行分解和落实，并用数据加以量化，使其被分解和传递为部门目标和员工个人目标，就是设置预算管控指标并下达考核的过程，这个过程实现了把企业战略目标及规划传导到部门和职工的目的。在此基础上，将关键预算管控指标纳入平衡计分卡财务维度管理，设置分类分层的预算考核指标，引导部门完成预算目标，建立预算指标与客户、内部流程、学习与成长维度的紧密联系，形成闭环管理，促进企业整体目标实现。（一）以企业战略目标为起点，层层分解落实企业指标到各部门企业战略目标最终会以经济指标的完成情况呈现成果，因此通过设置一套完整的指标框架，将企业战略目标层层分解下达到各个部门，把企业经营发展目标转化为部门目标和员工目标，引导企业部门和职工由任务型向效益型转变。企业通过把各项总体指标，如营业收入、净利润、净资产收益率、经营性现金流量净额、经济增加值等指标，按照其所负责的部门拆解为细分指标，对号入座到各部门，从而实现全面分解。（二）以重点管控领域为起点，设置薄弱环节管控指标到责任部门在满足企业总体战略规划的情况下，以强弱项补短板为导向，针对重点管控领域设置预算管控指标，覆盖业务更全面。如针对企业全年科研生产任务完成情况的整体把控需要，解决产品任务交付进度存在推迟、部门之间配套任务难以计量等问题，在承担产品生产交付任务的部门设置产值收入指标，用以计量该部门当年完成的科研生产任务总价值；针对产出部门对人员及资产的需求量大、投入资源多，但人员效率、资产效率未充分发挥的问题，增设“人效（人均利润）、机效（资产周转率）”指标，引导产出部门既注重总体收益，又注重效率；针对职能管理部门人员规模大、资源浪费等问题，将人工成本、折旧燃动以及运输成本等纳入其考核范围，在部门可控费用的基础上，增设成本费用总额指标。（三）根据部门性质分类分级，制定差异化预算考核指标和考核标准考什么就会引导领导干部干什么。根据部门的任务目标和职能职责分类分级，建立具体明确、重点突出、容易量化的差异化预算指标考评体系；考核指标设置突出区分度，不同部门不同指标、大指标大权重、重点工作重点权重，形成企业经营的指挥棒。从而改变以往考核指标不全面、只重任务指标不重经济指标、考核部门不全面等问题，把企业发展压力传递下去、把企业压力转化为部门动力。企业根据部门职能可划分为事业部、车间、科研保障部门、职能管理部门四大类，在此分类基础上，根据部门的细分职责、管理要求、发展方向等内容，制定差异化预算指标；根据各部门不同职能对企业经济发展的影响因素，设置不同的考核权重，不同部门不同考核指标占平衡计分卡比重不同。在部门大分类的基础上，企业对每类职能部门做进一步细分及指标差异化设置，形成具有针对性的指标引导作用。（四）根据项目实施阶段分类，开展项目全周期预算管控为加强项目全寿命周期成本管控，企业针对项目开展全周期预算管控。在预算管理流程中增加项目全周期预算的组织机构职责，明确项目全周期预算编制内容及流程、预算执行及绩效评价等内容。通过开展型号项目全周期工作，促进项目成本的预分预控、经费投入、项目目标成本确定、项目实际成本核算及考核评价的有效衔接，落实项目成本管控责任，有效降低项目成本。（五）根据成本管控要求，制定各环节成本考核指标在企业全面预算管理框架下，运用成本管控工具提质增效，促进各项预算指标完成。企业面向市场环节开展项目经济性审查、面向研发环节开展成本限价设计、面向生产环节开展经济核算、面向全员全价值链开展降本增效、面向关键薄弱环节开展成本工程课题攻关，均以制定成本考核指标形式进行管理。三、紧扣业务精细编制严格审核，确保资源配置科学合理（一）围绕业务，制定标准企业应结合业务实际，制定易编写、易理解的全面预算报表模板；制定统一的成本费用标准，对办公费、差旅费、会议费、评审费、燃动费、运输费、资料费等细化成本费用标准；制定内部结算价格数据库，统一产品标准成本（各车间小时费用率标准、工时定额标准等）、劳务结算价格（燃动费用、运输费、试验费、维修费、资料费标准等）、物资采购定额等基础数据信息，提升预算精细化管控作用；严格依据年度工作计划编制部门业务预算，使预算的编制做到有据可依；深入科研生产一线及各业务部门，充分调研沟通，确保业务预算与财务预算的深度融合。（二）三上三下，严格审核企业应当建立“预算管理办公室-预算评审会-预算管理委员会”三级评审模式，根据分类分项评审原则，开展“三上三下三平衡”的预算审核机制。首先由预算管理办公室进行初评，并将初评结果和转正式评审事项报呈预算评审会；其次由财经专家库组成的评审组进行预算复评；最后将预算评审结果报送企业全面预算管理委员会进行审定，并以红头文件和颁发责任书的形式传达至各个部门。（三）专业细化，开展资产及项目投资经济性评审企业可以针对投资支出大、回收期长的资产及项目进行专项申报及评审，规范资产及项目投资的管理流程，开展资产投资经济性评审工作，实现资产投资“事前、事中、事后”全流程闭环管控，做到无资产及项目评审无相应的预算，对企业优化资源配置、提高资产使用效率、控制成本费用、节约资金起到积极作用。同时，为确保投资资产发挥效能，提升资产利用率，对单位价值高且投入使用一年以上的资产进行跟踪管理，开展资产投资后评价工作。通过与投资决策时确定的目标、技术、经济等指标进行对比分析，找出差距和变化，分析原因，并将信息反馈给资产使用和管理部门，督促其改善管理，确保资产有效利用，价值充分发挥。四、严格考核评价加强过程管控，把企业目标转化为部门和员工行动力（一）编制月度资金计划，无预算无支出企业各部门根据年度预算进行月度分解，编制月度资金计划，提前做好资金收支计划，无预算无支出。通过按照月度计划统筹安排资金、实时监控预算执行情况，确保企业资金平衡。（二）监控季度预算执行情况，加强监督预警企业按季度开展预算调整评审，应对内外部环境发生的重大变化及不可预见因素，确保所有调整事项不偏离年度预算目标。企业按季度对预算指标进行监控及预警，对重点指标开展预算执行情况分析，针对预算执行偏差率较大的指标及责任部门进行专项分析，组织相关部门开展指标问题排查工作，制定改进计划及管控措施，督促业务部门加强管理。（三）以平衡计分卡严格季度考核，实现闭环管理全面预算管理的考核评价通过对接平衡计分卡，建立预算目标完成度与绩效奖金的强相关性，形成激励和约束作用，以解决预算管理从目标向成果转化的关键问题，促使部门领导主动担责、全员共同努力完成目标。企业应严格季度考核，以实际完成率为计算基础，将考核结果兑现到部门领导和部门绩效奖金，并通过加强考核结果的沟通与反馈，帮助部门识别问题改善管理，推动各部门考有所得、考有所获、改有所成，做到“预算有目标、执行有监控、完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程循环管理。五、通过优化全面预算管理，实现促进企业经营管理提高的作用（一）促进企业经济效益提高全面预算管理在企业落实战略、科学决策、过程管控、提升管理、绩效评价等方面发挥了重要作用，有力推进了企业整体经营效益向好发展，促进了企业战略规划目标的实现。（二）促进企业资源配置更加科学全面预算管理牢牢抓住业务实质，紧扣企业经营发展目标，预算趋准、编制科学，牵引企业效益最大化，由资源型配置向目标导向型配置转变。科学合理的资源配置方式反过促使业务部门由事后参与向事前管理、事中管控过渡，管理前置又进一步提高了预算管理的有效性，形成迭代效应，促使企业整体管理水平的提高。（三）促进企业增强经营管理理念通过优化全面预算管理，以可量化、可评价、可视化的预算管控指标引导全体人员增强经营管理理念，数据化的反馈帮助业务部门加强过程管控、分析纠偏，促进了管理水平的提高。科学公平的绩效激励起到了激励先进、鞭策落后的效果，企业与职工的双赢有效促进了各部门主动改善部门管理，从而促进了整体管理水平的提高。（四）推动企业财务职能转型通过优化实施全面预算管理，进一步推动了财务与