高级人力资源管理师复习资料

高级人力资源管理师复习

导论

第一节战略性人力资源管理

战略：将军运用其拥有的力气，指挥军队对抗敌人。

企业整体战略、事业战略、功能战略

战略性人力资源管理：

1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；

2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一样的目的；

3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应实力。

人力资源管理的战略整合：

战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。

人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济与社会环境，

以与整合内部运作之人力资源的各项功能。

人力资源管理的5P模式：

人力资源哲学（）、人力资源政策（）、人力资源规划（）、人力资源职能（）、人力资源流

程（）。

其次节高级人力资源管理者的任务

人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创建最大的价值，

通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过

多种人力资源管理职能来实现这种创建价值的目标。

队伍：高度重视学问者和企业家，他们是企业创建价值的主体；

机制：分三部分：为了创建价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；

为了安排价值，建立竞争性薪资结构。

高级人力资源管理者的角色和任务：

新时期的要求：熟识本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管

理学问；管理询问和沟通技能；了解本企业的核心竞争力与其相关工作要求；懂得进行人力

资本管理；能进行团队设计和培育；驾驭基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较

好的工作组织实力。

部门管理者的人力资源管理职责：

首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理干脆负责，又与人力资源管理部门共同担

当人力资源管理工作。

高级人力资源管理者的角色定位：

与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员

工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。

角色定位：

1）支配者；2）立法者；3）催化者；4）询问员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）

服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估

第一节工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采纳确定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特

定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职

者的工作环境、素养基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6W1H）：

1、一工作的责任者是谁？

2.一工作的服务和汇报对象是谁？

3.一为什么要做该项工作？

4.一工作是什么？

5.一工作的地点在哪里？

6.一工作的时间期限？

7.一完成工作所运用的方法和程序？

工作分析的过程（6个步骤）：

1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表

性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写

说明书。

常用的工作分析方法：

1）现场视察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。

常用工作分析问卷：

1）职位分析问卷（，）共包括194个项目

a）构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他

职位特征。

b）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比

较分析。

c）缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区分；揭示两职位重叠

项目的区分不够明确。

d）适用范围：技术和半技术性工作

基于企业不同发展阶段的人力资源管理:

创业阶段JW发哪T段^攵取理时介段整顿/衰退阶段复苏阶段

人力敏捷应对变革，高任员工X栩织认同

重长嵋果、为主献睇果、为3、效转口

资源务导向，留意长般吉低，保留员工髓

留^保留员工高任务导向矢示

管理果低

正式明确的职位正式、嫡支

支配非IK;返、嫡口懈

说明书配，员工高度参与

职业宽泛的职业道他的职业道分工明确、职业发较窄，明确标准，有^^尽的社会化公

安置路路展窄限会化，开，标;^交模糊

员工参与、同时

眈淞散、较留鳏果和蝌，留■果和团队嘉

绩效个体和团

留吉果强调个体行为和留慈逑评价指标奖，激励员工参与

管理俗旨标，短期和

砌腋应您评价评价

长期标准

员工参与、短长

员工参与度低，仅有

薪酬夕陪P公允、敏期翻耕行，留魁内部公允，员短邮眼期激励相

少量蹶瞰入,固定，

制度捷意内螭口外部工参与性低^na

公允

用途宽，留意生用潸遍限，员工用途宽的项目，留

用途宽、正

培训1产力和生活质率低，较物无翅己、用途^意员工参与，留意

式1剖II

量生产力生产力

工作分析方法比较

方法优点缺点

1.干扰工作正常行为或工作者心智活

依据工作者自己陈述的内容，再干脆动。

视察法

至工作现场深化了解状况2.无法感受或视察到特殊事故。

3.慨IU昨颛上触心理涌^则飒有限。

1.可获得完全的工作资料以免去员

工填写工作说明书之麻烦。

1.信息可能受到扭曲一因受访者怀疑分

2.可进一步使员工和管理者沟通观

析者的动研、无意误会、或分析者访谈技

念，以获得谅解和信任。

面谈法巧不佳等因素而造成信息的扭曲。

3.可以不拘形式，问句内容较有弹

2.分析项目繁杂时，费时又费钱。

性，又可随时补充和反问，这是填表

3.占去员工工作时间，阻碍生产。

法所不能办到的。

4.收集方式简洁。

1.最便宜与快速。

L很难设计出一个能够收集完整资料之

2.简洁进行，且可同时分析大量员

问卷法问卷表。

工。

2.工不情愿沏寸间在正确血蚂问卷表

3.员工有参与感，有助于双方支配勺了解。

1.针对员工工作上的行为，故能深L须花大量时间收集、整合、分类资料。

特殊事化了解工作的动态性。2.不适于描述日常工作。

务法2.行为是可视察可衡量的，故记录

的信息简洁应用。

可于短时间内由生理、环境、社会层

实作法面充分了解工作。假如工作能够在短不适合须长期训练者与高危急工作。

期内学会，则不失为好方法。

1.对工作可充份地了解，有助于主

管对员工的面谈。1.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时

工作日

2.采逐日或在工作活动后与记录，掩张其它行为。

志法

可以避开遗漏。2.费时、费成本且干扰员工工。

3.可以收集到最详尽的资料。

2）管理职位描述问卷（,）共包括193个项目

a）构成（9个方面）：人员管理、支配和组织、决策、组织发展、限制、代言人、协调、

询问、行政管理。

b）优点：弥补了问卷难以对管理职位进行分析的不足。

c）缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。

d）适用范围：管理类

※阳通用工作分析问卷（）

a）构成（13个方面）：接受管理和实施管理、学问和技能、语言的运用、利用视觉信息

或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体

力活动、（设备、机器和工具的运用）、环境条件、其他特征。

b）优点：1）不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位;

2）可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。

c）缺点：1）由于该问卷采纳的是适用性测验模式，问卷会显得太长（一般用计算机协助

系统）；2）费时。

d）适用范围：技术性和管理职位

※力功能性工作分析（,）

a）四点假设：1）必需明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）；

2）全部工作都与“信息”、“人”和“物”有关；3）各职位都可以用数目不多的职能来说明；

4）各职位的职能是一个多层次结构系统。

b）分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。

※工作分析问卷和技术还有：关键事务技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位

描述问卷等。

5）0*（）

a）构成（6个方面）：工作者特征、工作者要求、职业要求、阅历要求、职业性质、职业

特定要求。

它其实是一种工具，是一个全面的职业描述系统。

其次节胜任特征评估

1、探讨的三种思路：1）差异心理学探讨；2）教化和行为学探讨；3）工业与组织心理

学探讨。

2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预料优劣势绩效的因果关联

和参照效标。

深层次特征：人格中深层和长久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时

间的稳定性，能够预料多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、学问、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特征能引起或预料行为和绩效。

参照效标：衡量某特征品质预料现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中

最为关键的方面。

3、胜任特征的种类：

1）基准性胜任特征：完成工作所必需的一般素养；

2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与一般者的胜任特征；共分6类：成就特征、

助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

麦克米兰探讨表明，胜利管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、

主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。

4、胜任特征模型的建构

胜任特征模型：担当某一特定的任务角色所须要具备的胜任特征和总和，即针对特定职

位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描

述、行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型建构的五步骤：

1）定义绩效标准：（1）志向的绩效标准应当是“硬”指标；（2）指标可以实行让上级提

名，同事、下属和客户评价的方法来确定。

2）确定效标样本：依据已经确定的绩效标准，选择优秀组和一般组。

3）获得效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有行为事务访谈、专

家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和干脆视察。

4）分析数据资料并建立胜任特征模型

5）验证胜任特征模型：（1）选取其次个效标样本，（2）针对胜任特征编制评价工具来评

价其次个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）运用行为事

务访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们

在以后工作中是否表现更精彩，即考察“预料效度”。

5获得胜任特征数据资料的主要方法

1）专家小组探讨和问卷调查

2）行为事务访谈法

访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象

用自己的语言详尽报告正负面经验与想法；3）访谈需较长时间（一般1―3小时）；4）访谈

者需接受特地的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。

6、胜任特征模型在人力资源中的应用

八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发

展、变革创新。

其次章人力资源规划

第一节组织战略与人力资源管理

目标和战略：确定一个组织在目的和竞争性技巧方面区分于其他组织的特征。使命是组

织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远支配的说明而记载下来；战略指为了应对

环境和达到组织目标而对资源进行安排和实行手段的行动支配。

使命一R标一战略

组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构

应当听从于组织战略。

1、两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术

创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家

和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变更，留意人

的潜能开发，调动人的主动性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操

纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

2、企业竞争策略的确定

1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。

适用于生产较为稳定，科技变更不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

风险：技术的快速变更；留意成本限制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳

动关系惊慌；依靠于先发制人的策略。

2）产品独特性竞争策略：以独特产品占据市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。

优点：满足特定须要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价实力；防止替代产品的威

逼。

3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

内部导向战略特点：

1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；

2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

5、企业人力资源开发战略的制定

高2、对企业的期望高，对自己的期1、对企业的期望高,对自己的期望

对企业发望低（企业难以展，60%）高（双赢，10%）

展的期望4、对企业的期望低,对自己的期3、对企业的期望低,对自己的期望

望低（不行救药，15Q高（跳槽，15%）

低对自己发展的期望高

影响企业发展的主要因素：人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。

影响员工个人发展的因素：心理品质、学问、技能、看法、勤奋程度、满足程度等。

外在发展内在发展

提高员工个体素养和组织的整

企业赢得市场竞争的制高点

体素养

晋级晋职、工作变换、出名有心理品质、学问、技能、工作阅

个人

利、条件改善历、岗位适合度等提高

6、企业人力资源质量开发策略的制定

三个基础支持系统：定编定岗定员定额系统、员工绩效管理系统、员工培训与开发系统

（解决培训谁、培训什么、如何培训问题）。

其次节组织设计

1、企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工主动参与”和

科学化原则。

企业战略序标------►企业资源配置—►企业组织结构

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥支配系统、沟通联络系统、检查反馈系统;

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1）以系统为主，以功能为辅的原则；

2）以效率为主，以结构为辅的原则；

3）以工作为主，层次为辅的原则。

2、组织设计与员工行为

组织结构设计的缘由主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环

境特征以与组织的产品要求。结构形式的选择事实上是在有机式和机械式两个极端之间找寻

一个恰当的定位点。

3、组织设计的内容

主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析

与设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、限制系统（信息、

绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；

企业发展阶段；企业人力资源状况。

4、组织设计原则

1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利

相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。

第三节企业人力资源管理制度规划

1、企业人力资源管理制度规划的基本要求

1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；

2）从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；

3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；

4）企业人力资源管理制度必需在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。

5）企业人力资源管理制度规划必需与企业集体合同保持协调一样；

6）必需重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

第四节审核人力资源管理费用预算

1、审核的基本程序

审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。

检查项目是否齐全；留意国家政策变更。

2）审核费用预算

依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。

2、审核的基本要求

1）保证人力资源管理费用预算的精确性。

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。

基准线、预警线、限制下线。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费物价指数。

2）审核下一年度的人力资源管理费用预算

预算过程：精确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）预算人力资源管理费用

两种模式：收入一利润=成本收入一成本=利润

人力资源管理企业管理费

材料成本销售费用财务费用

费用用

干脆成本间接成本

企业总成本

3、审核人力资源管理部门的费用预算

原则：分头预算、总体限制、个案执行

项目：聘请、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、

残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。

第三章聘请与配置

第一节聘请的环境分析

聘请：企业为其组织中出现的职位空缺选择符合该职位所需任职条件的人员的过程。

1、聘请外部环境分析

1）技术的变更。技术的变革与新技术的采纳会引起人员需求的变更；技术的变革也使得

须要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。

2）产品和服务市场状况

市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供应的影响；市场状况对工资的影响。

3）劳动力市场

市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。

4）竞争对手（聘请人员类型、条件、聘请方法、薪金水平、用人政策等）

2、聘请内部环境分析

1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的看法和性格特征与组织文化

相吻合。

2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

其次节聘请规划与吸引策略

1、制定聘请规划的原则

人力资源规划：依据组织的战略目标，科学预料组织在将来环境中人力资源的供应和需

求状况，制定必要的人力资源获得、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量

上的需求，使组织和个人获得长远利益。

原则：

1）充分考虑内部、外部环境的变更；

2）确保单位员工的合理运用；

3）使单位和员工都得到长期利益。

2、聘请规划的分工与协作

高级管理层：在全局上、整体上把握聘请规划的指导思想和总体原则。

部门经理：用人需求的一切信息以与以后的选择工作。

人力资源部门：同有关部门一起探讨员工需求状况；分析内外部因素对聘请的影响和制

约；制定具体的聘请策略和聘请程序；进行具体的聘请工作。

3、吸引应聘者的因素

招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。

因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近

一个时期的聘请状况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。

通常单位吸引人的优势：

1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和平安感；4）工作本

身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。

吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集

会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4）利用廉价

的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造敬重人才的氛围（宣扬重视人才的

理念）；6）奇妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。

第三节选拔与评估

确定聘请步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、

加班）；能否用临时人员；内部聘请；外部聘请。

选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；学问技能测验；心理测试；结构化面试；其

他评价中心测试、身体检查、背景调查等。

1、职业心理测试

1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。

2）心理测试的种类

实力测试：通过对人的非生活阅历积累而形成的实力来预料被测试者在某一职业领域的

发展潜能。分为一般实力（智力）测试和特殊实力（实力倾向）测试。

国内外有影响的的智力测试有：比奈一西蒙智力气表、韦克斯勒智力气表、瑞文推理测

试等。其中韦克斯勒成人智力气表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

特殊实力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、

能，尤其适应于缺乏阅历的应聘者。目前应用的有：一般实力倾向成套测试和鉴别实力

倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

人格测试：用于测量性格、气质等方面的特性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投

射技术。

常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯―布雷格斯类型指示量表、教化

和职业支配的自我指导探究。

影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教化和职业支配的自我指导探究”。提出人格分成

6种：现实型、探讨型、艺术型、社会型、管理型、常规型。

分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型

依次排列，综合说明。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出询问看法。

投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

爱好测试：爱好测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预料销售人员的可培

训程度与职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预料亦有中等水平的效

度。

学业成就测试：测试经过训练所获得的学问、技能和成就。适应于选拔专业人员、

科研人员和技术性人员。

3）心理测试的衡量标准

标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数说明的标准化。

效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

信度：衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标。假如测试结果稳定、牢靠，则重测信度高、

同质性信度高、评分者信度高。

常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成果的分布结构，包括它的集中趋势（通常

用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能说明某一测试结果分数相对于同类被

测试者所处的水平。

4）心理测试的选用要求

时间：过长，易引起受测者的疲惫和反感且给具体实施带来困难。

费用：在不损害测试精确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。

实施：除非专业人员足够，一般选用简洁并易执行的测试为宜。

表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深邃，受测者不会诚意合作，

测试结果：一些必需由专家说明或应用，另一些可能人人能懂。

5）使专心理测试的要求

（1）要对使专心理测试的人进行特地训练；

（2）要将心理测试与实践阅历相结合；

（3）要妥当保管好心理测试结果；

（4）要做好使专心理测试方法的宣扬。

2、结构化面试

1）结构化面试的设计

（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事务访谈）

（2）确定题目构成，设计编排面试题目

智能型、情境型、行为型、投射型

（3）明确评分标准，规划测评实施过程

2）结构化面试的打算

材料打算：面试人员状况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分比照表。

环境要求：考场相对独立、宁静、不受外界干扰。

人员打算：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3

种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。

3）结构化面试的实施技巧

驾驭面试程序的技巧；

与考生建立信任的技巧；

把握时间进度的技巧；

提问、追问和插话的技巧；

避开评分误差的技巧：测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义；要从测评全

过程的角度对测评要素进行全面的评价；要留意运用多种感观视察考生的动作、姿态和表情

等非语言行为；不要逐题对号评价；最终评价时，应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。

认知偏差包括：第一印象、依次效应、评价趋势、光环效应、从众影响。

3、评价中心技术

一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由

测评人员视察候选人的具体行为，并赐予评分。

起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立的一套选择军官的多项评价程序。20世

纪50年头美国电报电话公司（&T）在工业企业中领先运用评价技术进行人员素养测评；1956

年，&T采纳评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。

1）评价中心的特点

针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境，在工作情景和压力下实施测评。

综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起；

动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在确定时限和情景压力下做

出决策。

高效性：其预料结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。

2）评价中心的测试方法

文件筐处理：考察支配、决策实力；考证维度有个人自信念、企业领导实力、支配支配

实力、书面表达实力、分析决策实力、敢担风险倾向和信息敏感性。

无领导小组探讨：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣扬

里:励与劝服力、口头沟通实力、企划实力、人际协调实力、自信、创新实力、心理压力、耐

受力。

还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。

4、背景调查

通常是用人单位通过第三方对应聘者的状况进行了解和验证。

原则：1）只调查与工作有关的状况，并以书面形式记录；2）重视客观内容的调查核实;

3）慎重选择“第三者”；4）估计调查材料的牢靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏

重要问题。

第四节录用决策和聘请评估

1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。

2、录用决策技巧：

1）基于胜任特征的录用决策：不易培育的胜任特征；将来须要的胜任特征；适合组织文

化建设的胜任特征；强调被聘请人员胜任特征的互补性。

2）录用决策值得留意的问题：职得其人与过分胜任；当前须要与长远须要；工作热忱与

实力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。

3、聘请评估方法

聘请评估包括两个方面的评估：聘请结果评估与聘请过程评估。

聘请结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（聘请成本、成本效用评估、聘请收益/

成本比）。

聘请过程评估：评估打算工作的充分性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预料

性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门协作的协调性。

第四章培训与开发

第一节企业培训系统设计

1、培训的学习理论

条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺

激之间建立联系的过程。

强化理论：也称操作性条件反射理论，由闻名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它

认为学习是在反应与奖赏（或惩处）之间建立联系的过程。

社会学习理论：班杜拉认为，学习不确定是联结的结果，个体可以通过视察、仿照别人

的行为进行学习。70年头“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出，社会学习

理论与其他学习理论的最大区分是，它首先变更的是人的行为，通过行为的变更而导致看法

的变更，传统的学习理论恰恰相反，他们首先变更的是人的看法，通过看法的变更促进行为

的变更。

目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标

的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要

为实现目标而相互竞争；目标要有确定的难度同时也必需是可接受的。

培训迁移与其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的学问和技能的应用程度。培训

迁移的探讨不仅要关注学员在训练中是否驾驭了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地

应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影

响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使驾驭了培训中所教的学问和技能，也

不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培

训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。

2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最终对培训的效果

进行评估。

3、对组织人力资源现状的评价与分析

1）考察组织目前的人力资源现状与将来所要求的人力资源供应。

2）考察组织能够获得的人力资源供应与其对人力资源的培训与发展需求。

3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

其次节指导培训实施

1、设计培训教化发展系统

1）明确教化培训系统的设计思路

战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性敏

捷措施的支配；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得胜利的关

键。

2）企业教化培训系统的构成

3）企业教化培训指导系统

2、指导执行人力资源开发支配

1）确定培训者角色与其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者担当实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是

企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者担当战略促进者职能。

2）建设高效的培训组织

依据企业须要的职能进行组织结构设计是其根本原则。

3）选择合适的培训模式

三种培训模式的比较

4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。

3、保证明施规划所具备的资源

包括人、财、物、时间和信息等。

第三节培训评估

1、培训方案设计的要素

比照组：比照组学员与试验组学员具有相同特点，但并不参与将要评估的人力资源开发

培训项目。

评估手段的时间选择：

事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应当避开进行事前测试；2）当事

前测试没有什么意义时，要避开运用；3）事前测试与事后测试的内容要一样或大体相同，所

设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应当在同样的或类似的

条件下进行。

在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展状况，也可以获得有关部门的反馈

信息，经便做出适当的调整。

多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变更状况，对做出预料或比较特别重要。

培训结束后跟踪活动的时间选择：1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项

目所传授的学问或技能的撑握状况；2）对三级评估数据的跟踪可以确定学问和技能在实际工

作中的应用状况；3）对四级评估数据的跟踪所须要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所须要

的时间间隔长（三到六个月）。

影响有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。

2、常见的培训评估方案

关注：培训产生了何种客观的影响；确立培训活动与影响之间的因果关系；确立培训的

作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。

常见的评估方案有：试验设计、准试验设计、非试验设计。

非试验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简洁时间序列设计）

准试验设计：有非随机产生的参照组（包括前测一后测比照组设计、时间序列设计比照

组设计、单一后测比照组设计）

试验设计：有随机产生的参照组（包括前测一后测限制组设计、索罗门四小组设计、单

一后测限制组设计、要素评估设计）。

3、选择适当的评估设计方案

1）一次性项目评估的设计：当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据

时用。只在培训后对该小组进行一次评估。

2）单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。

3）单一小组、多重测评的设计：试验组又是自己的比照组。它消退了很多时间和选择对

有效性的影响，但不能避开流失率所带来的不利影响。测评数据简洁得到时用。

4）比照组的设计：将试验组和比照组比较。只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个

组的状况相同时，才能运用这种设计。

5）志向化的试验设计：涉与三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事

后测评。比照组不参与该培训，但接受事前和事后测评；小组B参与该培训，只接受事后测

评。比照组消退时间和流失率的影响；小组B消退事前测评对人力资源开发培训结果的影响。

6）只有事后测评的比照设计：是一种成本低、志向化的试验设计。对随机抽样的试验组

和比照组，只进行事后测评。

4、选择何种评估设计

D能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据；

2）评估设计越困难，实施评估成本越高；

3）比照组的获得、随机抽样的难易程度、消退学习之外的其他因素的影响等。

5、培训评估数据的类型

硬性数据：产出、质量、成本和时间。

软性数据：看法激励、满足度、技巧运用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、

新技能、发展、满足度和创建性。

6、确定评估工具的各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、视察以与业绩

报告。

7、明确评估工具的设计思路：如何运用这些数据；须要什么样的数据；如何分析数据；

谁将运用这些数据；评估工具是否须要测试；是否有一个标准的评估工具；有偏见的信息将

带来什么样的结果。

第四节职业生涯管理

1、职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参与工作起先的一生中全部的工作活动与

工作经验，按编年的依次串接组成的整个过程。

职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织须要相联系而作出的有支配的努力。

1）职业生涯发展理论

萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（诞生一14岁）；探究阶段（15—24岁）；确立阶段

（25—44岁）；维持阶段（45—65岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。

戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。

施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。

2）职业选择理论

帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解胜利所需的条件；将上述两条件匹配。

霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、探讨型、艺术型、社会型、管

理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业相互适应。

弗罗姆的择业动机理论：择业动机=职业效价X职业获得概率

施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、

职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术

型、管理型、创建型、自主与独立型、平安型。

第五节个人职业管理

1、个人职业生涯管理的过程

自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，依据处人特征和需求，寻求职业自

我完善的过程。

自我职业探究、确定职业目标、确定发展规划、实行实际行动四个过程。

2、了解自我

职业自我：与职业选择有关的特性心理特点，主要包括职业价值观、职业爱好、职业潜

能等。

1）心理测量：职业价值观测验、职业爱好和职业人格的测试、职业实力测试。

2）其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的志向工作？

目标导向职业生涯。

3、了解职业

职业信息查询、职业信息访谈。

4、职业选择

1）职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择。

2）职业技能训练：寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练。

5、生涯规划

1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会；

2）选择目标，并做好目标的沟通工作；

3）确立发展行动的策略；

4）按目标逐步执行实现；

5）评价发展支配。

第六节组织的职业管理

1、组织的职业管理任务

生涯目标；协作与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发

展的支持。

2、组织的职业发展支配

1）为员工考虑新的或非传统的职业道路供应自我评价的机会；

2）应当使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；

3）为全部的员工供应均等就业与发展的机会；

4）留意员工个人发展须要的满足；

5）通过由横向与纵向工作的变换而供应的在职培训来改善业绩；

6）确定培训和发展须要的方法。

3、职业生涯路径设计

职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径；3）横向职业路径；4）双重职业路径。

4、分阶段的组织询问

1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣扬企业文化和组织价值观，使新员工认同。

2）早期职业发展阶段：发觉员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。

3）中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并支配富有挑战

性的工作和新的工作任务，或者探究性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行接着教

化和培训，赐予员工以良师益友角色，供应合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加酬

劳福利，实施敏捷动机管理方式。

解决职业停滞现象：组织内横向调动；充溢工作内容；探究性职业发展。

4）职业后期发展阶段：妥当安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如

何应付“空巢”。

5、组织对员工职业生涯发展的支持

1）供应自我评估工具和沟通机会；

2）为员工供应职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职

业资源信息中心）；

3）建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）；

4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关

系）；

第五章绩效管理

第一节绩效管理的系统设计

1、绩效管理系统的设计

绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：

1）绩效管理的地位、作用、建立缘由；

2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；

3）绩效管理不同对象的参与者；

4）绩效管理的目标、程序和步骤；

5）考证指标体系和标准体系的规定；

6）考证的类别、方法、期限等规定；

7）绩效管理对员工申诉的管理方法；

8）考证结果应用的原则和范围与配套措施；

9）绩效管理总结的规定；

10）对绩效管理制度的说明、实施和修改等问题的说明。

绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成打算阶段、

实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

其次节绩效管理的实施

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目

标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面

谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。

一、目标设计

1、企业绩效管理目标系统的设计

1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业胜利的关键要点。

2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

3）设计方法：

平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法（）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计

算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、

可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计

结果目标：员工在特定的环境下必需达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则：

1）自上而下，达成一样（员工参与和达成一样是目标设计成败的关键）；2）工作目标

和发展目标；

3）与时反馈；4）原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果;

个人目标与组织目标保持一样。原则：S一,工作目标应当是精确界定的；，工作目标应当是可

测量和评价的；A一,工作目标应当是双方认可的；，工作目标应当是可达到且可视察的；，工

作目标应明确规定了最终期限和回顾日期的）。

3、行为的目标设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的

任务；在必要时，投入更多的热忱和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给

个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和爱护目标。

基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩

效。

4、目标设计的过程

基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一样。

1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动支配；将部门的行动支配落实

为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分

解结果进行综合。

3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量运用具体的和可理解的指标；考评标准

最好能够量化；考评标准必需切合实际，而且要有明确的时间要求。

4）与员工达成一样：角色同等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管

的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一样；与员工一起确定，而不是代替员工作确

定。

二、过程指导给员工供应支持是绩效管理特别重要的一个阶段

1、过程指导的主要环节

1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾

程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。

2）绩效监控：包括视察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质

量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查托付人或顾客对产品和服务的满足感、进行市场

调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。

3）进展回顾：保证不偏离绩效和发展支配的目的和目标；在业务变更时回顾目标和支配;

探讨对绩效和发展支配应做的必要调整；假如有必要，应制定改善支配。

2、过程指导方法

激励：嘉奖要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；嘉奖应与时、具体；

公开运用非正式激励有利于营造主动的组织氛围。

反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有说明行为有效和无效的缘由；引用

具体的例子；允许接受反馈者进行评论和具体描述；敬重并接受反馈者；反馈是简洁的；反

馈是具体的；反馈是与时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度

的；反馈的内容是绩效合同中规定的。

辅导：包括辅导方法和询问方法。

三、考评反馈

包括打算、考评和评价、面谈三个环节。

打算：

管理者的打算：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷

或者其他调查方法搜集员工的表现状况；依据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员

工下一阶段工作设定目标；提前一周告知员工面谈的内容，并通知员工做好面谈打算。

员工的打算：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成状况；查阅前期设

定的工作目标，谛视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设

定目标。

考评和评价：

留意问题：获得高层领导的支持和干脆参与；全体员工认可行为评价，并驾驭评分方法;

项目实施过程采纳匿名方式；承诺向被评者反馈并供应解决问题方案。

面谈：

技巧：管理者确定要摆好自己与员工的位置；通过正面激励或者反馈，关注和确定员工

的优点；要提前向员工供应他评结果，强调客观事实；激励员工参与探讨并发表自己的看法

和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展支配。

四、激励发展

1、薪酬调整：在解决好内部公允性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人

才、市

场供应稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的

设计和调整确定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织

绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要限制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符

合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。

2、培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训支配制定三个环节。

5、绩效管理的有效运行

1）实施前提：必需具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层

次岗位的相互关系有精确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清晰的要求；岗位

责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

2）绩效管理工作程序的确定

考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。

工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理

活动的基本单元。

3）绩效管理的培训策略和方法

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。

4）确定改进工作绩效的策略

预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止

和削减员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发觉问题与时制止

和订正。

正向激励和反向激励