咸味膨化零食公司绩效制度

咸味膨化零食公司

绩效制度

XX有限责任公司

目录

第一章项目概况......................................................5

一、项目概述.......................................................5

二、项目总投资及资金构成..........................................7

三、资金轴方案...................................................7

四、项目预期经济效益规划目标......................................7

五、项目建设进度规划...............................................8

第二章项目背景分析.................................................9

第三章绩效的内涵....................................................13

一、绩效的影响因素................................................13

二、绩效的分类及性质.............................................15

第四章绩效管理概述..................................................22

一、绩效管理的重要作用...........................................22

二、兼顾公司业绩与个人发展.......................................25

第五章绩效评价周期的确定............................................27

一、绩效评价周期的划分依据.......................................27

二、影响绩效评价周期的因素.......................................29

第六章绩效目标的确定................................................32

一、确定绩效目标的方法...........................................32

二、目标的执行....................................................34

第七章绩峰通.......................................................36

一、绩效沟通的技巧................................................36

二、绩效沟通的原则................................................38

第八章绩标行峻..................................................40

一、绩效执行的内容及其关键点.....................................40

二、绩效执行的有效保障............................................41

第九章绩贩馈廨..................................................45

一、绩效反馈及其重要性............................................45

二、绩效反馈的内容................................................47

第十章绩效诊断与改进................................................49

一、绩效诊断的过程................................................49

二、绩效评价结果的具体应用.......................................51

第十一章薪酬制度设计概述............................................55

一、薪酬制度的含义及其设计目标....................................55

二、薪酬制度设计的依据............................................57

第十二章职位薪酬制度体系设计.......................................61

一、职位薪酬制度体系的概念及特点..................................61

二、技能薪酬制度体系的设计流程....................................62

第十三章员工福利设计与管理.........................................64

一、法定福利......................................................64

二、员工福利管理........................................................69

第十四章员工福利概述................................................73

一、员工福利的作用....................................................73

二、员工福利的特点....................................................75

第一章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX有限责任公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xx（待定）

4、项目联系人：谢xx

（二）主办单位基本情况

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人材、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人

为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、

环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制

作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建

设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司向来坚持坚持以诚信经营来赢患上信任。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，向来秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年

来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原

则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约65.00亩。项目拟定建

设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资31009.67万元，其中：建设投资23958.29万

元，占项目总投资的77.26%；建设期利息661.04万元，占项目总投资

的2.13%；流动资金6390.34万元，占项目总投资的20.61%。

三、资金筹措方案

(一)项目资本金筹措方案

项目总投资31009.67万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司

计划自筹资金(资本金)17519.04万元。

(二)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13490.63万

7Lo

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：71300.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：55565.21万元。

3、项目达产年净利润(NP)：11522.04万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：29.48%o

5、全部投资回收期(Pt)：5.21年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：25296.78万元(产值)。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

第二章项目背景分析

咸味膨化零食是指以薯类、豆类、谷类等为原料经过加压、加热

处理后使原料本身的体积膨胀，内部的组织结构发生变化制成的食品。

消费者选择零食时，口味仍是最重要的因素，咸味作为近年来最流行

的口味之一，随着居民糊口水平、消费水平不断提升，咸味食品市场

规模逐渐扩大。咸味膨化零食是咸味食品的细分产品之一，伴有咸味

食品市场的扩大，咸味膨化零食市场规模也逐渐增长。

随着居民消费方式多元化、休闲化发展，咸味膨化零食市场规模

逐渐扩大，但市场增速有所放缓，估计2020-2026年，我国咸味膨化

零食市场规模将从160亿元增长至210亿元，年均复合增长率将达到

4.9%以上。

从产业链上游来看，咸味膨化零食产业链上游为原材料、食品添

加剂等供应层，包括谷物、豆类、薯类等原材料，其中薯类是咸味膨

化零食中占比最大的原材料，2020年达到60.8%以上，其次为谷物类，

占比达到28.4%。目前来看，薯条、薯片等薯类咸味膨化零食仍是市场

主流产品。我国是农业大国，国内谷物、豆类、薯类等原材料资源丰

富，为咸味膨化零食市场发展奠定了坚实的基础。

从下游销售渠道来看，咸味膨化零食销售渠道包括超市、便利店、

专营店等线下渠道和电商平台、垂直平台等线上渠道，目前来看，线

下渠道仍是咸味膨化零食主要销售渠道，其中超市、便利店合计销售

占比接近70.0%。但近年来，随着互联网普及率不断提升，以及电商市

场快速发展，咸味膨化零食线上销售规模在不断扩大，未来线上销售

占比将逐渐提升。

从市场竞争格局来看，目前咸味膨化零食市场集中度较高，其中

市场占比较大的咸味膨化零食品牌有达利、旺旺、百事、好丽友和上

好佳等，随着市场不断发展，咸味膨化零食行业在技术、资金、品牌

等方面的壁垒逐渐升高，其他企业进入该市场的难度增大。但由于零

食消费者忠诚度不高，且零食产品更新换代速度较快，新进者仍存在

一定的发展空间，未来咸味膨化零食市场竞争将不断加剧。

近年来，患上益于居民糊口水平、消费水平不断提升，咸味膨化

零食市场规模逐渐扩大，但由于市场逐渐饱和，咸味膨化零食市场

增速有所放缓。我国咸味膨化零食市场集中度较高，其他企业进入

该市场的难度较大，但随着市场不断发展，未来咸味膨化零食市场

竞争将不断加剧。

深入实施《中国创造2025》行动计划，打造一批特色明显、产业

链完善、具有规模效应的产业集群，将福州建设成为东南沿海先进制

造业重要基地、国家新型工业化产业示范基地。到2020年，基本实现

工业化，规模以上工业增加值达到3000亿元以上，哺育形成4个产值

超2000亿元、2个产值超1000亿元的产业集群以及20家百亿企业(集

团)。

1、做大做强主导产业。加速集聚资源，提升电子信息、机械装备、

石油化工等主导产业的技术水平和产品层次。电子信息业致力突破面

板前段工艺、整机模组一体化设计、高速互联、先进存储、第五代移

动通信(5G)等核心技术，打造东南沿海高端电子信息产业基地，力争

至2020年产值达1600亿元。推动机械装备高端化发展，重点突破核心

基础零部件和先进基础工艺，突出智能创造及运用，构建高档数控机

床、机器人、海洋工程装备、核电风电装备、增材创造、通用飞机及

部件等产业链，力争至2020年产值达250()亿元。石油化工业发展化工

新材料，重点延伸和完善盐煤化工产业链、丙烯产品链，加强石化和

关联产业的互动合作，力争至2020年产值突破1000亿元。

2、改造提升传统产业。深入开展工业互联网创新试点、“机器换

工”、质量品牌提升等行动，推动传统产业创新转型。纺织化纤业重点

加大先进纺丝、新型纤维素纤维、高效卷绕头装置、新型纺纱机械等

推广和应用，打造国内外知名服装品牌，力争至2020年产值达3200亿

元。冶金建材业重点开展钢铁企业兼并重组，延伸下游精深加工产

业，积极开辟高档不锈钢产品，发展汽车玻璃和高附加值玻璃深加工

产业，推进陶瓷产业升级改造，研发新型建造材料，力争至2020年产

值达2500亿元。轻工食品业重点推动产业机械化、自动化、标准化、

清洁化生产，发展绿色及精深加工为特色的水产品、粮油食品、方便

休闲食品和果蔬饮料，强化知名茶品牌建设，力争至2020年产值达

2500亿元。

3、哺育发展战略性新兴产业。以重大项目为抓手，以技术和人材

为支撑，把生物医药、节能环保哺育成支柱产业，将新能源、新材料、

新能源汽车产业哺育成先导性产业。环绕价值链、产业链、创新链、

资源链，打造一批战略性新兴产业基地。生物医药业重点发展疫苗、

诊断试剂、抗体药物、蛋白质药物等生物技术药，加快名优中成药剂

型改造和优质中医保健产品开辟。节能环保业重点发展高效节能产品,

扩大绿色建材生产规模，加速水处理设备产业化，发展大型垃圾焚烧

成套设备及热能回收利用系统等。新材料重点发展储氢合金、高性能

磁性材料、核心光电子材料、功能性专用材料等领域，打造特色优势

明显的新材料产业基地。新能源重点加大锂电池等新型动力电池研发,

推动新能源汽车发展，开展核能、潮汐能、生物质能、地热能设备以

及核心配套零部件的研究和创造。

第三章绩效的内涵

一、绩效的影响因素

现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包

括四个方面：技能(skill),激励(motivation)、环境

(environment)和机会(opportunity)。

1、技能

技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、

经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并非一成不变的，组织可

以通过各种方式来提高员工的整体技能水平：既可以通过招聘录用阶

段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习

和员工培训来提高其技能水平。

2、激励

激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥

作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的

需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励

手段和方式。

3、环境

影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外

部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素普通包括：工作场所的

布局与物理条件（如室温、通风、噪声、照明等）、任务的性质、工

作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组

织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因

素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通

过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。

4、机会

机会也就是“运气”，它是一种偶然性因素，能够促进组织的创新

和变革，赋予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，

员工如果能够患上到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在

原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新

的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，

是不可控的因素。

无非，机会的偶然性也是相对的，一个好的管理者应该善于为员

工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）

中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外

因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）

则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对照较稳定的，而机会（运

气）则属于不稳定的。

二、绩效的分类及性质

（一）绩效的分类

在一个组织之中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们

把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整

体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。

早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪

80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅

助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰

和复兴全球战略集团总裁诺顿在《哈佛商业评论》上发表了“综合平衡

计分卡良好的绩效测评“一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新的框

架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部

流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与

非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合

起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体

绩效是组织中以团队或者部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质

量及效率等方面完成的情况。部门或者团队是组织与员工个体之间的

中间层次，相对于组织而言部门或者团队绩效是个体性的，相对于员

工个体而言部门或者团队绩效又是整体性的。部门或者团队绩效既

包括部门或者团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其

他部门或者团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因

此，对群体绩效，一方面要从部门或者团队完成工作任务的数量、

质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户

的概念，从内部客户对部门或者团队所提供服务、支持、配合、沟

通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内

的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现

和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员

工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，

也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表

现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也

要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关

系，所以，在实践之中，我们普通认为员工个人绩效就是员工所在

的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三

者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。

员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基

础，群体（部门或者团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组

织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。

组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无

所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，

而组织绩效是员工个人绩效及部门或者团队绩效的整合与放大。脱离

了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要

通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其

系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或者妨碍员工绩效的发挥。

所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在

研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。

（二）绩效的性质

无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个

性质。

1、多因性

所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组

织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素不少，其中，外部因素包

括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情

况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平

以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效

差距时，惟独充分研究各种可能的影响因素，才干够抓住影响绩效的

关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩

效水平。

2、多维性

多维性指的是绩效需要从多个维度或者多角度去分析和评价。学

者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是

员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多

（Borman&Motowidlo,1993）提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二

维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、

工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本

等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它

与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效，

这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是

从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重

要。通常情况下，当员工主动地匡助工作中有艰难的同事、努力保持

与同事之间的良好工作关系或者通过额外的努力准时完成某项任务时,

他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、

沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。

任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是

角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要

区别关系绩效(周边绩效)各职位间很相似不大可能是角色事先规定

的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上

又增加了管理绩效。

从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工

作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。

管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪

检查、监督与指导，解决员工工作过程中的艰难，及时提供工作结果

的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团

队的凝结力与向心力，这些方面的表现构成为了管理人员的管理绩效。

对于组织绩效而言，布雷德拉普(Bredrup)则认为组织绩效应当包括

效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效

率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织对付将来

变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。

知识链接

何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说

明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其

员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种

行为类型构成为了工作绩效。

3、任务绩效(taskperformance)：是指履行有助于生产某种产品

或者服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明

书中的大部份工作任务。

4、公民行为(citizenship)：指有益于组织心理氛围的行为，例

如自愿匡助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以

及宣扬工作场所中的积极事物。

5、反生产力行为(counterproductivity)：指有害于组织的行为。

这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。

6、动态性

动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一

成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的,

而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的

推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作

条件的改善或者积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原

因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周

期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩

效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度

也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多

个

方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理

解绩效。

第四章绩效管理概述

一、绩效管理的重要作用

(一)绩效管理对组织的贡献

对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目

标具有重要的作用和意义。具体而言，绩效管理对于组织具有以下作

用。

(1)强化完成工作的动力，提高员工胜任能力。绩效管理强调对

员工的绩效反馈和匡助员工进行绩效改进。如果员工知道自己过去做

患上怎么样，同时他在过去取患上的绩效能够患上到认可和重视，就

会增强员工的自尊心，更清晰地看到自己的特定优势和不足，从而匡

助其更好地制定自己的开辟计划，设计未来的职业发展路径，使员工

有更大的动力去实现未来的绩效。

(2)增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜。

员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够

通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每

一位员工对组织作出的贡献。同时，绩效管理系统提供的关于绩效的

有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。

建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又

会促进组织内部人际关系的改善，并且增进上下级之间的相互信任。

(3)使组织目标更加清晰，工作内容及其需要达到的标准更加易

于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的，组织目标又会进一

步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使

一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要

达到的标准变患上更加清晰、更容易界定，从而使员工能够更好地理

解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，把上级对员工

绩效的看法更清晰地传递给员工。

(4)便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能

够匡助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工，同时，它还迫

使管理者及时面对和处理各种绩效问题

(5)使组织变革更加容易推动。绩效管理可以成为推动组织变革

的一个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化，从而将产品

质量和客户服务放到最重要的位置。一旦这种新的组织导向确定下来,

就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起，从而使组织

变革成为可能。事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。

(二)糟糕的绩效管理对组织带来的危害

当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的那样有效运转时，就

会给组织带来不利后果和危害，这些不利后果和危害主要有削弱完成

工作任务的动力。糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转

化为故意义的有形报酬(如加薪)或者无形报酬(如对个人工作的认

可)，这无疑将使员工的工作动力受到削弱。

(1)使用错误的或者带有误导性的信息。如果一个组织没有实施

标准的绩效管理体系，就会有多种可能导致最终患上出的员工绩效信

息是不真正的。

(2)损伤员工的自尊心，伤害人际关系。如果不能以一种恰当而

准确的方式向员工提供绩效反馈，员工的自尊心就有可能会受到损伤，

也会导致涉及的各方之间的关系受到伤害。

(3)浪费时间和金钱，增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系

需要花费大量的金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，

这些资源就被浪费掉了。同时，当员工感受到了不公平的绩效评价时，

组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼。

(4)员工生产工作倦怠感，工作满意度下降，流动率上升。当员

工认为绩效评价根据并不有效，绩效管理体系也不公平时，他们的工

作倦怠感和对工作的不满程度就会增加。在这种情况下，员工会变患

上越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安，甚至离刀组织。

他们可能选择身体上的离开（如辞职），也可能选择心理上的离开

（如努力程度降至最低）。

（5）绩效标准和评价结果不稳定、不公平，绩效评价等级体系不

清晰。在糟糕的绩效管理体系中，不同部门之间以及各部门内部，绩

效评价的标准以及对员工个人的绩效评价结果都是不同的，同时也是

不公平的。此外，由于缺乏有效的沟通，员工可能并不知道他们的绩

效评价结果是如何产生的，也不清晰他们的绩效评价结果将会怎样转

化为相应的报酬。

二、兼顾公司业绩与个人发展

微软的绩效管理分为两部份，第一部份和业绩有关，第二部份和

员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识型的企

业，如果员工个人能力提高了，那末对整个公司的业绩肯定会有正面

的促进。止匕外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的

活动，不仅仅是年初或者年底做一两次评估就可以完成的。在微软，

和公司业绩有关的考核一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么

就做什么。在不少公司把绩效的设定叫作“目标”，在微软叫“承诺”，

是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、

两件事.而“承诺”不是简单的交待工作，而是发自内心地认为自己应该

去做，要负全责，要发挥价值的使命，这两个用词的侧重点是不一

样的。关于“承诺”微软是这样做的：首先微软希翼员工站在更高的角

度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长期所应发

挥价值的地方，这叫承诺。然后，希翼员工再为这些承诺设定行动计

划，并在每一个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员

工的参预感，知道该做什么，如何做，认及是否在朝着既定的方向前

进，发展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的，对目标的理解

可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲

突，微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与

管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论，以确定方向，

但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，

微软彻底让员工做主，员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。

公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。微

软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，公司正视员工职业选

择的多样性，并积极其他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有

关职业规划方面的培训，比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是

讲，如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴

趣、家庭和糊口的工作，在微软也是允许的，并会匡助员工找到这样

的机会。此外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，公

司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。

第五章绩效评价周期的确定

一、绩效评价周期的划分依据

对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以

下几种：

(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复

杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期

就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就

短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或者1年为周期，中层管

理人员的绩效评价周期为半年或者季度，专业人员的绩效评价周期为

季度或者月度，操作类人员的普通为月度评价。这种按照评价对象的

层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性

在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组

织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导

致绩效目标难以落实。

(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出

于战略、管理和开辟1041目的，其用途

一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实

绩效状况;

二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决

绩效管理过程中浮现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在

评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或者要求进行比较，

这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相

对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问

题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。普通情况下，

高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价

周期按季度或者月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月

评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，不少组织还有单独

的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的

确定不同的评价周期。

(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以

设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，

以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是

一年或者更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合

同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划

分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或者项目制的组织，则

可以将整个承包期或者项目周期作为评价的周期也可将承包期或者项

目期划分为若干阶段作为评价区间。此外，在设定评价周期时，还需

要考虑到

组织自身向来沿用的评价周期，如果组织过去向来沿用的是某一种评

价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和

效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操

作和成本问题。

二、影响绩效评价周期的因素

绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素

1、组织的业务特点

组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应

考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的

行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的

绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结

合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业

务周期普通较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更

短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在

一些生产大型设备的企业或者提供项目服务的企业，绩效改进很难在

短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，普通可以半年或

者一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。

2、职位类型

不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所

不同。普通来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相

对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效

周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,

其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进,

以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当

比后勤岗位的周期要短一些。

3、评价指标

本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也

应当不同。普通来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长

一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作

态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要

长一些。

4、评价标准

在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说,

评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。

普通情况下，绩效评价标准定患上比较高或者比较苛刻，评价周期就

应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目

标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周摆布的时间

才

能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定

为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行

评价事实上是没故意义的。

5、绩效管理实施的时间

绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来

的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个

绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结

经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实

施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效

管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后

可以逐渐延长绩效评价周期。

第六章绩效目标的确定

一、确定绩效目标的方法

在确定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和

可实行。这种情况下，在建立绩效目标时，需要以组织各部门职责和

职能战略为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态

度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指

标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要，要做到上下一贯

性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行,

而不能浮现个人业绩完成患上很好而部门或者组织业绩很差的现象。

另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。

这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设

置和指标提炼的全面性和可操作性，也就是在设计绩效管理体系时，

要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标

患上以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。

选择什么样的方法和思路来确定绩效目标，一方面与组织的战略

目标、部门目标是否明确、具体、可行有关，另一方面还与这种方法

是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中，

应抓住的关键点主要有以下几点：

(1)不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似

于组织战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目

标的制定。而对于普通的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进

行指标的提炼。

(2)绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不

论是组织、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在项最为适宜，太

多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。

(3)绩效目标暗地里的支撑是组织的相关制度、规范，是制度规

范的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、

规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认证的误区。应当记住：绩

效管理不是惟一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、

团队管理、计划管理等结合起来。

(4)绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建立

各级部门及个人绩效目标时，应先要求各级主管人员熟悉或者掌握组

织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧，然后以此为基础逐步优化

绩效目标，尽量做到简洁、有效，但不一定要非常完美。

(5)绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分

解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，

使下属认同个人绩效目标，这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流

以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那末绩

效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，

指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值

的大小，而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都

是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现

这些指标。总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规

定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺

利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了

一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系,

才干真正使绩效管理具有导向性和可操作性，才干保证最终绩效评价

结果的有效性。

二、目标的执行

在制定了目标后的一年里，每一个员工在执行目标时会有来自三

个方面的互动影响，一种是反馈(feedback),一种是指导

(coaching),另一种是认可(recognition),反馈通常是在员工与员

工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式，朗讯的每

位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的

激励和指导的反馈。认可是一种特殊的反馈，用来表示对员工工作成

绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式，每位员工都有

义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这

些方式细化到每天的工作中。每一个员工都非常重视这些互动反馈的

信息，因为业绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工要采集好别

人给自己的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些

反馈。

第七章绩效沟通

一、绩效沟通的技巧

沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能

是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思量、积极倾

听和有效发问。

1、换位思量

所谓“换位思量”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方

在发生矛盾时，能站在对方的立场上思量问题。换位思量的核心包括

两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又

要了解对方的不足，匡助对方找到解决问题的方法。换位思量要以诚

恳为基础，通过换位思量，可以增进管理者和员工的相互了解、相互

尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以

说，换位思量就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思量开展绩效沟通

过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获患上什

么或者能做什么，惟独这样，沟通才干持续下去，才干真正达成共

识。

2、积极倾听

聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需

要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我

很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳

并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓

励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：

倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作,

在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语

言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。

提示问题。就是当你没有听清晰的时候，要及时提问。重复内容。

在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的

重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是

否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总

结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对

方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾

听技巧。

3、有效发问

有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通,

发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行

确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会

选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类普通有封闭式问题和开

放式的问题。封闭式问题有助于获患上特定的信息，也有利于人们以

问

题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息

或者资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心患

上体味，能更加深入地了解人或者问题的复杂性，但使用过度也会

导致信息太多而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟

通实践中，我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和合用

范围，合理选择发问方式，以达到有效发问的目的。

二、绩效沟通的原则

在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，

另一个是双向沟通原则。

1、有效原则

有效原则是指通过传接双方的沟通行动取患上预期效果的原则。

这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是

指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正

向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。

在组织绩效沟通过程中，发送者都希翼接收者的态度能够患上到正向

强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。

通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一

个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过

时，就失去或者减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就

是为了

不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其

作用。此外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者

和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。

2、双向沟通原则

双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。

双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩

效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自

己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识

活动的一种反映。参预沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个

沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是

在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过

程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段

构成，如果反馈成功，那末就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟

通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提

高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时

也大大加速了信息流量和信息的内容。此外，利用双向沟通原则可最

大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没

有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能患上到圆满解决。

第八章绩效执行概述

一、绩效执行的内容及其关键点

绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部

门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包

括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一

过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同

特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并非固定统

一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效

主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的采集

及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管

理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，

确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平

以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问

题并在问题浮现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间

建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工密切联系在一起，

使管理者与员工时常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决

问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目

的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩

效有关的信息

的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占领

着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理

就不能称患上上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整

的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效

管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的

管理风险，同时也有助于匡助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工

作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。采集绩效评价信息并

确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩

效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、

客观、真实地采集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情

况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目

的和开辟目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效

评价信息的有效采集以及所采集信息的有效性，那末绩效评价将无法

真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意

义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、

绩效沟通和绩效评价信息的采集本章后面将会详细展开介绍。

二、绩效执行的有效保障

任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行

也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理

培训保障、激励措施保障以及投入保障。

1、组织和领导保障

有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参预。组织应有

专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行，同时，组织的高层

领导者也要参预其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织

要明确绩效管理系统中的关键参预者，以及他们在其中所扮演的角色

和承担的职责。在绩效管理系统中，关键参预者主要涉及组织中的高

层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理

系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统

实施的领导者，他们的支持和参预，能为绩效管理系统的实施提供动

力。如果患上不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到

各种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之

一。直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的

直接使用者或者具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色,

正确地履行自己的职责，是有效执行绩效计划的根本源泉。

2、绩效管理培训保障

为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参预者特殊是直线管理

者和员工，必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容，熟悉绩效管

理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，掌握进行绩效管理的方法

和技巧。而直线管理者和员工并非人力资源管理和绩效管理方面的专

家，因此，对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障，培训的

内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培训

与普通的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看，绩效管

理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管

理是一个复杂的系统，涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过培

训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其

他系统之间的关系，认识到绩效管理系统的意义和价值，在观念和态

度上真正接受绩效管理系统。其次，通过绩效管理培训来培养直线管

理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责

是绩效管理系统能否顺利实施的关键，培养他们的责任感是绩效管理

培训的重要内容。为了使绩效管理培训取患上好的效果，高层领导者

对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视

培训，并使培训所需资源患上到保障

3、激励措施保障

绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用

者或者具体实施者的积极性，因此，在绩效执行过程中必须对管理

者和员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效

以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激

励他们更好地履行自己的职责。对于员工，则要不断地进行沟通，

让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好积

极地绩效沟通和反馈角色。

4、投入保障

绩效执行要有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财

力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统

会产生机会成本，这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投

入不够或者不作为，使患上绩效管理系统没有发挥应有的作用。固然,

绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题，要充分利用便利的技术手

段，尽可能消除不必要的活动，以提高绩效管理系统实施的效率。

第九章绩效反馈概述

一、绩效反馈及其重要性

反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及

时、具体、有效的反馈.人们往往会表现患上越来越差。美国哈佛大学

教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最

突出的品质之一就是时常需要明确的不间断的关于发展的反馈由此可

见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓

绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者

在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中

的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩

效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管

理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的

原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实

施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反

馈给被评价的员工，绩效评价将失去极其重要的激励、奖惩和培训的

功能，而且其公平和公正性也将难以患上到保证。因此，有效的绩效

反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几

个方面：

(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者

的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而

绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这

一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性

不能彻底依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，

它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者

非但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有

效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评

价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了

积极作用。

(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接

到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价

者就评价的全过程，特殊是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出

被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。

通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的

(3)绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一

个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能

够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可

以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素,

借助组织或者团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或者团队目

标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。

二、绩效反馈的内容

绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：

(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通

报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现

在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要

多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩

效评价指标及标准时进行必要的调整。

(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过

提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位

主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作

性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员

工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效

行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高

绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩

效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期患上到改进与提高。

(3)沟通商议下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈

既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开

始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价

周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工

作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参预可以

防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参预则有助于绩效目标的明确。

此外，在确定绩效目标时一定要紧紧环绕关键指标内容，同时考虑员

工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标

的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

(4)确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地

总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩

效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和

员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以患上到完成任务所需要

的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗

背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最

大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方

法。

第十章绩效诊断与改进

一、绩效诊断的过程

1、确立初始目标

确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与

组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，

首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某

组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成

最典型的是环绕着某个关键事件、某个人或者某种外部条件的变化。

其次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前

的绩效问题；

对当前绩效问题的改进；

将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，

有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变患上

更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需

要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面普通分为组织

层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类

型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。

2、考量绩效变量

所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩

效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或者多个引起，它们是:

使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),

考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了

解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人

员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来

探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。

3、细化绩效考评

在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组

织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单

位，普通可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;

最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。

4^确定绩效需求

对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的

分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把

绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类

通常被划为两个系统：维持系