金瀚控股绩效管理体系

金瀚控股

绩效管理体系

目录

第一章总则..................................................1

第二章考核管理的组织结构....................................2

第三章考核的维度和标准.....................................4

第四章考核主体和客体.......................................15

第五章考核程序.............................................16

第六章高层管理人员考核方法.................................17

第七章中层管理人员考核方法.................................21

第八章普通员工考核方法.....................................28

第九章临时性任务考核管理方法...............................34

第十章项目系数和阶段系数...................................36

第十一章申诉及其处理.......................................38

第十二章附则...............................................41

金瀚控股绩效管理体系

、，.、-

前百

为提高金瀚控股基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的

积极性和创造性，使员工紧紧围绕企业的发展目标，高效地完成工作任务，根据

企业目前的实际情况，特制定本管理办法。

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于企业所有员工。

第二条考核目的

1.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

3.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；

4.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作

水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。

5.通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现；

第三条考核原则

1.以提高员工绩效为导向；

2.定性考核与定量考核相结合；

3.多角度考核；

4.公平、公正、公开原则。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1.薪酬分配；

2.职级、职档和工资晋升；

3.岗位调整；

4.员工培训；

5.荣誉的评比等。

金瀚控股绩效管理体系

第二章考核管理的组织结构

第一条组织构成

金瀚控股考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、下属

公司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。

第二条考核组织机构及职责划分

《一）绩效考核管理委员会

绩效考核管理委员会是由金瀚控股高层管理人员和人力资源部经理组成的

临时性机构，是金瀚控股考核的最高决策机构，承担以下职责：

1.考核制度及相关制度制订和修订的审批；

2.月度和年度考核结果的评议和审批；

3.员工工资的调整和年度考核等级比例的确定；

4.员工考核申诉的最终处理；

5.与考核相关的非常规事项的处理。

（二）金瀚控股人力资源部

是金瀚控股总部考核工作具体组织执行的常设机构，也是下属公司考核工作

的监督和指导机构，主要负责：

1.拟定金瀚控股考核管理制度；

2.收集金瀚控股总部和下属公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分

类、汇总、分析；

3.负责金瀚控股总部考核的组织、培训和指导；

4.对下属公司考核各项工作进行培训和指导；

5.对金瀚控股总部以及下属公司的考核过程进行监督与检查；

6.汇总统计金瀚控股总部考核评分结果和下属公司考核统计结果，形成考

核总结报告；

7.协调、处理金瀚控股总部和下属公司关于考核申诉的具体工作；

8.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠

正、指导与处罚；

9.为金瀚控股员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、

培训、奖励惩戒等的依据;

2

金瀚控股绩效管理体系

10.对考核制度提出修改建议；

11.履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。

〈三9下属公司人力资源管理部门

是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

1.根据金瀚控股考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，报上一级企业

人力资源管理部门审核，金瀚控股人力资源部审批后执行；

2.收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然

后报到上一级企业人力资源管理部门；

3.负责本公司考核的组织、培训和指导；

4.对本公司的考核过程进行监督与检查；

5.汇总统计本公司考核统计结果，形成考核总结报告，并上报到上一级企

业人力资源管理部门；

6.协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报；

7.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠

正、指导与处罚；

8.为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培

训、奖励惩戒等的依据；

9.对考核制度提出修改建议；

10.履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。

（四）中高层管理者的职责

1.负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

2.负责本部门员工考核和等级评定；

3.配合人力资源管理部门协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉;

4.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；

5.履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。

（五）普通员工的职责

1.负责对直接领导的管理绩效进行考核；

2.履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。

3

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第三章考核的维度和标准

第一条考核维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维

度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间

采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（-）绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职

责指标（具体参见《金瀚控股关键考核指标库》）。

2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程

在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（-）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能

力。

（三）态度维度：

指被考核人员对待工作的态度。

第二条任务绩效指标的考核标准

1.任务绩效指标的设立

每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度金瀚控股和下属公司

各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标，人

力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管理部

门和绩效考核管理委员会审批后实施。

考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并报

绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有

最终裁决权。

2.任务绩效指标设立的要求

4

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重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键

性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或

改变的；

挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定

的挑战性；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为

基准；

3.考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据金瀚控股和下属公司的工作重

点来确定。

“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设

立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的

分值为0分。

4.考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说

明并经过讨论后达成共识。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了

解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为

考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

5.考核评分

考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考

核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个具

体的门槛，这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目标，

完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%~119%算作达到目标，完成

80%~99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分等级有各自

的分数区间，具体定义和对应关系见3-1表和3-2表：

表3-1任务绩效评分等级定义表

等级ABCD

5

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超出目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现显著超实际表现达到预实际表现基本

实际表现未达

出预期计划/目标期计划/目标或岗达到预期计划/

到预期计划/目

定义或岗位职责/分工位职责/分工要目标或岗位职

标或岗位职责/

要求，取得特别求，取得比较出责/分工要求，有

分工要求，有重

出色的成绩色的成绩明显不足或失

大失误

误

表3-2：评分等级分数表

评分等级ABCD

定义超出目标达至U目标接近目标远低于目标

得分100-9085〜7570〜6050以下

第三条周边绩效的考核标准

管理人员的周边绩效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流程

上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动程度、

响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方

面。同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也不相同（下

属公司部门和金瀚控股相应部门也存在周边绩效评价）。具体定义见3-3表，具

体评分参见表3-2o

表3-3周边绩效评分等级定义表

ABCD

指标项目

超出目标达到目标接近目标远低于目标

主动性经常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他

他部门询问，是门询问，是否有部门询问，是否部门询问，是否

否有工作协作工作协作需要有工作协作需有工作协作需

需要要要

响应时间其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员

提出合理工作提出合理工作提出合理工作提出合理工作

协助要求时，每协助要求时，多协助要求时，少协助要求时，从

次及时响应数及时响应数及时响应不及时响应

解决问题时间尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解

问题远低于预问题在预期时问题超出预期决的问题根本

期时间间内时间不处理

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信息反馈及时协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成

后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及

将完成情况反将完成情况反将完成情况反时将完成情况

馈到要求协助馈到要求协助馈到要求协助反馈到要求协

部门/人员部门/人员部门/人员助部门/人员

服务质量其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协

助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很

常满意较满意太满意不满意

第四条管理绩效的考核标准

管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度，主要反

映在五个方面：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。具体

评分等级定义标准见3-4表，具体评分参见表3-2。

表3-4管理绩效评分等级定义表

ABCD

指标项目

超出目标达到目标接近目标远低于目标

与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟

畅，人际关系和好的关系，经常通，但是存在沟通，下属不愿意

沟通效果谐；下属碰到各与下属进行有通不完全现象和上级沟通，上

种问题愿意主效的沟通级难以了解下

动和上级沟通属的想法

合理分派工作，根据下属的个给下属分派工给下属分派工

充分发挥下属性和能力合理作基本能让下作存在较大问

潜能;对下属工地分配工作，并属满意，没有明题，导致严重下

作中的重耍问能给予必要的显的忙闲不均属不满意;基本

工作分配

题及时给予指指导;清楚大部现象;有时会指不能指导下属

导；能清楚员工分员工完成情导下属工作；基工作;不清楚员

完成情况况本清楚员工完工完成情况

成情况

对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分

多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成

业务指导

提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨

的指导论并指导

帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明

明确自己的发属的个人发展，发展会提出一白自己的发展

展道路，并且得并能提出改进些意见，也能偶方向，并且基本

下属发展到下属认同；随的要求或建议尔提出改进要不能指出下属

时指出下属的求的改进点

改进点

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金瀚控股绩效管理体系

下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属

管理力度其他部门员工下属行为下属行为行为

效仿的榜样

第五条态度维度考核标准

态度维度反映了被考核员工对待工作的态度，主要从四个方面考核:积极性、

协作性、责任心和纪律性。具体评价等级标准定义见3-5表，具体评分参见表

3-2o

表3-5态度维度评分等级定义表

ABCD

指标项目

超出目标达到目标接近目标远低于目标

长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动

业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知

于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动

主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外

积极性能1司质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提

成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建

于发现问题，议议

并经常提出新

思路和建议。

主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应

出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或

协作性

作关系，协助完般协助者协作任务的

成工作完成质量较差

工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不

责任心

责任心责任心责任心强

能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作

遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，

与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规

纪律性常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性

和纪律性性有时出现自我和纪律性差

要求不严的情

况

第六条能力维度考核标准

对于普通员工和中层管理人员的能力要求不同，考核标准相应存在所差异。

管理人员能力考核指标：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和

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决策能力、计划和执行能力、知识能力；普通员工能力考核指标：沟通理解能力、

计划和执行能力、专业技能和学习能力。

具体评价等级定义见3-6表、3-7表，具体评分参见表3-2。

表3-6中层管理人员能力维度评分等级定义表

ABCD

指标项目

超出目标达到目标接近目标远低于目标

容易与他人建能够与他人建较为自我，不易刚愎自用不易与他

立可信赖的积立可信赖的长与他人建立长人相处，自我封闭

建立关系

极发展的长期期关系期关系

关系

善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很好合

作共事，相互支作共事，相互支不强，对工作有作，独断专行

持，充分发挥各持，保证团队任影响

团队合作

自的优势，保持务的完成

人

良好的团队工

际

作氛围

交

往巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知如何

能性地解决不同生的矛盾，不致生硬，影响工作解决

解决矛盾

力矛盾对工作产生大顺利进行

的负面影响

对他人较关心，能关心他人，体有时能关心他不太关心他人，对

容易感知别人谅他人，领会他人，体会人的苦他人的需求毫无感

的想法，体谅他人的请求，有时衷觉

敏感性人，善于领会他帮助想办法解

人的请求，并付决

之于适当的言

行

易于与他人沟能够根据公司尚能与人合作，无法与人协调

通，积极促进团要求努力促进但协调不善，影

影队协作，在团队团队的协作和响工作

响团队发展中是自然的核沟通，使工作顺

力心人物，并能引利开展

导团队达到组

织目标

9

金瀚控股绩效管理体系

能够表述自己能说服下级、同说服别人比较无法说服别人，或

的主张、论点及事、上级接受某困难咄咄逼人，或逃避

理由，比较容易一看法与意见退让

说服力

的说服别人接

受某一看法与

意见

待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻板，适

活，善于审时度活，能够根据公或角色的转变应性差

势，很容易适应司要求，认可公不太适应，工作

岗位、职位或管司变化所带来开展有困难

应变能力理的变化所带的冲击,并能顺

来的冲击,并能利的完成转变

顺应其变化很

快适应环境，取

得主动

能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无影响

影响能力人的思维方式的言行带领大人力

和发展方向家努力工作

能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估他人

人的技能和绩评价他人的技求对他人作评

效，使下属心服能和绩效，指出估

评估

口服，并能使下其不足

属明确努力方

向

善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作无反

需要，通过一对情况，通过培训用反馈和培训馈和培训

反馈和训练一的反馈和培和反馈帮助他的手段

训以帮助他人人成长和发展

领成长和发展

导善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工作、不善分配工作与权

能与权力，并能积工作与权力，有权力及指导部力，缺乏指导员工

力

授权极传授工作知效传授工作知属之方法，任务的方法，内部时有

识，引导部属完识，完成任务进行偶有困难不服怨言

成任务

了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令与

求，善于引导下用奖励和表彰但不能充分发指示

级积极主动地等方式提高员挥作用，无改进

工作，用奖励和工积极性措施，员工积极

激励

表彰等方式提性不高

高积极性，并使

员工积极努力

地工作

10

金瀚控股绩效管理体系

善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建立期

通，给下属订立通，给下属订立立工作标准和望

明确合理的工明确的期望目分配任务

建立期望

作目标和标准标和标准

并建立合理的

期望

能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流

属沟通，督导员通，注重过程管通但缺乏对员

工的工作进展，理，指导和协助工的指导和协

责任管理及时反馈和培员工完成任务助

训，让下属对自

己的工作担负

责任

简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图不

出色的谈话技意图，陈述意尚能表达意图，明

口头沟通

巧，易于理解见，不太需要重有时需反复解

复说明释

沟能够很好的倾能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常常

通听别人的倾述，力求明白一知半解不知对方所云

能倾听很快明白倾述

力

人的想法和要

求

表达清晰、简几乎不需修改文章不够通顺，文理不通，意图不

书面沟通洁，易于理解，补充，比较准确但尚能表达清清，需作大修改

无可挑剔的表达意见楚主要意图

能透过现象看能够根据现状，主要忙于事务对公司的将来不太

本质，把握组织了解组织面临性工作，有时也关心，也不注意工

战略思考面临的挑战和的挑战和机会会注意公司的作上可能出现的机

机会,兼顾短期前景和对策等会和挑战

和长远目标问题

工作中能不断工作中能够努按步就班，很少因循守旧，墨守成

判

提出新想法、新力学习，提出新提出新想法、新规

断

和措施，善于学想法、新措施与措施与新的工

决创新能力习，注意规避风新的工作方法作方法

策险，锐意求新，并有风险意识

能在工作中有较

力大创新

能迅速理解并问题发生后，能发生问题，能够遇到问题，束手无

把握复杂的事够分辨关键问去想解决办法，策

物，发现明确关题，找到解决办但有时抓不注

解决问题能力

键问题、找到解法，并设法解决关键

决办法

II

金瀚控股绩效管理体系

对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经常判

良好的权衡和确的判断和评的判断和评估，断失误，耽误工作

推断评估能力判断评估估缺乏方法和手进程

段，结果不能十

分可信

善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡断，缺

时机，提出可行时机，提出可行时机，但很少提乏主见

方案，合理权方案，但在权出可行方案，常

决策能力衡，优化选择，衡、选择时偶有求助于别人

对困难的事处适当，大多数日

理果断得当常事务处理果

断得当

能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划至随意,

严格执行，并确行，比较注意细执行，不太注意常出差错

准确性保在每个细节节，偶有差错发细节，偶有差错

上减少差错生并能迅速改发生

正

时间和资源的工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、效

计

利用达到最佳，能分清主次，能需要别人帮助率低，经常完不成

划

工作效率高，完任务

和效率够按时完成工才能完成任务

执成任务速度快，作，基本保证质

行质量高，效益好量

能具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，缺乏

力定计划的能力，要求，制定相应织实施有难度，组织能力

能自如的指挥程序和计划，在需要别人帮助

调度下属，通过权限范围内配方能进行

计划和组织

有效的计划提置资源，明确目

高工作效率，以标和方针，以及

最佳的结果为确保供应的保

目的障

本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不够熟

和处理关系娴所需要的资格流程，能完成工悉，基本技能不完

专业知识

熟,具有各种本证书，工作过程作任务，但有些全具备，不能独立

技能职工作所需要中熟练处理各吃力完成工作任务

的资格证书类关系

表3-7普通员工能力维度评分等级定义表

ABCD

指标项目

超出目标达到目标接近目标远低于目标

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金瀚控股绩效管理体系

容易与他人建能够与他人建较为自我，不易刚愎自用不易与他

立可信赖的积立可信赖的长与他人建立长人相处，自我封闭

建立关系

极发展的长期期关系期关系

关系

善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很好合

作共事，相互支作共事，相互支不强，对工作有作，独断专行

人持，充分发挥各持，保证团队任影响

际团队合作

自的优势，保持务的完成

交

往良好的团队工

能作氛围

力对他人较关心，能关心他人，体有时能关心他不太关心他人，对

容易感知别人谅他人，领会他人，体会人的苦他人的需求毫无感

的想法，体谅他人的请求，有时衷觉

敏感性人，善于领会他帮助想办法解

人的请求，并付决

之于适当的言

行

能够表述自己能说服下级、同说服别人比较无法说服别人，或

的主张、论点及事、上级接受某困难咄咄逼人，或逃避

理由，比较容易一看法与意见退让

说服力

的说服别人接

影

响受某一看法与

力意见

能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无影响

影响能力人的思维方式的言行带领大人力

和发展方向家努力工作

简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图不

出色的谈话技意图，陈述意尚能表达意图，明

口头沟通

巧，易于理解见，不太需要重有时需反复解

复说明释

沟能够很好的倾能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常常

通听别人的倾述，力求明白一知半解不知对方所云

能倾听很快明白倾述

力

人的想法和要

求

表达清晰、简几乎不需修改文章不够通顺，文理不通，意图不

书面沟通洁，易于理解，补充，比较准确但尚能表达清清，需作大修改

无可挑剔的表达意见楚主要意图

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金瀚控股绩效管理体系

工作中能不断工作中能够努按部就班，很少因循守旧，墨守成

提出新想法、新力学习，提出新提出新想法、新规

措施，善于学想法、新措施与措施与新的工

创新能力习，注意规避风新的工作方法作方法

险，锐意求新，并有风险意识

在工作中有较

判大创新

断

能迅速理解并问题发生后，能发生问题，能够遇到问题，束手无

和

决把握复杂的事够分辨关键问去想解决办法，策

策物，发现明确关题，找到解决办但有时抓不注

解决问题能力

能键问题、找到解法,并设法解决关键

力决办法

对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经常判

良好的权衡和确的判断和评的判断和评估，断失误，耽误工作

推断评估能力判断评估估缺乏方法和手进程

段，结果不能十

分可信

能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划,随意，

严格执行，并确行，比较注意细执行，不太注意常出差错

准确性保在每个细节节，偶有差错发细节，偶有差错

上减少差错生并能迅速改发生

正

时间和资源的工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、效

计利用达到最佳，能分清主次，能需要别人帮助率低，经常完不成

划

效率工作效率高，完够按时完成工才能完成任务任务

和

作，基本保证质

执成任务速度快，

行质量高，效益好量

能具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，缺乏

力定计划的能力，要求，制定相应织实施有难度，组织能力

能自如的指挥程序和计划，在需要别人帮助

调度下属，通过