浅谈项目管理中的成本与风险问题

PAGE浅谈项目管理中的成本与风险问题马畅2007031010020307工业工程（2）班 摘要项目管理是为适合项目需要运用知识,技能,工具和技巧方法来实施的项目活动.项目管理包括项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目协调管理,项目风险管理和项目获得管理。这里本文从项目管理的成本和风险出发，主要研究怎样的成本控制和风险防范才能保证一个项目顺利的进行下去。关键字：项目管理；成本；风险Abstract

Projectmanagementissuitablefortheprojectrequirestheuseofknowledge,skills,tools,methodsandtechniquestoimplementtheprojectactivities.Projectmanagementincludingprojectintegrationmanagement,scopemanagement,timemanagement,costmanagement,qualitymanagement,humanresourcesmanagement,Projectcoordinationandmanagement,projectriskmanagementandprojectaccessmanagement.

Thisarticlefromtheprojectmanagementcostsandrisksofstartingtostudyhowthemajorcostcontrolandriskpreventiontoensurethesmoothconductofaprojecttocontinue.

Keywords:projectmanagement,cost,risk目录1概述 11．1成本管理概述 11.2风险管理概述 22项目成本管理的理论与方法 22.1项目成本的分类 22.2.项目成本管理的框架 32.3项目成本管理的基本方法 32.3.1项目选择依据 32.3.2项目成本估算的方法 42.3.3项目成本估算的精度等级 42.3.4项目成本预算 53有效成本控制的经验 54项目风险管理分类与方法 74.1风险的分类 74.2防范风险方法 7结语 9参考文献 9引言项目管理方法正在成为项目成功的重要工具，同时项目管理方法也就成为了组织成功的重要工具。人们已开始重视项目管理方法，越来越多的组织开展了规范化的项目管理。与此同时，项目管理体系的研究与实践也在各种类型的组织深入开展，不同的项目管理体系在不断发展、成熟。1概述1．1成本管理概述项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。1.2风险管理概述项目风险管理是指对\o"项目风险"项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括：\o"风险识别"风险识别、\o"风险量化"风险量化、风险对策。

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。

可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。2项目成本管理的理论与方法2.1项目成本的分类成本是为了达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。项目成本包括:人工成本:是项目雇佣人员和支付工资所耗费的成本。这种成本会因为项目所需人才的类型(例如技术型、半技术型、体力劳动型、后勤型)而变得复杂。项目成本估算要考虑雇佣员工人数、薪水、每小时工资以及其他日常开支(例如养老金、保险等)。材料成本:是项目团队为了完成任务而花费在具体设备和原材料上的成本。建筑项目的材料成本相当高，包括木材、壁板、绝缘材料、油漆、铺路材料等;而服务行业的项目相对较低，甚至没有。有些材料成本可以反映在日常开支中。例如，大型服务器的使用费可以按照“已经使用”的方式预先提取。分包成本:当分包商为项目提供资源(包括咨询服务、专业服务技术、后期维修)时，其费用就应纳入初始成本估算，并反映在项目预算中。例如，分包成本可能雇佣一个营销专员来设计促销计划的费用，也可能是工业设计师设计具有吸引力的产品包装的费用。器材和设备成本:项目可能不在公司办公室进行，而要求员工在户外工作。办公设备的租借费就包含在项目成本中。差旅成本:如果有必要，差旅费用(汽车租赁费、飞机票、住宿费、餐饮费等)都应该作为项目预先提取的费用。2.2.项目成本管理的框架项目成本管理主要解决以下四个问题:预测需要什么资源(ForecastWhatwillbeneeded？)项目将花费多少资金(Howmuchwillitcost?)何时需要这些资金(Whenwillitbeneeded?)如何使用项目资金(Howwi11itbespent?)这四个需要解决的问题对应项目成本管理的四个过程:资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。项目成本管理的四个过程确保了在规定的预算内完成项目的目标。资源计划编制就是完成项目活动所需物资资源的种类，以及各种资源的需求量，包括人力、设备和材料等。通过输入工作体系分解、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针，借助专家评审、变更控制工具和技术，最终输出项目资源要求。成本估算就是计算完成项目所需各资源成本的近似值。通过输入工作体系分解、资源要求、单价、活动持续时间估算、历史信息、账目表，借助类比估算法、参数模型法、计算机工具，输出成本估算、详细依据、管理计划。成本预算就是把成本估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。通过输入成本估计文件、工作分析结构、项目进度，借助成本估计的工具、技巧和方法，输出成本基准线。成本控制就是在整个项目的实施过程中，根据成本管理计划对项目成本进行管理，定期和经常性的收集项目的实际成本数据，进行成本的计划值和实际值的动态比较分析、管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算所规定的范围内的过程。通过输入成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划，借助成本变更控制、绩效测量、计算机工具，输出修订费用估算、纠正估算、完工估算和教训。2.3项目成本管理的基本方法2.3.1项目选择依据项目选择依据是在项目立项前通过项目投资回报率的计算，从成本管理方面来提供项目是否值得投资的依据，是项目财务风险预测的工具。当然，这个环节仅仅是提供一个参考依据，项目最后是否立项还要参考其他的项目环境因素。净现值NPV（NetPresentValue）是项目选择依据的主要指标，当NPV＞0时项目有投资价值，而当NPV≤0时项目没有投资价值。影响NPV的主要成本参数主要有以下几项：现值PV（PresentValue），将来值FV（FutureValue），内部收益率IRR（InternalRateofReturn），投资回报率ROI（ReturnonInvestment），净现金流量NCF（NetCashFlux）。当银行利率等于内部收益率时，NPV=0。只有当银行利率小于内部收益率时，项目是值得投资的，反之项目没有投资价值。2.3.2项目成本估算的方法项目成本估算是对项目的总费用投入进行估算，常用的方法有类比估算法、参数模型法和自下而上估算法。以下就各估算法进行简要介绍：类比估算法AE（AnalogousEstimating）。是一种自上而下估算法。类比估算法通常在项目早期运用得比较多，它采用以前项目的类似成本数据作为参考依据，据此估算本项目的成本。与其他成本估算技术相比，类比估算法的花费较少，但是由于估算的成果比较粗糙，准确度相对较低。参数模型法PM（ParametricModeling）。与类比估算法一样，参数模型法也是以相似项目历史数据为依据，但是在估算过程中，参数模型法是通过建立数学模型的方法对历史项目的参数进行缩放。当项目历史数据真实且模型可缩放性较好的情况下，参数模型法的醒目估算结果相对比较准确。自下而上估算法BE（Bottom-upEstimating）。与以上两种估算方法不同，自下而上估算法不依赖于项目历史数据。它是一种基于团队参与的通过对项目的仔细分析，自下而上地将各个工作包的成本估算层层汇总后，并且经过一定的技术处理后得到的估算结果。与其他估算法比较，其结果较为精确，可以为项目成本控制提供监督的基准。2.3.3项目成本估算的精度等级项目成本估算根据精度的不同可以分为量级估算、预算性估算和确定性估算三个等级。不同的估算等级其估算方法不同，资源需求不同，成果用途不同。量级估算通常在概念形成和启动阶段用于可行性研究决策的估算。比较常用的估算方法有棒球场估算、C概念估算、可行性估算等。相对于其他精度要求的项目成本估，其投入少，准确度也最低。一般来说，量级估算的准确度控制在项目最终成本的-25%～+75%之间。预算性估算是发生在计划编制阶段用于获取资金和项目批准的估算。常用的估算方法有自上而下估算、类比估算等。相对于其他精度要求的项目成本估算来说，其投入处于中等水平，准确度也处于中等水平。预算性估算的准确度通常控制在项目最终成本的-10%～+25%之间。确定性估算是发生在项目执行过程中用于评标、合同变更和额外工作的成本评估。通常都是用WBS进行的自下而上的估算，如详细估算、工作分解结构估算、工程设计估算、控制估算等。相对于其他精度要求的项目成本估算来说，其投入最多，精度也最高。确定性估算的准确度可以达到项目最终成本的-5%～+10%之间。在确定性估算中为了提高估算精度，可以将工作分解为足以看清楚的小部分，请全体项目成员作出他们的估算，并且给他们足够的考虑时间。2.3.4项目成本预算项目成本预算除了要通过成本估算得到项目的总成本支出以外，还有一项重要的作用就是要预计在项目的每个阶段各需投入多少费用。成本预算的过程是将成本估算分摊到WBS的各个工作包，为每个工作包建立一个自上而下或自下而上的预算，所有工作包的预算之和不能超过总预算；此外将每个工作包的预算分配到其工期中，得出整个项目的每期预算成本及累计预算成本。对于不同的需求而言，成本预算的层次有所不同。一般来说，成本预算分为以下几个层次：成本基准层。它是项目直接支出费用的总和，可以看成项目的直接成本。它由两部分组成，一部分是WBS和进度分配的预算，另一部分是项目的应急储备金。应急储备金主要用于支付各个工作包的额外费用。预算基准层，也称为合同基准。它是项目直接费用和间接费用的总和，可以看成项目的总成本。它也由两部分组成，一部分就是成本基准，另一部分是项目的管理准备金。管理准备金主要用于支付项目管理中发生的额外费用。合同总价层。它是项目的成本和利润的综合，可以看成是客户为了项目的最终产品所要支付的总费用。它也由两部分组成，一部分就是预算基准，另一部分是利润。可以用以下三个公式在总结成本预算层次。第一层：按WBS和进度分配的预算+应急储备金=成本基准第二层：成本基准+管理准备金=合同预算基准第三层：合同预算基准+利润=合同总价3有效成本控制的经验1、树立全员经济意识,建立规范成本管理体制

企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识.首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通员工要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,诸如"节约光荣,浪费可耻"等等,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置.其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证.

建立一套行之有效的制度并非易事,每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法,工期成本管理办法,项目招投标管理办法,合同评审管理办法,材料使用控制办法等管理办法.这些管理办法应是责任到人,切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查.项目成本实施的主体是项目组人员,项目经理是项目成本管理的领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系.对成本管理体系中的每个部门,每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,遵循民主集中制,标准化,规范化的原则进行建立责权利相结合的成本管理模式和体制;对于每个项目,都要有成本控制的目标项目预算,都要严格按照作WBS(工作任务分解),在落实任务的同时,也要落实完成任务的需要的成本预算,并且逐级负责,层层落实,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,一切有章可循,有据可查,杜绝了推倭扯皮,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,同时用一定物质奖励去刺激,使每个人的工作,成本,和项目的效益挂钩,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局.调动职工的积极性和主动性,使大家共同为项目的成本管理献计献策.

2、加强项目过程管理和监控

(1)有效项目成本估算和预算项目预算是项目分配资源的计划,也是控制的标准,在项目成本管理中具有重要作用,成本估算和预算是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算.项目估算要比公司日常成本估算复杂,在实际工作中通常有3种成本估算方法：

1)自上而下估算：是一种自上而下的估算形式,项目经理利用以前类似的项目实际成本作为基本依据,通过经验作出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算,此方法通常在项目的初期或信息不足时进行,需要项目经理的水平和经验较高2)自下而上估算：将项目任务分解到最小单位工作包,通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本.由于项目相关人员都参与项目的预算,这种方法最为准确,同时避免预算争议,但是耗用管理成本相应增加.

3)参数估算：是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线.此方法需要数据的积累,根据同类项目的管理状况和成本数据,建立模型,在遇到同类项目可直接套用.

此3种方式可根据公司的实际情况和项目的特点使用一种或同时使用.另外有效的成本估算和预算涉及各方面的通力合作,需要项目有效的沟通.另外,即使最好的专家业不可能使预算和实际成本完全一致,因此项目应该预留一定的不可预见成本5%-10%,作为应急项目成本,同时预算制定之后,项目管理人员应该订出允许偏差得范围,例如5%的偏差限度,确定成本控制的基准线.(2)加入挣值管理和监控参数

挣值管理(EarnedValueManagement,EMV)是综合了项目范围,进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法.它比较计划工作量,实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划.要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV),挣值(EV)和实际成本(AC)中的相互关系,以及完工预算(BAC),完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)中相互关系.偏差分析如下：当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后.

挣值管理也离不开偏差管理.偏差=计划-实际

监控参数有累计实际成本,累计盈余量,累计预算成本4项目风险管理分类与方法风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。4.1风险的分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下四类：

1、技术、性能、质量风险

项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。

2、项目管理风险

项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。

3、组织风险

组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。

4、项目外部风险

项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。4.2防范风险方法风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程。1、风险识别

它是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。

2、风险分析

确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。

（1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。

（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。

（3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”ד风险影响”。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25%×4周=1周。

3、风险应对

完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。

确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。

4、风险监控

制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。

风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。

最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监