2024年二级企业人力资源管理师职业鉴定考试题库（含真题）-下（简答题）

PAGEPAGE12024年二级企业人力资源管理师职业鉴定考试题库（含真题）-下（简答题汇总）简答题1.简述薪酬的基本概念。答案：薪酬是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。2.简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。答案：1)设定关键绩效指标时常见的问题有：①工作的产出项目过多。②绩效指标不够全面。③对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。④绩效标准缺乏超越的空间2)上述问题的具体纠正方法是：①第一种问题的纠正方法有：删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。②第二种问题的纠正方法是：设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标。③第三种问题的纠正方法是：将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标。④第四种问题的纠正方法是：如果正确的绩效标准确实必须达到100％，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。3.人力资源管理制度规划的基本步骤：答案：1、提出人力资源管理制度草案。2、广泛征求意见认真组织讨论。3、逐步修改调整充实完善。4.简述在考评中出现宽厚误差、苛严误差的原因和解决办法。答案：宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。原因如下：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩展，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因如下：①可能是因为评定标准过高造成的；②惩罚那些难以对付不服管理的人；③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；④压缩提薪或奖励人数的比例；⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。解决上述误差的最佳方法就是“强制分布法”。5.某知名运动品牌公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，一般都要经历笔试和面试两轮选拔。参加笔试的毕业生按一定数量或者比例进入面试，面试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答。随着讨论问题的减少，面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结束后，面试考官会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在面试过程中，面试考官通常提出以下四个题目：(1)请问您在哪些单位实习过?(2)您认为一个人成功的评价标准是什么?(3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?(4)假如现在让你做公司的销售部经理，您会怎么做?请根据本案例回答下列问题：(1)简单描述笔试的优点和局限性。(2)该公司在面试中提出的问题各属于哪种类型的面试题?(3)上述提问方式具有哪些优点?答案：(1)笔试的优点是：①可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高。②笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强。③试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一。④应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平。⑤涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试。⑥可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。局限性是：①无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等。②可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试。③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分。④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。(2)面试题目的类型：①第一个问题属于背景性问题。②第二个问题属于思维性问题。③第三个问题属于压力性问题。④第四个问题属于情境性问题。(3)上述提问方式的优点是：①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度。②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。6.简述补充医疗保险的内容。答案：（1）企业按规定参加当地基本医疗保险的基础上，可决定是否建立补充医疗保险，用于对城镇职工基本医疗保险制度支付以外由职工个人负担的医药费用进行适当补助，减轻参保职工的医药费负担。（2）企业补充医疗保险费在不超过职工工资总额5％标准内的部分，在计算应纳税所得额时准予扣除。（3）企业补充医疗保险办法应与当地基本医疗保险制度相衔接。企业补充医疗保险资金由企业或行业集中使用和管理，单独建账，单独管理。7.劳动争议仲裁委员会在审理劳动争议案件时哪些人员应当回避？答案：仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员与劳动争议有利害关系的、可能影响公正裁决的下述人员应当回避；当事人也有权以口头或者书面方式提出回避申请：①是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的；②与本案有利害关系的；③与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的；④私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的。8.劳动争议仲裁调解书和仲裁裁决书的法律效力的相同之处答案：相同的方面表现在：①结束仲裁程序。仲裁调解书和仲裁裁决书送达后，均表明仲裁委员会在仲裁法律程序上已经解决了双方当事人的争议，即意味着仲裁程序的结束。②确定了当事人之间的权利义务关系，产生了实体法上的后果，双方当事人应当依法在规定的期限内履行。③依据一事不再理的原则，当事人不得再以同一事实、理由向仲裁机关申请仲裁。如有上述情况申请仲裁的，劳动争议仲裁机关不予受理。④具有强制执行效力。人民法院为执行调解书和裁决书而发出的协助执行通知书，有关单位和人员必须执行。9.W公司是一家民营房地产企业。1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门。其中，财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书；负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的500多人。人员增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现，在追究责任的时候，好像大家都有责任，每次大家在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实。问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，w公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，并只对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地。让贾总犯难的是，别的家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。根据案例，回答下列问题：(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?(2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。答案：(1)该公司在人力资源管理方面目前存在的问题主要有：1)公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，一遇到交叉性问题就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总感到越来越力不从心。2)公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。3)公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。4)导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：①公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视；②没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力瓷源做出全面的规划；③没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。5)缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到奖优劣汰的目的。(2)针对该公司存在的主要问题，可采取的对策如下：1)对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企业管理中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管；适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。2)建立健全人力资源管理的各项制度，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。3)在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制订出入员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人工成本。4)设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。5)在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。10.(2016年11月)王先生于2015年4月1日与A电器公司签订了《直销业务员聘任合同》，有效期至2016年3月31日。合同约定：乙方（王先生）代表甲方（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；甲方向乙方收取企业信誉保证金3000元，乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额（3%），甲方不负担乙方销售活动的任何费用；乙方销售产品向甲方付清出厂价全款，双方概不拖欠。2016年3月31日合同到期后，双方同意续延合同一年，同时A电器公司向王先生颁发上岗资格证。2016年4月9日，王先生与B公司洽谈了一份产品销售合同，从A电器公司提取三套产品销售至B公司。4月12日A电器公司绕过王先生于B公司直接签订了《产品销售合同》，并为B公司开具四套产品共计160000元销售发票一张；4月15日，王先生向A电器公司索要工作报酬，遭到公司拒绝，王先生又到总经理办公会提出工作报酬诉求，再一次遭到拒绝，双方有言语冲突。4月17日A电器公司向王先生发出通报，该通报称：“销售人员王先生2016年4月15日上午在公司内无理取闹，严重干扰了公司正常的生产秩序，经公司研究决定，取消王先生的销售资格，其今后的所有行为与本公司无关。”王先生遂向当地劳动争议仲裁委员会提请仲裁，并提出以下申诉请求：①A电器公司按照双方签订的《直销业务员聘任合同》规定，向王先生支付应得提成款4800元；②退还风险抵押金3000元；③撤销公司的除名决定，恢复劳动关系；④按照月工资5000元计算，支付2016年4月17日起至裁决之日止的工资及补偿金；⑤补办劳动合同存续期间的社会保险手续并交纳社会保险费。调查事实如下：①《直销业务员聘任合同》约定：乙方（王先生）代表甲方与最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额，每笔业务结清后即可领取差价。②甲方不承担为乙方办理社会保险。③上岗资格证是履行《直销业务员聘任合同》的资格条件证明，并要求直销人员负有保守A电器公司的商业秘密、维护公司形象等义务。请结合本案例论述劳动争议仲裁的受理过程、结果及其具体理由。（18分）答案：①《直销业务员聘任合同》约定：乙方（王先生）代表甲方（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额，每笔业务结清后即可领取差价，甲方不负担乙方销售活动的任何费用。上述事实表明甲方与乙方不存在劳动关系，甲方没有义务定期为乙方支付工资、奖金和其他劳动报酬，双方属于劳务关系。乙方向甲方提供劳动服务，甲方依照约定向乙方支付劳务报酬，这是典型的劳务关系，因此，双方签订的合同是劳务合同，而不是劳动合同。②2016年4月17日，甲方向乙方发出通报是取消王先生的销售甲方产品的资格，不是解除劳动关系，因为双方不存在劳动关系。③当事人双方完全平等，乙方按照约定提供劳务，甲方按照约定支付报酬，双方不存在隶属关系，没有管理与被管理的权利义务。④上岗资格证是是履行《直销业务员聘任合同》的资格条件证明，是甲方对乙方销售行为实施监督的一种形式，以维护企业的合法权益，是基于合同约定或商业惯例。⑤乙方要求甲方按照《直销业务员聘任合同》约定给付应得的提成款4800元，退还风险抵押金3000元不属于劳动争议处理的事项。⑥撤销公司的除名决定，恢复劳动关系的诉求不成立，双方原本也没有劳动关系。⑦按照月工资5000元计算，支付2016年4月17日起至裁决之日止的工资及补偿金，补办劳动合同存续期间的社会保险手续并交纳社会保险费，上述两项诉求无证据证明存在劳动关系，不应支持。综上所述，劳动争议仲裁机构不予受理。11.简述工资集体协商的实施步骤。答案：劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3．协商形成的工资协议草案．应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。12.简述管理人员培训与开发计划的编制。答案：1.以服务培训对象为中心管理人员培训的直接目的是帮助管理人员增补知识、提高技能、调整心态、转变观念、变革思维、确立正确的行为方式，最终达到提高管理绩效的目的。因此，培训工作必须紧密围绕“管理人员”这个中心进行。将培训工作视为各层级管理人员和公司双赢的投资，建立切合实际的分层培训体系。2.以需求驱动培训企业管理人员培训必须服从企业整体的发展目标与战略，确立切合实际的培训目标和战略，这既对管理人员提出了更高的要求，同时也产生了新的培训需求。企业应以需求驱动培训。3.根据培训需求，制订培训计划，确定培训目标和任务通过对培训需求的深入分析，可以选择企业内部培训与外部培训相结合、以内部培训为主的培训战略，制订分阶段实施的管理人员培训计划。4.在制订培训计划的基础上组织实施与评估培训实施是培训的关键环节;效果评估是为了检验培训计划实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程的差距，发现新的培训需求，对计划进行改进和完善，制订新的培训计划。5.完善培训激励约束机制，促进培训成果转化强化对企业管理人员的培训是一项长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质管理人才，因而完善激励约束机制，创造有利于管理人员学习提高的良好的培训环境是增强培训效果的重要保证。13.简述劳动争议仲裁申请的审查内容。答案：仲裁委员会办事机构工作人员接到仲裁申请后，应对下列事项进行审查：①申请人是否与本案有直接利害关系。②申请仲裁的争议是否属于劳动争议。③申请仲裁的劳动争议是否属于仲裁委员会的受理内容。④该劳动争议是否属于本仲裁委员会管辖。⑤申请书及有关材料是否齐备并符合要求。⑥申请时间是否符合申请仲裁的时效规定。14.（2016年11月）简述员工工资标准个体调整和整体调整的内容。答案：员工个体薪酬标准的调整：薪酬等级的调整，薪酬标准档次的调整（“技变”晋档，“学变”晋档，“龄变”晋档，“考核”变档）员工薪酬标准的整体调整：定期普遍调整薪酬标准，根据业绩决定加薪幅度。15.M钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制750多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、150万吨材的年生产规模。2014年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，M公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。但是由于M公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了计算机知识和操作的相关培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。问题：请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。答案：（1）培训方案的制定程序主要有：①进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。②由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。③通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。④选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。⑤制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。⑥做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。⑦做好培训的效果评估工作。（2）根据本案例，可以设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。具体培训方案如下：培训方案一、本次培训的意义通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，从事更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。二、培训需求通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解到公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。三、培训目标（一）进一步明确公司的发展战略目标；（二）掌握与新生产线有关的知识；（三）了解或掌握新生产线的管理知识和技能；（四）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势；（五）进一步强化公司的文化。四、培训计划（一）根据培训需求，设计培训内容；（二）根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；（三）确定培训时间和地点，本次培训可以利用业余时间，地点在公司培训中心；（四）确定培训的考核方式；（五）确定培训结果的反馈方案。五、培训预算（一）场地、设备使用费；（二）教材和资料费；（三）讲课费；（四）交通、通讯费；（五）其他备用金。六、授课方法采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式。七、培训的考核方式采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式。八、培训结果的反馈（一）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；（二）本次培训的考核全部记入员工培训档案。九、培训计划的实施（一）帮助大家确立合适的培训目标；（二）规范员工的学习行为和学习动机；（三）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。十、培训效果评估（一）本次培训是否达到预期的目标；（二）参训员工的知识和技能是否得到提高；（三）员工的工作态度是否有改变；（四）培训的内容、方法和安排是否合适；（五）培训中出现了哪些需要改进的问题。16.简述绩效考评方法的种类。答案：(1)行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。(2)行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。(3)结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。(4)综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法。17.设计宽带薪酬的关键决策答案：1.宽带数量的确定，大多数企业设计4-8个薪酬宽带。2.宽带薪酬的定价，在宽带薪酬的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次存在差异的情况，同时还会存在同--宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在宽带薪酬设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同-宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。3.员工薪酬的定位与调整，一是绩效法，二是技能法，三是能力法。18.(2015年5月)简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。答案：(1)按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：①名称量表，或称类别量表。(2分)②等级量表，或称位次量表。(2分)③等距量表。(2分)④比率量表。(2分)(2)可采用的评分方法：对考评指标、考评标准计分，可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。(8分)19.简述360度考评的实施程序。答案：(1)考评项目设计。1)进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2)编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。问卷的来源主要有两种：①企业针对自身特点和具体要求进行设计；②向咨询公司购买成型问卷。(2)培训考评者。1)组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：①由被考评者自己选择；②由上级指定。2)对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。(3)实施360度考评。1)实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。2)统计考评信息并报告结果。现已有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。3)对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划。这一环节也可以由咨询公司协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。这样做的优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。企业的人力资源管理部门应当尽可能地在考评实施过程中起主导作用，配合咨询公司，尽量使考评效果达到最佳。(4)反馈面谈。1)确定进行面谈的成员和对象。2)有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。(5)效果评价。1)确认执行过程的安全性。360度考评中包括上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。2)评价应用效果。3)总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。20.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。答案：人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测，其中内部供给预测的主要方法包括以下两个方面：（1）人力资源信息库它是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：①技能清单。其设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人力资源决策提供可靠信息。②管理才能清单。管理才能清单可以集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。（2）管理人员接替模型它是管理人员供给预测最简单而又有效的方法，如图1-4所示。通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。（3）马尔可夫模型它是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再求出平均值，利用这些数据代表每一种岗位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种岗位的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。21.培训评估的定性定量方法答案：（一）定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。4、动态评估方法5、访谈法，步骤如下：（1）明确要采集的信息。（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单。（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（4）全面实施。（5）进行资料分析，编写调查信息报告。6、座谈法（二）定量评估法1、问卷调查评估法2、收益评估法3、6sigma评估法（三）综合评估法1、硬指标与软指标结合的评估法2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验7、行为观察法22.简述劳动关系特征。答案：1）劳动关系的内容是劳动。劳动关系是劳动的社会形式，劳动是这种关系的基础，也是它的实质和内容。劳动关系是人们各种社会关系中最为普遍的关系。2）劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点。劳动者向企业提供劳动力，实际上就是将其人身在一定限度内交给企业，因而劳动关系就其本来意义上说是一种人身关系。由于劳动者是以让渡劳动力使用权来换取生活资料，其交换的目的是获得工资，企业之所以雇用劳动力，是因为能够得到劳动给付，可以向市场提供商品或服务，收回成本和取得利润，从这个意义上说，劳动关系又是一种财产关系。3）劳动关系具有平等性和隶属性特点。在现代社会，劳动关系的当事人即雇主与雇员之间是相互独立的平等主体的契约关系，两者具有平等的法律人格，建立劳动关系首先取决于当事人各自的自由意志。然而劳动关系一旦建立，劳动者就成为企业的雇员，企业就成为劳动力的支配者和管理者，这使得劳动关系具有隶属性，即成为一种隶属主体间的以指挥和服从为特征的管理关系。23.表1是企业人员招聘中A、B、C三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1～10分等级评分。表2是职业人格类型说明表。表1职业人格测试结果分析表表2职业人格类型说明表(1)请结合表2提供的职业人格类型说明，分析表1中A、B、c三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位?(2)怎样看待这些测试结果?答案：(1)由表1知，A：现实8，常规7，原则性强建议安排常规事物性工作，如质检员；B：管理B。建议安排初、中级管理职位；C：管理8，社会7，艺术6，建议安排高级管理职位，如销售、经营等经理、主管，经培训可胜任总监等职位。(2)通过职业性向的检测，可以最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法可以降低人事不符及录用后离职的成本；可以为员工职业生涯规划、培训开发规划提供依据。24.(2016年5月)简述企业制定薪酬战略的基本步骤。(14分)答案：（1）评估薪酬的意义和目的：全球性的竞争压力，员工的薪酬需求（2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配（3）实施薪酬战略（4）对薪酬战略和经营战略匹配进行评价25.狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有哪些?答案：（1）人员配备计划。企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。（2）人员补充计划。1）人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。2）一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺，并且这种职位空缺会逐级向下移动，最后导致企业对较低层次的人员需求加大。3）在企业进行招聘录用活动时，必须预测未来的一段时间内（比如1～2年）员工的使用情况。只有这样，才能制定出合理的人员补充计划，保证企业在每一发展阶段都有适合的员工担任各种岗位工作。（3）人员晋升计划。1）人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。2）对企业来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。3）职务的晋升意味着责任与权限的增大，按照赫兹伯格的双因素理论，责任与权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。4）人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。26.企业人力资源供给与需求平衡答案：1、企业人力资源供求平衡：企业人力资源供求平衡是相对的，不平衡是绝对的。企业人力资源供求达到完全平衡的情况较少出现，甚至是不可能的，企业人力资源即使在供求总量上达到平衡，也会在不同的层级出现结构上的不平衡。因此，企业应根据具体情况制定人力资源供求平衡的计划，并适时提出具体的政策措施。2、企业人力资源供不应求：当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（1）将符合条件，而又处于富余状态的人调往空缺职位。（2）如果高级技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关规定，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局，（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（6）制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计提高劳动生产率等，来减少对人力资源的需求。3、企业人力资源供大于求:企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题，解决企业人力资源过剩的常用方法有：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。（2）合并和撤销某些臃肿的机构。（3）加强培训工作，提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。通过培训，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（4）鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。（5）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方法。（6）由多个员工分担以前只需一两个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。27.(2016年5月)某电子产品销售公司拟在本年度内为地区销售部门招聘20名营销经理。公司人力资源部制定了招聘计划，将招聘工作分为初选、复选和终选三个阶段，即：在对应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，对应聘人员进行一次笔试，然后采用员工素质测评，从80名应聘者中选拔出40名候选人。(1)笔试应包括哪些基本步骤?(12分)(2)员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式?(8分)答案：1、（1）成立考务小组（2）制定笔试计划：笔试的目的和科目确定；笔试的组织与安排；笔试试卷的装订、收存及阅卷的组织与管理；笔试的经费预算与效果预测（3）设计笔试试题（4）监控笔试过程（5）笔试阅卷评分（6）笔试结果运用：淘汰法，分数线法2、（1）一次量化与二次量化（2）类别量化与模糊量化（3）顺序量化、等距量化与比例量化（4）当量量化28.K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2．4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身订制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地一一教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程，使他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英。在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及量身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答以下问题：（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点?（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示?答案：（1）该员工培训开发系统的特点如下：1）该公司高度重视人力资本投资。18年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2．4亿元。2）该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。3）根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计了具有很强针对性的培训课程。4）提高核心竞争力，强调培训的动态性。该公司为员工设计了富有激励效应的阶梯形职业发展道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的发展阶段，有针对性地对其进行岗位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。5）该公司设计的培训体系内容新颖，方式方法灵活多样，生动活泼。该培训体系不仅具有传统的专业知识、管理技能的培训，还组织员工参加各种有趣的竞赛和活动，如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。（2）该公司的员工培训制度对我们的启示如下：1）企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段，而且使其成为公司创造智力资本的基本途径，并努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。2）“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要。该公司的实践充分证明：有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好地满足企业长远的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地留住人才。3）应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面培训需求分析的基础之上的。4）应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好的培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开发利用各种教学资源，只有统筹规划培训经费，组建培训师队伍，改善培训场地和设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。5）应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关的。6）成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。29.人力资源需求预测的定性方法：答案：（一）经验预测法经验预测法：就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测可采用“自上而下”和“自下而上”的两种方式。（二）描述法描述法是指根据未来一段时期内影响本企业人力资源需求的因素变化的趋势，对这些主要影响因素进行系统、深入和全面的描述与综合分析，从而提出企业人力资源需求预测规划的过程。（三）德尔菲法德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。德尔菲法工作步骤分为四轮进行，包括：第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见并说明根据。30.培训课程设计的要素答案：①课程目标——根据环境的需要而定；②课程内容——以实现课程目标为出发点去选择并组合；③课程模式——有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；④课程策略——教学程序的选择及教学资源的利用；⑤课程评价——对课程目标与实施效果的评价；⑥培训教材——切合受训者实际，提供足够信息；⑦培训时间——短、平、快，要求充分利用；⑧培训空间——可超越教室的空间概念；⑨受训者——学习背景与学习能力；?执行者——理解课程设计思想的主持人与教师。31.某企业集团旗下有数十个分公司，由于一些分公司投产的时间不长，内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体做法是：将员工划分为1、2、3和4四个等级，其中1代表最高水平，而4代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的20％得到1等评估，30％的员工得到2等评估，10％得到4等评估，余下的大多数员工得到3等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％～50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％～30％。员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并且评估结果受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别，因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到1或2，而在一个整体绩效好的部门，即使员工非常努力也很难得到1甚至2。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。问题：(1)指出分公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。(2)一个有效的绩效评估体系应具备什么特征?答案：(1)分公司在绩效评估中的问题为：绩效评估标准不清、不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比，从而产生非客观公正的评价，造成对比误差；轮流坐庄倾向和人际关系倾向的存在也会造成绩效评估不公正。(2)一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：①用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的。②管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望。③应该用标准化的方法对员工进行评估。④选择合适的评估者。⑤让员工了解评估结果。32.简述岗位分类的过程应注意达到的要求。答案：(1)根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类。找出岗位之问的内在本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。(2)岗位分类的结构要合理。高层次的岗位如决策层、管理层的岗位要相对地少，而低层次的岗位如执行层、操作层的岗位应相对地多，一般应呈金字塔形。(3)岗位分类的依据，是客观存在的“事”。1)从实际工作的性质、特征、任务量等具体情况出发，对岗位进行分类分级，而不能依据被调查者的简单陈述。2)一般来说，被调查岗位的现任者，总是将自己的位置放在主导地位上，强调自己的岗位工作如何重要，工作量如何大，劳动条件如何差，问题如何多，等等。3)为了保证岗位分类的科学合理性，必须坚持实事求是的原则，以工作事实为依据，以分类标准为准绳。(4)岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别。1)差别是客观存在的，但岗位分类在体现这些差别时要适度，既不应过大，也不应过小。分类时，过大过粗则不能准确划分出岗位的差异；过小则会造成专业性过细，造成管理过于僵化，缺乏弹性。2)随着岗位本身工作丰富化和扩大化的发展，岗位分类也呈逐渐粗线条管理和结构简化的发展趋势。(5)岗位分类一般是静态分类。1)岗位分类归等，经过一段时间后，个别岗位的工作职责会发生变化，职责增加或者减少，从而导致工作的繁简难易程度以及人员资格条件发生变化。这样，就需要对岗位进行重新分类工作。2)为保证岗位分类具有良好的使用性，在分类过程中，要充分考虑这种情况，并做好预测，为分类留有一定的余地。这样，当未来岗位发生变化时，只需做一些较小的变动，就能适应企业单位的需要。33.简述企业年金的适用范围答案：《企业年金办法》主要适用于企业及其职工。目前，企业职工基本养老保险已覆盖城镇各类企业及其职工、社会组织及其专职工作人员、机关事业单位编制外工作人员等。参加企业职工基本养老保险的其他用人单位及其职工建立补充养老保险的，可以参照《企业年金办法》执行。因此，只要参加了企业职工基本养老保险的用人单位及其职工，都可以建立企业年金制度。34.简述信息化绩效考评的优势与不足。答案：(1)基于信息化绩效考评的优势。1)克服地域性差异给绩效考评带来的问题。2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。3)保持了整个考评过程的适时性和动态性。4)大大降低了考评成本。5)增加了绩效考评的保密性。(2)基于信息化绩效考评的不足。1)受公司信息化程度影响大。2)存在信息安全隐患。35.薪酬水平的市场定位答案：市场薪酬调查的结果有助于确定企业或岗位的薪酬水平，但是薪酬水平的确定并不仅仅参考市场薪酬水平。企业薪酬水平的市场定位受多方面因素的影响，除了企业所处行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等特征之外，还应考虑企业战略、企业财务状况、企业文化等特征，在此基础上选择符合企业实际的薪酬水平。1.分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步。通过薪酬市场的调查结果，可以分别标出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。企业可以根据实际情况选择下列四种薪酬水平的市场定位策略:一是市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；二是市场跟随策略，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐；三是市场滞后策略，企业的薪酬水平落后于市场平均水平，向25分位看齐；四是混合策略,企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。2.分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位（1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位（2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位（3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位36.简述薪酬满意度调查的基本程序。答案：(1)确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。(2)确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。(3)确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。37.组织职业生涯管理的任务答案：1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2.确定组织总体发展目标与职业需求规划3.开展与职业生涯管理相结合的评估工作4.对员工个人职业生涯发展进行定期的评估5.员工工作岗位与职业生涯的调适6.员工职业生涯发展与技能培训开发38.假设有甲、乙、丙、丁和戊5名应聘者，由5名招聘人员分别对其进行打分，打分结果见表2—2。5名招聘人员互相评价后确定的评价权重为17％（销售副总经理），13％（人力资源管理员A），13％（人力资源管理员B），29％（销售部门经理），28％（资深销售分区主管）。运用群体决策法进行人员录用的决策分析，请写出具体的程序。答案：将表2—2中每行数据减去行中的最小数，得到表2—3。将表2．3中加入权重因素，进行招聘决策，参见表2．4。表2—4中倒数第二行是各个应聘者的最终得分，其中8.75为各位招聘者对甲的评分的加权平均。8.75=15×17％+10×13％+5×13％+5×29％+10×28％8.85=10×17％+15×29％+10×28％9.25=5×17％+5×13％+5×3％+10×29％+15×28％1.3=10×13％11.4=10×17％+15×13％+5×13％+10×29％+15×28％表2-4中倒数第一行是根据各个应聘者的总分得出的排名结果，得分最高的为戊，因此排序为1，次之是丙，再次之是乙，接着是甲，最后是丁。可见，5名应聘者中最适合的是应聘者戊，他应该被聘为该公司销售分区主管。39.薪酬市场调查的基本程序答案：（一）确定调查目的（二）确定调查范围1、确定调查的企业2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息：（1）与员工基本工资相关的信息（2）与奖金相关的信息（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4、确定调查的时间段（三）选择调查方式1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷（四）薪酬调查数据的统计分析1、数据排列法2、频率分析法，如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，职能采集到某类岗位的平均工资数据，采用此法。3、趋中趋势分析：简单平均法；加权平均法；中位数法4、离散分析：百分位法；四分位法5、回归分析法6、图表分析法（五）撰写薪酬调查报告40.内部供给的预测方法：答案：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。41.简述面对笔试存在的问题的主要对策?答案：1）建立笔试命题的研究团队。2）针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题。4）实施专家试卷整合与审核制度。42.企业员工培训与开发评估体系的总体设计的内容和程序、步骤答案：1.对培训与开发需求的评估。需要正确地回答“这次培训与开发是否有必要”。2.确定培训与开发评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训与开发就是成功的"。3.设计培训与开发评估方案。需要正确地回答“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪一个层次（是反应评估、学习评估，还是行为或结果评估）”，即需要:（1）明确评估的主体。（2）弄清评估的对象。（3）规定评估的层次。（4）选择评估的工具。4.实施培训与开发评估方案。5.根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训与开发项目进行调整。同时，还要做好以下三项基础工作:（1）建立培训与开发评估数据库（对收集到的信息进行分类整理汇总）。（2）对相关信息进行分析（必要时用一些统计软件，如Excel、SPSS等）。（3）撰写培训与开发评估报告。6.培训与开发评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关部门进行沟通，反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题，为改进企业员工培训与开发体系提供可靠依据和具体的对策建议。43.A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度。目前，公司现有员工2000人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在年底正式进行考核之前，人事部又出台了当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告（字数要求：800字）。答案：根据本案例，就A公司绩效考核情况拟定的绩效考核效果分析报告如下：一、背景。根据总公司提出的建设现代企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。二、实施内容。绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前公布具体考核方案。对中层干部的考核由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意见，考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。三、效果评估。取得的成就：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大地调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：对干部考核的一些能力指标没有量化，不具有操作性；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切；各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程，使得各业务部门任务指标不统一，造成各业务部门绩效的不可比性。四、改进措施。①建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度，明确绩效考核的原则和目的，由公司总部全权确定各业务部门的任务指标。②完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等；员工的等级标准分为：优秀（界定）、称职（界定）、基本称职（界定）、不称职（界定）；干部的等级标准分为：优秀、称职、基本称职、不称职。③建立考核的评定与奖惩制度。④进行考评结果反馈。44.操作性测验的要求答案：（1）在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案;（2）对测验中要表演的动作及相关方面应进行规定，包括动作及相关条件、生产定额等的规定;（3）对测验进行标准化管理;（4）根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似;（5）测验过程中，依次只能测一步;（6）让测验、任务过程与最终产品挂钩;（7）为受训者编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项;（8）应对培训师和受训者样本进行预测试。45.“鱼骨图”分析的主要步骤答案：（1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。（2）确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键绩效指标。46.企业各类人员计划的编制答案：（一）编写人员配置计划（二）编制人员需求计划（三）编制人员供给计划（四）编写人员培训计划（五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策47.简述劳动环境优化应考虑的因素。答案：（1）影响劳动环境的物质因素。1）工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系达到最优化结合，既能方便工人操作，提高工效；又能保证环境安全卫生，使工人心情舒畅。2）照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定劳动者心理，促进工作效率的提高。3）设备、仪表和操纵器的配置。（2）影响劳动环境的自然因素。如空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，需要综合利用多种学科，如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。48.简述企业战略与组织结构的关系。答案：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。3)战略前导性和结构滞后性。49.某大型超市为了减少顾客在收银台结账排队的等待时间，调整了收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的16个增加到24个，并新招聘了一批收银员。人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能非常重视。为了保证收银员的培训能够切实达到预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作，要求培训主管尽快设计出收银员培训技能成果评估方案。请结合本案例回答下列问题:（1）收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？（2）培训的技能成果可采用哪些方法进行评估？答案：（1）技能成果可以用来评价受训者对培训与开发项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。（2）员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判受训者掌握技能的真实水平，也可以用来评判受训者所掌握的技能实际被应用的程度。50.确定岗位评价要素和指标的基本原则答案：1.少而精的原则岗位评价要素及其指标的设计和选择应当尽量简化。结构精简的评价指标体系，便于测定人员掌握和运用，可以缩短测量、比较、汇总、整理等项工作的周期，减少数据采集、处理、存储、传输的费用，节省人力、物力和时间，提高岗位评价的效率。2.界限清晰便于测量的原则对每个要素以及所包含的具体的评价指标都要给出明确的定义，使其内涵明确、外延清晰、范围合理。各个要素及其具体指标的名称，要简洁、概括、名副其实，防止含糊不清、界限不明，避免产生错觉，影响测评的质量。3.综合性原则要素及其所属评价指标的设计，一定要符合“用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求，将若干相近、相似的项目归结为同一个具有代表性的项目指标。有时，为了便于测量，对一个综合性很强的要素，也可以分解成2~3个子要素，并分别作出界定。4.可比性原则在岗位评价指标体系的总体设计上，一定要坚持可比性原则。所谓“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间上或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比，各个不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比等。51.制度规范的类型有哪些?答案：(1)企业基本制度。1)企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2)企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。3)它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质。(2)管理制度。1)管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。2)管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。(3)技术规范。1)技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。2)技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规律。3)企业组织管理中经常碰到的主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。(4)业务规范。1)业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。2)业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。3)业务规范大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。(5)行为规范。在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为，如上述第(2)、(3)、(4)种规范；还有一些规范是专门针对个人行为制定的。52.绩效考评误差的识别答案：（一）分布误差1．宽厚误差2．苛严误差3．集中趋势和中间倾向（二）晕轮误差（三）个人偏见（四）优先和近期效应（五）自我中心效应（六）后继效应（七）评价标准对考评结果的影响53.在建立和健全员工培训与开发激励与约束机制方面应该采取哪些措施?答案：在建立和健全员工培训与开发激励与约束机制方面应该采取以下措施：一是全面实行目标管理责任制，全面实行数字化管理，对重视培训并实现目标责任的给予奖励，对长期不重视培训和人力资源开发，造成企业人员素质和经济效益滑坡的企业领导者，给予岗位调整。二是对员工实行“培训、考核、使用、晋升、薪酬”相配套的终身培训机制，实现培训与考核、使用相一致，使用与晋升、薪酬相协调。制定“三不准”政策，即不经培训不准上岗、不经培训不准转岗、不经培训不准评聘，做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。54.请简要说明劳动争议仲裁的基本制度。答案：（1）仲裁庭制度。（2）一次裁决制度。（3）合议制度。（4）回避制度。（5）管辖制度。（6）区分举证责任制度。55.简述工资集体协商的主要内容。答案：1.工资协议的期限。2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式。3.员工年度平均工资水平及其调整幅度。4.奖金、津贴、补贴等分配办法。5.工资支付办法。6.变更、解除工资协议的程序。7.工资协议的终止条件。8.工资协议的违约责任。9.双方认为应当协商约定的其他事项。56.薪酬结构类型。答案：1.以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）。以绩效为导向的薪酬结构的特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定。2.以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）。以工作为导向的薪酬结构的特点是员工的薪酬主要根据其所担任的岗位（或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。3.以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）。以技能为导向的薪酬结构的特点是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。4.组合薪酬结构（组合薪酬制）。组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位（或职位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。57.企业外部人力资源供给的主要渠道答案：（1）大中专院校应届毕业生。大中专院校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取，预测工作比较容易。（2）复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。（3）失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难,在预测过程中须综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策，政府对农村劳动力进入城市的政策以及其他一些因素。（4）其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素。企业应在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人力资源可供给量。58.员工职业生涯分析答案：职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人一生在事业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯设计对于员工的个人发展与企业的发展都具有重要的意义，是企业人力资源开发的重要内容，与培训有着密切的联系。59.(2017年11月)某大型超市人力资源部正在进行年度总结汇报会议。培训项目主管在汇报时认为，一年来全公司员工培训工作取得了较好成绩，从培训需求分析到年度培训计划的制定和贯彻落实，从各类人员培训课程的设计和完善到各个培训环节的评估反馈等都达到了预定目标。但就总体来看，依然还存在一些问题和不足，特别是与企业培训计划管理