培训课件 -物流PM项目管理

物流PM项目管理目录2项目管理工具1项目管理简介目录2项目管理办法1项目管理简介项目管理定义新业务项目组织架构图一、项目管理定义项目管理简介项目管理工具项目理由天天吃饭、例行工作、没啥特别的项目理由挑战不够大项目理由职能型组织改善性活动吃饭会议专题研讨1、什么是项目一、项目管理定义项目管理简介项目管理工具2、项目的特点1如：自动分拣项目，德邦第一次做要够“酷”：企业里没人做过的事，或

现行职能组织做不了的事2要够“短”：一次性、有始有终，有聚有散3要够“广”：需要多部门配合，或影响

很多部门4要够“险”：通常具有一定风险，需要专

项投入我眼中的典型项目特点如：组织设计，10月开始，12月结束如：组织设计，影响公司所有部门如：FOSS项目，新系统取代老系统，如何最小风险切换？案例一、项目管理定义项目管理简介项目管理工具项目是为创造独特性的产品、服务或成果而进行的临时性的工作——源自PMI的定义项目典型特点:一次性，有始有终；由临时性团队执行；独特的可交付成果；约束和前提是必须的；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨组织边界；通过计划和控制来防止失败。最喜欢的定义最喜欢的例子按计划寻找解决企业管理难题办法的过程战役由PMO（项目管理办公室）对公司项目进行管控。项目支持组对部门项目进行管控。3、项目管理定义项目启动项目执行

项目收尾项目立项一、项目管理定义项目管理简介项目管理工具1、项目管理流程--主要任务:主要解决项目是否该立?,应该如何立？--关键活动:2个会议—立项启动会(战略回顾会上明确重大项目）、立项评审会--管理重点:1）确定合适的项目发起人及立项申请人；2）确定合理的项目目标--主要任务：形成项目组织，推动项目启动--关键活动：三件事–形成项目组织、签署项目合同（外部实施商)、制定项目章程

两个会–项目启动准备会、项目启动大会--管理重点：确保项目资源按计划到位--主要参与人员:项目发起人、项目经理、各副总、项目管理办公室--主要任务：按计划完成项目交付--关键活动：项目管理流程(8个)--管理重点：整体计划、风险管理--主要参与人员:全体项目人员

--主要任务：总结项目收获，评价项目收益、项目结项--关键活动：合同收尾、项目收尾--管理重点：如何总结项目收获--主要参与人员:总裁、项目发起人、项目经理、项目管理办公室

里程碑验收管理、基线文档管理、计划及进度管理、沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、团队管理项目立项启动项目立项评审项目启动准备项目启动项目关键里程碑评审项目重大变更评审

项目总结项目启动项目执行

项目收尾项目立项一、项目管理定义项目管理简介项目管理工具1、项目管理流程项目立项启动项目立项评审项目启动准备项目启动项目关键里程碑评审项目重大变更评审

项目总结目录2项目管理办法1项目管理简介输入输出表项目里程碑项目状态图项目汇报项目跟踪表一、输入输出表宅急送COD优势分析工作阶段输入关键事件输出主责人最终决策人开始时间完成时间宅急送COD操作流程分析1、与发货客户确定COD流程；2、送件员收款流程；3、送件员交款流程；4、宅急送返款流程。宅急送COD一般操作流程分析宅急送COD一般操作流程分析报告熊俊杰张海宾4-305-51、发货人货款变更流程；2、漏开、少开异常处理流程；3、漏收、少收异常处理流程。宅急送COD异常流程处理分析收宅急送COD异常流程处理分析报告熊俊杰张海宾5-65-191、宅急送COD一般操作流程分析；2、收宅急送COD异常流程处理分析报告宅急送COD操作流程分析汇报急送COD操作流程分析报告熊俊杰韩永彦5-205-24宅急送COD与同行比较优势分析宅急送与其他快递公司以下数据：1、费率；2、还款时效；3、COD占比总业务量；4、COD占比总收入宅急送COD与其他快递公司对比分析宅急送COD与其他快递公司对比分析报告熊俊杰张海宾5-256-1宅急送与其他快递公司以下数据：1、费率；2、还款时效；3、COD占比总业务量；4、COD占比总收入宅急送COD与德邦对比分析宅急送COD与德邦对比分析报告熊俊杰张海宾6-26-91、宅急送COD与其他快递公司对比分析报告；

2、宅急送COD与德邦对比分析报告宅急送COD与同行比较优势分析宅急送COD与同行比较优势分析报告熊俊杰韩永彦6-106-17结项汇报1、急送COD操作流程分析报告；2、宅急送COD与同行比较优势分析报告宅急送COD操作流程及竞争优势分析汇报宅急送COD操作流程及竞争优势分析报告熊俊杰韩永彦6-186-29项目管理简介项目管理工具1、定义说明工作阶段把工作任务按照彼此间的相互关系，分解成若干阶段，即为一级流程。关键事件

每一阶段的主要工作事件，需向项目直管领导提交完成成果。输入完成关键事件需要的基础资料、信息，输入项目做为完成关键事件的基础。输出关键事件完成后的成果和产物，需提交给项目直管领导主责人

项目的负责人。最终决策人

每一个关键事件的决策人，由其对交付的成果进行点评、审核，并做最终决策。开始时间和完成时间对项目进行的时间限定，要求每个关键事件在不影响项目整体的前提下可提前开始，但必须在计

划完成时间内完成。一、输入输出表项目管理简介项目管理工具2、使用说明宅急送COD优势分析工作阶段输入关键事件输出主责人最终决策人开始时间完成时间阶段1阶段22、第2步确定工作阶段3、第3步确定关键事件4、第4步确定输出产物5、第5步确定输入内容6、第6步确定开始和完成时间1、第1步确定主责人和最终决策人确定项目负责人分解工作阶段确定关键事件确定输出产物确定输入内容确定时间确定主责人和决策人先明确产出物，才能确定输入物根据实际情况确定开始时间和完成时间项目负责人经过研讨、分析、头脑风暴等方式确定。一旦确定如需更该，必须向项目决策人做更改申请。一、输入输出表项目管理简介项目管理工具3、举例点菜上菜用餐埋单看菜单下单做菜上菜酒水饮料主食付账结算餐厅用餐流程输入输出分析餐厅用餐流程分析工作阶段输入关键事件输出主责人最终决策人开始时间完成时间点菜菜单、服务员对菜肴介绍……看菜单了解该餐厅菜肴请客人客人18:0018:05了解该餐厅菜肴……下单点菜单请客人客人18:0518:07上菜点菜单、原料……做菜菜品完成厨师厨师18:0718:25完成的菜品、菜品对应点菜人信息……上菜菜端上桌服务员服务员18:2518:27用餐酒水、饮料饮用酒水饮料酒足请客人客人18:2719:10主食食用主食饭饱请客人客人19:1019:26埋单菜肴单价、点菜单……账单结算账单收银员收银员19:2619:28账单、现金、刷卡机……付账用餐流程全部结束请客人客人19:2819:30一、输入输出表项目管理简介项目管理工具二、项目里程碑5月2012年6月宅急送COD操作流程分析5月5日宅急送COD异常流程处理分析5月19日宅急送COD操作流程汇报5月24日宅急送COD操作流程及竞争优势分析汇报6月29日宅急送COD与德邦对比分析6月9日宅急送COD与其他快递公司对比分析6月1日7月当前日期：6月20日宅急送COD优势分析

关键里程碑

节点描述

最后一个里程碑

关键事件宅急送COD与同行比较优势分析6月17日项目管理简介项目管理工具

关键里程碑

节点描述

最后一个里程碑二、项目里程碑1、定义说明关键事件为项目中的阶段性主要事件，展现阶段性的工作成果，需向项目直管领导提交工作成果。为项目中的里程碑性事件，表明一个阶段性任务完场，一般需要指导委员会讨论、审核、决策等，需向项目直管领导、指导委员会等成员进行汇报。表明项目最终完成，需要向项目直管领导、决策领导、项目指导委员会等交付最终的工作成果。也标志着项目的结项。对每一个节点的事件描述，一般表明需完成的任务或需交付的成果。每个节点对应的时间为该节点任务完成时间。整个项目的过程中，最后的里程碑只有一个；关键里程碑一般一个月一次；关键事件一般在每次关键里程碑前有1~2个。项目管理简介项目管理工具二、项目里程碑餐厅用餐流程里程碑分析2、举例点菜上菜用餐埋单看菜单下单做菜上菜酒水饮料主食付账结算看菜单点菜完毕做菜食用主食饮用酒水饮料下单上菜完毕用餐完毕账单结算付账用餐流程结束项目管理简介项目管理工具三、项目状态图项目目标计划进度需求范围部门协同团队资源风险管理相关利益项目整体状态XXX项目项目名称7个维度状态标识项目名称：如新业务项目，由PMO管控。7个维度：项目目标、计划进度、需求范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益状态标识：整体状态：根据7个维度整体情况进行评定。整体状态项目管理简介项目管理工具1、7个维度三、项目状态图项目目标、计划进度、需求范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益维度说明问题举例项目目标目标是否明确实施过程是否朝，着目标方向1、最终业务应用部门介入项目的积极性不高2、目前找不出直接和项目目标有关的项目活动计划进度能否将事件工作和进度控制在计划之内1、只有单独的各组计划,没有集成\整体计划2、

第三方交付经常延期需求范围项目边界是否明确，能否控制实施范围在既定范围之内并且可控。1、多个系统经常为系统边界打架2、

项目范围在不断增加，却没履行正常变更程序部门协同能否确保与事件有关的部门充分参与，并协同合作。1、相关部门领导缺乏沟通或几乎不过问2、相关部门的决策迟缓，缺乏协同团队资源团队内部配合程度和其他资源的提供。1、核心成员对项目计划没有形成共识2、天加班、没有明显成效风险管理能否有效识别和控制潜在的风向。已经预见项目对业务存在重大影响，但没对策相关利益与第三方的的利益冲突1、第三方出现财务状况2、实施方成本超支各维度状态由项目负责人根据实际情况填写。项目管理简介项目管理工具2、状态标识

状态良好，根据既定计划，进展顺利

存在问题，但在控制之内

存在重大问题，已对工作造成较大影响三、项目状态图项目管理简介项目管理工具3、整体状态三、项目状态图根据7个维度整体情况进行评定整体状态7个维度的相关要求整体状态是绿灯7个维度都是绿灯整体状态是黄灯3个以下黄灯整体状态是红灯3个以上（含3个）黄灯，或1个以上（含1个）红灯项目管理简介项目管理工具四、项目汇报项目管理简介项目管理工具阶段性里程碑完成后，需将工作成果向项目指导委员会汇报，汇报流程如下：PMO项目部里程碑回顾项目状态汇报项目汇报项目指导委员会点评、决策会议记录PMO五、项目跟踪表项目管理简介项目管理工具项目汇报结束后，由PMO对指导委员会提出的问题进行整理，并与项目负责人确认完成时间。PMO全程跟踪任务