国有企业预算管理的困境及对策探讨

国有企业在我国经济发展中处于重要地位，其发展的好坏，直接影响着国家的未来。随着全球化经济发展加快，我国的市场经济也飞速发展，各行业都面临着机遇和挑战，国有企业也不例外。国有企业需要不断提高自身的竞争力，实现国有企业资产的保值和增值。而提高竞争力，就必须优化资源配置，提高企业的管理水平。在国有企业的经营管理中，预算管理占着重要的位置，通过预算管理可以充分调动及利用国有企业各项资源，管好成本和费用，将预算管理统筹进企业经营的各个环节。然而目前，国有企业预算管理还存在诸多问题，为此，本文将深入研究国有企业预算管理存在的问题，并针对问题探讨和提出解决措施。一、预算管理的内涵、内容及原则根据《管理会计应用指引第200号——预算管理》，预算管理是指企业根据自身实际，结合内外部环境，对未来预算年度的收入、成本费用、现金流等进行预测和筹划，并对与预算执行过程进行监督和分析，对预算执行结果进行评价和反馈，达到企业战略目标的管理活动。简而言之，预算管理就是企业根据战略目标，优化资源配置，全员围绕企业预定目标开展工作，逐项控制，实现企业经营效益的全过程。（一）预算管理的内容预算管理的内容主要有三项，分别是经营预算、专项预算和财务预算。经营预算，是指规划和控制企业日常业务的预算，是企业经营过程中最全面、最重要的预算，贯穿着企业的各个经营环节，分别为销售、采购、生产、成本预算等。专项预算，是指企业特别的、重大事项的预算，例如融资、中长期发展规划、企业改制、重组、兼并、破产、合并、分立等有关的决策预算。财务预算，是指企业在采购、生产、销售、成本预算编制的基础上，预测全年的收支、盈利情况，最终汇总到财务预算，是经营状况的量化、细化后的最终结果。财务预算包括资金预算、资产负债表预算、利润表预算。（二）预算管理的特点预算管理具有三个“全面性”特点，即全员参与、全业务覆盖、全过程跟踪。全员参与，是指企业每个部门的员工都应参与到预算管理中，上至企业领导层，下至各个岗位的基层员工，都应该将自己当成企业的主人翁，从企业经营的各个环节，提出贴切的成本控制方案，而不是认为预算是财务部门的事情，与己无关。全过程跟踪，是指不单单编制初期预算，上交财务部汇总后就不再跟进预算的执行情况，认为预算工作就此完结。还需要预算执行过程进行监督，对偏离预算目标的事项进行分析，根据企业经营出现的最新情况，适当调整预算；到年终时需将预算数据与实际发生的经营数据做对比，分析差异所在，找出相应的原因，总结经验，为下一年的预算提供依据，需要重点关注的地方可以提报经营管理层注意。全业务覆盖，是指预算管理应渗透到国有企业的生产、经营、管理等各个环节，各个环节不能独立存在，而是相互依存，相互促进。通过预算数据可以对经营进行分析、控制。通过考核制度可以实现预算目标，发挥预算管理的指导性作用。（三）预算管理的原则预算管理的三大原则，第一，战略导向原则。即企业在实施预算管理时应先确认好战略目标，根据其目标来制定年度计划和预算。第二，过程控制原则。是指预算管理应及时做好监控、分析，发现问题及时上报和纠正，为企业经营决策做好数据支持。第三，融合性原则。指预算管理应以业务为先导，以财务为协同，各端口都积极参与，相互协调，将预算管理贯穿到企业经营的每个流程中。二、国有企业预算管理存在的问题首先，国有企业资本主要是由国家投入，目前国有企业内部机构不完善，机构臃肿，效率低下，容易亏损。长期以来，对政府依赖性很大。政府出于人员就业压力和社会稳定考虑，会不断通过政策和资本的扶持，维系国有企业的存续。其次，国有企业既有一般企业的营利性质，又有作为国家调控经济的非营利目的，是政治和经济的融合体。国有企业具有两重性，肩负着政治职能，又担负着一定的经济职能。正是由于国有企业的特殊性，目前其预算管理存在不同于其他企业的问题。（一）不能将战略目标与预算目标相统一目前很多国有企业没有按照本企业的战略目标做预算，只是简单地将上年的经营数据按当前的短期目标简单编制，达到国资委的编制要求，经过审批后，就按预算开展工作。由于预算目标没能和企业的战略目标保持一致，导致国企预算管理失去了以战略目标为导向，推动企业实现战略目标的宗旨。比如集团公司要求二级公司向生物产业链方向发展，而原来的业务和预算是按旧的业务做出来了，这样就容易形成冲突，预算与战略目标没能达成一致，没能发挥预算管理的作用。另外，国有企业的领导层更换频繁，往往是一年一换，有时一年换几任，每个领导对企业的战略目标都有不同看法，就导致企业没有相对固定的战略目标，只能是短期的经营行为。（二）对预算管理重视程度不够首先，企业管理层预算管理理念淡薄，只关心每月利润情况，各项费用是否超支，是否异常，几乎不关注是否按照预算执行。由于领导层都意识不到预算管理的重要性，上行下效，基层员工更难重视预算管理工作，单位的预算编制就变成了“为了预算而预算”，为了上级下达的任务而编制，没有从企业自身的实际出发，没有与企业的战略目标相结合，纯粹为了上交预算完成任务。很多企业编制预算只停留在形式上，而对于随后的预算执行与反馈更是觉得与自身无关，认为执行与分析都是数据方面的，理应是财务部门要做的工作。其次，预算没有全员参与，仅仅是局限于少数部门和财务部的数据和分析，业务部门及员工参与度极低。目前大多数国有企业的预算编制停留在财务部，认为是财务部门的事，仅仅依靠财务人员在上年经营数据的基础上，做增加或减少费用的调整，将数据拼凑后，达到上级所要求的经济指标即可。这样编制出来的预算将基层员工排除在外，缺少上下级之间沟通，也欠缺合理性，缺乏全局观念和整体协作意识。（三）预算编制方式较为落后目前大多数中小型国有企业的预算编制仍局限于用EXCEL电子表格，很少有专门的预算管理信息系统，各部门的人员绝大多数时间都耗费在核对数据准确性和汇总中，没能把更多的时间和精力去做测算和分析，把做出的表格发给财务部，仅靠财务部人员通过表格汇总，就出来本企业的整版预算。出现错误时，排查起来需要很长时间，导致预算编制效率低、准确性不高。对于集团公司来说，就会存在整体合并的繁琐。辛苦做出来的预算也只是静态的，经营目标稍有变动，就需要大量时间修改，无法自动生成动态分析报表，不能及时为领导层的决策提供依据。（四）预算执行不到位大多数国有企业在做完预算后，没有专门的部门去监督和执行预算，只做了预算管理的第一步，即事前编制。在执行过程中没有相应的部门参与，企业每月的实际执行情况没有与预算对比，没有分析产生差异的原因，缺少相应的预算分析。只依靠财务部在年中和年底时汇报经营数据，执行得怎样、是否偏离预算目标、差异出现在哪一概无人问津。业务部门认为是财务部门的工作，而财务部认为将预算指标分解出去就完成任务了。若公司经营方向发生改变，预算没有跟着调整，导致企业的领导层在做决策时没有数据支持，只能大概按上级下达的任务简单下发到各预算单位，失去了预算的指导性，容易造成企业管理的混乱局面。（五）预算管理与考核和奖惩联动性不大首先，由于国有企业是一种特殊的组织，不是以营利为唯一目的，管理层的经营压力不大，对企业效益不重视，每年按上级下达的任务，在上一年预算的基础上增加或减少费用，简单汇总企业各个部门数据就往上级报送，对管理层的绩效影响不大，无对应的奖罚措施等，导致预算的执行流于表面。其次，大多数国有企业的预算编制是由财务部负责，考核是由人事部门负责，两者在对预算管理的考核时关联不紧密，企业内部没有相应的奖惩制度，预算管理与奖惩联动性不大，能不能达到预算目标，对员工的绩效没有多大影响，就造成了国企内人员做得好不好，都拿一样的绩效，干多干少一个样，员工的积极性备受打击，影响企业的进一步发展壮大。三、改善国有企业预算管理的对策建议（一）预算管理应以战略目标为导向企业战略目标为预算指明了方向，没有战略目标的预算，就像没有方向的轮船，驶向哪里都不知道。随着近年来竞争的激烈，如何将企业战略与预算管理相联系，成了管理者关注的焦点。近年来，国家减少了对国有企业的行政干预，给企业适当放权，明确了国有企业可以按照市场竞争的需要自主经营。国有企业应该顺应国家改革的方向，减少对政府扶持的依赖，科学地从企业实际出发，按照市场化原则，合理制定本企业的战略目标，优化企业内部的各项资源，准确、科学地预测企业的年度指标，将企业的经营目标与战略目标进行统筹，促成战略目标的落地，提高企业的竞争力。（二）提高全员的预算管理意识首先，公司的领导层是主心骨，需要先将自身的思想认识转变过来，充分认识到预算管理的内容和作用，理解之后才能意识到预算管理是公司经营管理的重要工具，实现企业经营效益的手段。一是明白科学的预算管理可以优化企业内部资源，细化工作，提高企业管理水平，可以有利于企业实现资产增值、保值，避免盲目发展迷失方向。二是要领会公司的战略目标，结合外部市场环境，将预算目标与战略目标保持一致，并将目标拆分成若干短期目标和具体可执行的计划。其次，提高各部门人员对预算的认识。可以在企业内部组织培训，引入其他企业通过预算达到相应经营目标的成功案例，让员工切实体会到预算管理的重要性，增强员工对预算管理意识及专业能力的培养，使员工能积极参与编制，当好企业的主人翁。调动员工的积极性，使预算管理全员、全面、全方位的氛围更加浓郁。（三）优化预算编制方式，提高实用性和准确性传统的EXCEL编制方法有其优点，但缺陷也不少，这样编制出来的预算是静态的，无法随时调整和做出相应的动态分析。企业应在如何高效、准确的编制出实用的预算上下功夫。随着互联网的发展，信息化的数据共享已经是当代办公的必备选项，企业可以根据自身的实际情况通过开发预算软件或借助相关预算管理系统软件，增加预算编制、预算分析、预算监督等模块，进行各项业务预算的编制、执行和控制、分析和反馈，建立动态的多维度、全方面的信息化处理平台，使各项业务数据能够贯通，实现数据的联动。将人工从大量数据汇总中解放出来，使他们将有限的精力投入到更具有价值创造的分析工作中。（四）强化各部门的沟通，加强预算执行过程的监督首先，企业的领导层应该多与业务一线人员进行沟通，了解业务的实际状况，多听取基层的意见，不应坐在办公室内拍脑袋下决定。其次，各部门之间应当建立良好的沟通渠道，打通壁垒，自上而下，自下而上汇报工作，避免沟通不到位、信息不对称的情况发生。严格按照预算管理原则，将指标层层分解，根据时间进度，将年终预算细分为季度预算、月度预算，每个月应召开预算分析会议，听取业务部门的意见，吸纳好的建议。分析执行过程与预算目标的差异，建立预算执行情况的预警机制，对于执行过程中出现偏差较大的项目、指标要及时进行预警，分析原因，采取相应措施，提出解决问题的办法和建议，以分期落实预算目标的方式来确保年度预算目标的完成。最后，还要建立预算管理的监督机制，比如审计监督，加强内部风险点的监督，防止风险产生，让预算更加透明度公开，更加客观呈现预算管理的管控作用。业务部门做好生产、销售的预算目标，财务部门做好资金预测等后续支持。财务部门应该与业务部门经常沟通和交流，各自发挥专长，达到业财融合，这样的预算才有可能是从企业自身的实际出发，编制出适合本企业发展的贴合预算。（五）建立预算执行责任制度成立相关预算管理领导小组，给予管理小组相应的权力，明确组内人员分工，明确各部门预算管理的职责和权限。在公司内部建立预算执行责任制度，归口负责，将预算目标和指标落实到部门和个人，对部门人员的费用控制进行检查，按月或季度出考评。按财务指标和业务指标分别签订责任书，明确各预算执行部门的责任。将预算目标完成情况纳入企业考核和奖惩范围，在半年度或是年终时进行考评，按评分来确定奖励等级，没能达到目标的，有相应的惩罚措施。奖惩分明，提高员工的工作积极性和主动性。加强财务部与人力部门的考评制度制订，将预算执行与绩效考评充分挂钩。在实现预算目标后，还可以相应按一定比例计提超额利润奖，两项奖励并存，