第二章组织中的个体

第二章组织中的个体【学习目标】了解价值观、态度、人格、情绪、需要、激励、目标管理、绩效评估等基本概念；了解影响人格发展的因素；理解需要、动机、行为之间的关系；掌握各种激励理论；掌握目标管理、员工参与方案、绩效评估等激励方法。1引导案例佳力服务公司的绩效评估2006年，来自佳力服务公司各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准。为了保密，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行。公司的全体员工对公司的每一位员工都要进行评价，包括他们自己，看是否符合公司绩效标准的要求。员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后小组给每位员工和管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的横向比较结果。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。依据评价得出的数字等级，决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。通过对组织中的个体的行为基础和特点、激励理论等知识的了解，在实践中采取有效的措施，提高员工的主动性和积极性，促使员工参与管理，共同努力实现组织目标，这是本章学习的目的。2第一节个体行为基础一、价值观与态度（一）价值观1．价值观的概念价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。深入理解：价值观是事物价值的主观反映；是人们对社会存在的反映；它通过社会化培养形成；是指导人们行为的准则。3想一想：如果一个人喜欢权力，是好事还是坏事？以绩效作为分配报酬的基础合理，还是以资历作为分配报酬的基础合理？是提薪、头衔、晋升重要，还是获得更多的闲暇时间重要？42．价值观的特征（1）价值观是因人而异的。（2）价值观是相对稳定的。（3）价值观在特定的环境下是可以改变的。5想一想：在与人交往的时候，人们是否会考虑到价值观的差异问题？63．价值观在管理中的应用

价值观不仅影响个人行为，还影响群体行为和整个组织的行为。（1）树立和培育健康的价值观。（2）调查了解组织中个体的价值观。（3）重视人的价值观的稳定性和可变性对经营管理方式和管理目标实现的影响。7个案2-1激发价值观能引起心灵的原子弹效应

1932年5月5日，世界著名企业松下电器公司的创始人松下幸之助召集干部发表了价值观：“我们的努力，正是为了提高全人类的生活水准。也就是说，企业顺利地发展并不单指公司的业绩提高，或是保证从业人员的薪资，提高他们的生活水平，而有更大的意义——为社会全体的繁荣作最大的贡献。有了这样的使命感，才可以看得出我们工作的价值。”他将这一天设立为创业日，并确定公司经营理念。员工们都说：“原来只知道好好干，而不知道为何而干。而现在，真正了解到工作的意义，应该更加努力。”人的心灵突破有不同方式，最有功效的当数在心灵的深层发生作用。而在深层最能影响人的因素之一就是价值。毫无疑问，价值观是一个人心灵的“深层起爆器”，要提高凝聚力，就应该挖掘和培养对事情的价值感和意义感。8（二）态度1．态度的定义态度是主体对某特定对象进行认知、评价并做出价值判断所形成的心理倾向。态度具有对象性、社会性、协调性、内隐性、价值性、稳定性与可变性等特征。92．态度的组成态度主要包含认知、情感和意向三种成分。认知成分是态度形成的基础。如：我认为……

情感成分是态度的核心。如：我喜欢（或不喜欢）……

意向成分是指个体对态度对象的反应倾向，即定势作用，又称为行为的准备状态。103．态度形成的三个阶段（1）服从。服从阶段的行为不是个体真心愿意的行为，而是按照社会要求、群体规范或别人的意志而做出的行为。（2）同化。在这一阶段，态度不再是表面改变了，而是从被迫转入自觉接受，自愿进行。（3）内化。内化是指人们从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底转变自己的态度，并自觉地指导自己的思想和行动。11态度的形成是一个复杂的心理过程。当然，并不是所有的人对所有事物的态度都要经历这三个过程。有时候，人们对一些事物的态度的形成可能只停留在服从或同化阶段。关于态度的改变有两种情况：方向的改变（如：从不喜欢转变为喜欢）和强度的改变（如：从感觉一般转变为非常中意）。12有人总结说：影响人态度改变的因素主要有社会因素、个体自身的因素、态度本身的特性因素、个体与群体的关系因素等。从性格上看，凡是依赖性强、暗示性高或比较随和的人容易相信权威、崇拜他人，因而容易改变态度；反之，独立性强、自信心高的人则不容易被他人说服，因而不容易改变态度。从智力上看，高智力者不易接受劝导、改变态度，而低智力者则相反。不过这个结果并没有得到证实。从自尊心上看，自尊心强的人，心理防卫能力较强，不容易接受他人的劝告，态度较难改变；反之，自尊心弱的人则容易改变。从社会地位看，社会地位高的人，其态度较难改变。你是否认同呢13个案2-2联邦快递向顾客表达的态度在美国联邦快递公司（FedEx）诞生初期，创始人弗雷德·史密斯对雇员们坚定地说：“联邦快递的生存和发展靠什么？靠我们的态度！我们满腔热情的态度，我们坚定必胜的态度，我们要做世界一流品牌的态度！我们是一个积极地创造事业的团队，我们是一个有着共同目标的团队。”2003年末，当弗雷德来到中国时，有人问他FedEx成功的秘诀。他说：“好孩子是夸出来的，好员工是鼓励出来的，世界一流品牌是好员工创造出来的，是靠他们的态度传递给客户的。”事实上，无论道路多么坎坷都不能阻止联邦快递的员工努力实现为顾客服务“使命必达”的目标，他们已把联邦快递与自己的生命结合起来，成为他们意志的一部分。以至于见到邮包他们就下意识地完成一套标准化程序动作。这就是美国联邦快递所有职员向客户表达的态度。144．态度对行为的影响（1）态度影响人们的判断。个案2-3拉姆伯特的听录音带实验拉姆伯特等心理学家曾在加拿大的蒙特利尔做过一个著名的实验，这个实验是让一些英裔的大学生和法裔的大学生听录音，录音带上录有十个人朗读同一篇文章，其中五人用英语，五人用法语。而实际上只有五个人在朗读，即每人都用两种语言，只不过听众不知道。当时，英裔加拿大人的社会背景优于法裔加拿大人，大学生们对英裔加拿大人的态度也就优于法裔加拿大人的态度。正因为如此，实验结果为：对同一朗读者，当他用英语朗读时，被判断为个子高、风度好、比较聪明、可靠、亲切、有抱负，而当他用法语时，所得评价就差些；法裔学生比英裔学生更高估计朗读英语者的特征。这个实验清楚地说明，一般人容易根据现成的态度去判断他人，态度的差别影响了大学生做出的社会性判断。可见态度一经形成，便对对象产生一套或强或弱的固定看法和情感体验，成为人们的习惯，这就相当于一个筛选器，对于来自外界的刺激予以筛选处理，从而影响人的判断和选择。15（2）态度影响兼容性。

（3）态度影响效率。个案2-4态度影响社会性判断哈斯托夫和坎特里尔将普林斯顿大学和达得毛斯大学两校队足球赛录像分别放给两校学生看，结果普林斯顿大学生发现达得毛斯球队犯规次数比裁判实际上指出的多两倍，而达得毛斯大学生则相反，则更多地指出普林斯顿球队犯规而末受罚的次数。显然，这是两校学生维护各自学校荣誉的立场和期望本校球队获胜的积极态度造成认知判断上的偏差的例证。16二、人格与情绪（一）人格1．人格的概念人格是个体在适应环境的过程中所表现出来的系统的、独特的反应方式和与他人交往的方式。172．影响人格发展的因素（1）遗传（2）环境（3）情境（4）学习183．人格与职业的匹配

霍兰德的人格与职业匹配理论有下列基本原则：（1）选择职业是人格的一种表现；（2）个体的兴趣组型即人格组型；（3）同一职业团体内的个体有相似的人格，因此他们对很多问题会有相类似的反应方式，从而产生类似的人际环境；（4）个体的人格属于：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型这六种类型中的一种。人所处的环境也可相应分为以上六种类型。19霍兰德的人格类型与职业范例类型人格特点职业范例现实型：偏好需要技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型：偏好需要思考、组织和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型：偏好能够帮助他人和开发他人潜能的活动友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型：偏好规范、有序、清楚明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想像力、缺乏灵活性会计、银行出纳员、业务经理、档案管理员企业型：偏好能够影响他人和获得权力的言语活动自信、精力充沛、进取、盛气凌人小企业主、房地产经纪人、公共关系专家、法官艺术型：偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动富于想像力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家表2-1霍兰德的人格类型与职业范例20想一想：利用霍兰德的人格与职业匹配理论，你对今后职业的选择判断是怎么样的？

21（二）情绪1．情绪与情感人们对客观事物的态度体验及相应的行为反应就是个体的情绪和情感。2．情绪的表现形式（1）心境（2）激情（3）应激22一位女医生购围巾，让售货员转身拿了几次货。售货员不耐烦地说：“你是来买围巾还是来欣赏围巾的？”女医生的购物热情一下降到冰点，她带着一肚子怒气上班。一位病人拿起她刚开的处方对她说：“医生，这种药很难吃，能否换一种？”女医生不耐烦道：“你是治病还是来品尝药味的？”病人哑然。这位病人是银行职员，坐在收银柜台上越想越气，满脸怒容面对顾客，服务态度实难令人满意。现代社会信息交流快捷，人际交往频繁，环境气氛对人的影响力强，情绪会相互感染。当然，情绪有好有坏，感染的效果有正有负。良好的情绪会构成健康、轻松、愉悦的气氛；恶劣的情绪会造成紧张、烦恼、敌意的气氛。要防止情绪污染，每个人要从自我做起，尽量做到不将坏情绪传播给周围的人，不断提高调整情绪的技巧，遇到烦恼、挫折要善于解脱，增强心理承受力。当身边有人情绪不佳时，还要学会疏导化解，使氛围向正效应转化。233．情绪与工作效率

情绪的紧张程度与工作绩效之间存在着倒“U”形关系。适度紧张的情绪状态才可以取得较高的工作效率。24个案2-5情绪心理攻略第一个销售员觉得商店小老板一直在拒绝他，于是便抱怨起来，小老板生气了，生意当然是做不成了。第二个销售员很好地利用了一些技巧，成功地打开了客户的心理防线，说出一些赞美话语，消除了客户的情绪心理，让客户对自己产生好感，产品销售成功也就是自然而然的事情了。因此，纵然客户当时的心情不好，在闹情绪，但采取一些心理攻略，还是可以获胜的。25三、人性的假设（一）经济人假设1．基本观点经济人假设认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受组织控制的，人在组织里处于被动的和受控制的地位。“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”就是经济人的行为表现。激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”。262．对经济人假设的评价经济人假设把人看成是天生懒惰的、主要受金钱驱动的。它没有看到人的社会性一面，否认了人的主动性、自觉性、创造性与责任心。该假设把管理者与被管理者对立了。27（二）社会人假设1．基本观点社会人假设认为，人是由社会需求而引起工作动机，并且通过与同事的关系而获得认同感，因此可以从工作中的社会关系去寻求工作的意义。该假设提出了“参与管理”的形式。2．对社会人假设的评价社会人假设所提出的“参与管理”观点在一定程度上起到了缓解劳资矛盾的作用。社会人假设认为人际关系对于调动职工生产积极性要比用物质奖励更为重要，这对于培养团队精神有参考意义。28（三）自我实现人假设1．基本观点该假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，是要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能的。组织应重视人，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。2．对自我实现人假设的评价自我实现人假设及其管理措施，有利于提高职工的工作积极性。但该假设的人性观也有不合理的部分。29（四）复杂人假设1．基本观点该假设认为人是千差万别的，不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。因而激励的措施应该灵活多样。2．对复杂人假设的评价复杂人假设的提出是在系统原理和权变理论的基础上实现的一次管理思想上的突破。但是该假设过分强调个别差异而忽视了共性，不利于管理的稳定性。30四、需要、动机与行为（一）需要需要是人们的一种主观体验，是动机的基础，是推动人的行为的原动力。人的需要有三个主要来源：生理状态、外部影响、心理活动。需要具有对象性、紧张性、驱动性、层次性、发展性等特征。31需要产生动机渴了！！个体缺乏需要找水动机行为32（二）动机动机是在需要的基础上产生的。诱因的存在也是动机产生的一个重要条件。在实际生活中，人的行为往往取决于需要与诱因的相互作用。33动机过程演示未满足的需要需要获得满足寻求行为驱力紧张紧张缓解34（三）行为行为是指个体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。人的行为主要受人的内在因素和外在因素的影响。内在因素是根本，外在因素是条件。面对同一个刺激，不同的人有可能产生不同的行为。个体的行为受外部环境状况的影响的例子：动物实验发现，已经吃饱、停止进食的小鸡看到另一只非常饥饿、刚刚开始进食的小鸡时，也会跟着吃，而且会多吃50%。同样，如果一名员工想晋升当经理，但公司短时期内不会有空缺职位，他也只是想想而已。35结论：当外部条件不变时，内在需要是一个人产生动机的根本原因。需要使一个人产生欲望和驱动力，这种驱动力就是动机，它是推动人们从事某种活动的动力，它导致行为的产生。

需要动机行为目标引发产生导向行为的基本模式36第二节激励理论一、激励概述激励是指根据人的需要，通过一定的手段使人的需要得到满足，从而激发人的动机，诱导人的行为，使其充分发挥出内在的潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。内外刺激需要动机行为目标反馈图2-1激励的过程37个案2-6发达国家的企业吸引人才的激励方式美国哈佛大学心理学家詹姆土在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%~30%，而如果受到充分激励的员工其能力可发挥至80%~90%。同样一个人在经过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。例如，美国国际商业机器公司（1BM）每年要花费23亿美元巨款来激励职工，他们的具体做法是：提供丰厚的退休金、集体人寿保险以及优惠的医疗保健待遇。他们还给职工及其家属办乡村俱乐部，一年只需缴会费3美元。对愿意重返学校深造的职工补贴学费，而且自己办起庞大的学校和培训中心网。这样做的目的，都是为了诱使人们愿意在公司长期干下去。日本丰田汽车公司规定：只要员工提出合理化建议，不论是否被采纳，均受到奖励和尊重。如果建议被采纳，并取得经济效益则奖励加倍。这项措施激发了员工们提合理化建议的积极性，仅一年中该公司的员工就提出165万条建设性意见，人均提出31条，它所带来的利润为900亿日元，相当于该公司全部利润的18%。38个案2-7伟业电气公司的激励机制伟业电气公司采取没有最低小时工资保证的计件工资制。工作两年后，员工有资格参与年终奖金计划。奖金的多少根据公司的总利润、员工基本的计件报酬和绩效评估结果计算出来。在过去的7年中，奖金额—直是员工基本工资的75%。公司有一项1998年制定的职业保障政策。此后公司没解雇过一个员工。为回报工作的稳定性，员工同意公司所做的几件事：在经济萧条期，他们会接受压缩工作时间的方案，也会接受工作调动的决定；有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量，员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。伟业电气公司以此吸引了优秀人才。公司最近雇用了4名清华大学的MBA毕业生准备放到重要的管理岗位上。但是，按照公司的传统，他们要同所有人一样，从装配线上的计件工作开始做起。好的激励机制将给企业带来绩效以及保持人员的稳定性。39二、内容型激励理论（一）马斯洛的需要层次理论1．需要层次理论的主要内容图2-2马斯洛的需要层次示意图402．需要层次理论的主要观点（1）人的行为受到人的需要的影响和驱动。（2）人的行为是由主导需要决定的。（3）同一时期内，不同层次的需要可以并存。（4）一个社会的多数人的需要与该社会经济状况以及教育普及程度有关。413．对需要层次理论的评价领导者的激励工作应主要针对主导需要来采取措施。比如，同样是发奖金，日本企业针对员工重视社交需要的特性，选择过生日发给其家里真正需要的东西作为奖品，而美国企业则给看重自我实现需要的革新迷颁发违抗奖。42（二）阿尔得夫的ERG（生存、关系、成长）理论1．阿尔得夫的需要层次该理论将需要分为以下三个层次：（1）生存需要（existenceneeds）（2）相互关系需要（relatednessneeds）（3）成长发展需要（growthneeds）。用三个英语单词的字头，命名为ERG理论。43ERG理论的基本内容生存需要相互关系需要成长发展需要44ERG理论认为：第一，某个层次的需要获得满足越少，则这种需要越为人们所渴望。第二，较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。第三，如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。452．ERG理论与需要层次理论的比较

马斯洛的需要层次理论阿尔得夫的ERG理论人的需要分为五类人的需要分为三类建立在“满足——上升”的基础上，即只有低层需要满足，才上升到高级需要建立在“满足——上升”与“挫折——倒退”两个方面，即不仅低级需要满足后上升到高级；而且高级未满足，低级更强烈每个时期只有一种优势需要可能有一个或一个以上优势需要严格按等级上升，不存在越级和倒退可能超越需要等级上升，也可能下降人的需要生来就有，是内在的、下意识的人的需要有生来就有的，也有后天获得的，如成长发展需要就是后天获得的46（三）麦克莱兰的成就需要理论美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克莱兰经过大量调查研究指出，在人的一生中，有些需要不是生来就有，而是靠后天获得。早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要，即通过生活经验能够学习的。它们是：①成就需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，他们就会获得某种实现成就的需要。②权力需要。如果让小孩自小就从控制别人那儿获得满足，那他们就会获得某种权力的需要。③社交需要。如果让儿童加强形成温暖的人际关系，他们就会发展出某种依附的需要。47个案2-8欧莱雅的激励机制在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。欧莱雅的8000名经理中，2000名已有购股权。欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系，这种大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。欧莱雅负责人力资源关系的副总裁FrancoisVachey说：“员工的忠诚度对于公司来说非常重要。他们来了，加入了我们，然后留了下来。”48（四）赫茨伯格的双因素理论

这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。满意

没有满意没有不满意

不满意激励因素保健因素满意

不满意赫茨伯格的观点传统观点满意——不满意的对比49

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。50表2-3激励因素与保健因素51激励因素保健因素特征1.心理上的长期满足2.满意/不满意3.重视目标1.生理上的短暂满足2.不满意/没有不满意3.重视任务满不满意的来源1.工作性质：内部的2.工作本身3.个人标准1.工作性质：外部的2.工作环境3.非个人标准表现出来的需要1.成就2.成长3.责任4.赏识1.物质的2.社交的3.身份的4.安全的5.经济的赫兹伯格的激励——保健理论5253双因素理论与需要层次理论自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素54双因素理论的启示采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对个体进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给个体以成材、发展、晋升的机会。55个案2-9为何高薪不高效在创业初期，DB公司的老总明永和员工同吃同住，一起打拼。他曾许下诺言：一旦公司规模和效益达到理想的水平，他就给大家极丰富的福利待遇。几年后，公司规模扩张，业务收入上升。企业大了，人也多了，但明永却感到员工的积极性低落了。为了回报老员工为公司的的付出和吸引高素质人才加盟，DB公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，员工都很满意，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到原样。分析：满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，但是它的作用往往是很有限的、短暂的。要调动人的积极性，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，注意给人以成长、发展、晋升的机会。此外，应当把员工的薪水同工作目标相联系，同业绩挂钩。若每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资，那么为什么要卖力干呢？56【案例练习】新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案。业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提薪、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春。试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。

57分析：建立业务档案，说明新校长重视教师的工作成就，以教师的工作实效对教师进行评价。2.建立业务档案，促使教师更加关注工作本身，增加责任感。其理论依据主要是：（1）马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是自我实现的需要，同时注意提供自我实现的途径。（2）双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性，包括工作本身、工作成就。（3）麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视，他认为一些人具有获得成功的强烈动机，他们追求个人成就而不是成功的报酬。

58三、过程型激励理论（一）期望理论这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。他的基本观点是：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。

激励力==效价×期望值激励力是指一个人所受激励的程度。效价指个体主观做出的对某一预期或目标的吸引力（效用）的估价。期望值是指个体经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。59简化的期望模式个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B=绩效—奖赏关系C=吸引力60期望理论强调报酬或奖赏组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果没有兴趣注重被期望的行为

61想一想：当年的你是否能按期望理论的公式来形成应对升学考试的激励力？如果某彩票有两万分之一概率得万元大奖，你认为自己受其激励的程度有多大？62（二）公平理论

美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为，个体不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。用公式表示为：

报酬相当，感觉到公平，得到有力的激励。

自己所得自己付出他人所得他人付出（1）63报酬不足，感到不公平。于是，要求增加自己所得或减少自己以后的付出。或者，要求组织减少他人所得或增加他人以后的付出。也可能，找其他人做比较，以求心理平衡。（2）自己所得自己付出他人所得他人付出64报酬过高，感到不公平。于是，开始时主动多做些工作，但久而久之会改变自我认识，觉得自己应当有高的所得，工作又恢复老样子。（3）自己所得自己付出他人所得他人付出65公平理论比较什么和谁比较不公平怎么办一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，即个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。所得：报酬、晋升机会和各种福利。投入：表现、时间、精神、经验和能力。报酬和表现是常用来比较的所得和投入因素。1.过去的自己；2.若在其他机构工作的自己；3.在同一机构工作的同事；4.不在同一机构工作的朋友等人。1.改变自己的投入2.改变自己的产出3.改变自己的认知4.改变对他人的看法5.选择另一个不同的比较对象6.抱怨甚至离职66个案2-10刘东的困惑刘东从北大会计专业毕业，获得硕士学位。在接受了许多面试后，她选择了全国最大的一家会计公司中的一个职位，并被派到波士顿的办事处，去年月薪超过2800美元。刘东在学校时曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，表达能力好，获得相应的工资是预料之内的事。刘东在工作了12个月后，大家都认为她的工作像她所希望的那样具有挑战性和令人满意。她最近刚得到的加薪。但是，刘东的激励水平却在最近几周急速下降。因为公司刚刚雇用了一个多伦多大学的毕业生，此人每月工资3200美元，比刘东现在的工资还多。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述刘东现在的状态，刘东对同事说打算另找一份工作，事实上她想寻求一个报酬更公平的地方。67（一）强化理论这一理论是美国心理学家斯金纳提出来的。他认为，人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。四、行为修正型激励理论斯金纳箱实验68

石头的价值曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢?生命的价值又在哪里呢?”

有一天，智者将男孩叫到跟前，递给他一块色彩斑斓的石头，并对他说：“明早，你拿这块石头到市场去卖；但不是真卖，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖!”

男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢?第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块石头值那么多钱呢!”

智者笑笑：“明天你拿它到黄金市场去，记住，不论人家出多少钱都不能卖”在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他谨记智者的话，怎么都不卖。69第三天，智者叫男孩拿石头到宝石市场上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，更由于男孩怎么都不肯卖，于是他的那块石头被市场传说成“稀世珍宝”。男孩兴冲冲地将这一切告诉智者，智者徐徐说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？”男孩不解地、迷惑地摇摇头。“一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价值，被说成是稀世珍宝，你不也像这块石头一样吗?只要自己着重自己，热爱自己，生命就有了意义，有了价值。”石头可以因被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好地任用而提升价值。作为管理者，应该通过强调员工积极的东西——重视、欣赏和表扬员工做得好的事情强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以一种更加积极的态度对待工作。70利用强化手段来激励员工的具体方式有以下四种：①正强化。指对组织所期望的行为给予鼓励，使这些行为继续、重复地出现。②惩罚。惩罚是在组织所不期望的行为出现后采取的手段，包括批评、处分、罚款等。

③负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它通过建立一种对员工来说是令人不快的环境，使员工力图避免得到不合意的结果，从而对自己的行为形成一种约束力。④忽视。是对组织所不期望出现的行为采取的、类似于“冷处理”的手段。71（二）归因理论归因理论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。归因理论认为人们获得成功还是遭受失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇。这四种因素又据产生原因划分为三个方面：①内因和外因，努力程度和能力大小属于内因，而任务难度和运气机会属于外因；②稳定和不稳定因素，能力大小和任务难度属于相对稳定的因素，努力程度和运气机会则是不稳定因素；③可控和不可控因素，努力程度是可控因素，能力大小在短期内是不可控的，但是随着时间的推移，人们可以提高自己的能力，这样能力又变为可控因素了，任务难度和运气机会是不可控的因素。人们的不同归因会直接影响和决定以后的行为。72归因的过程信息信念动机对行为的原因做出解释（如内因和外因）行为感受预期知觉者的内部因素知觉者的归因对知觉者而言的结果73归因中的错误与偏差基本归因错误我们在判断他人行为时，往往会低估外在环境的影响，而高估内在或个人因素的影响。你怎么这么慢？74归因中的错误与偏差自利性偏差倾向于将自己的成功归因与内部因素（能力），而将失败归于外部因素（运气或条件）瞧！我棒吧！75个案2-11管理者对影响晋升因素的解释

美国《工业周刊》对1300名中层管理者进行了调查，其中两个涉及到归因方面的问题是：“你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？”“你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？”。大多数管理者将他们的发展归因于自己的知识水平和在工作中取得的成就，80%以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因。对于阻碍晋升的因素，56%的管理者归因于自己没有与“恰当的人”建立关系，23%的人说自己缺乏足够的教育、智力或专业领域方面的知识。管理者往往把成功归因于内部因素（自己的知识和工作中的成就），而把失败归因于外部因素。76（三）挫折理论挫折是指个体在从事有目的的活动过程中，遇到外部环境中或内部自身的障碍或干扰，致使个体动机不能实现，个体需要不能满足时的情绪状态。77挫折是个体主观的感受，产生挫折的原因可分为客观因素和主观因素。（1）自然环境因素：如火灾、地震、飓风、海啸等。此类挫折常会使人们感到“人难胜天”、“无法奈何天”的道理。（2）社会环境因素：如人在社会生活中受到政治、经济、法律、道德、宗教、风俗习惯等人为因素的限制，致使动机与目的行为难以实现，需要的满足受到严重障碍。此类挫折是人为引起的，受挫者因失败而感到内疚，后果可能更严重。（1）个体生理和心理的因素：指个体具有的智力、能力、容貌、身材及健康状况与某些生理上的缺陷或疾病所带来的限制，导致不能胜任某种工作或工作遭到失败。如：身材矮小者，难以成为篮球运动员；五音不全者难以成为歌唱家等。（2）心理因素动机冲突：指个人在日常生活中，经常同时产生两个或两个以上的动机所造成的进退两难，犹豫不决的心理状态。如：某同学大学毕业，面临既想考研继续深造又想工作自立的矛盾。78个体在受挫折时，由于心理的变化，行为也发生相应的变化，出现压抑、否认、攻击、曲解、退行、幻想、文饰、幽默等各种行为表现。79盛夏酷暑，紫红色的葡萄挂满了枝头，令人垂涎欲滴。果园附近的狐狸们馋得直流口水，可葡萄架很高。第一只狐狸来到了葡萄架下，它发现葡萄架太高了，但它不愿就此放弃。机会难得啊！它发现了葡萄架旁边的梯子，回想农夫曾经用过它。因此，它学着农夫的样子爬上去，顺利地摘到了葡萄。（第一只狐狸直面问题，不逃避，采用问题解决方式，满足了自己的欲望。）80第二只狐狸来到了葡萄架下，它发现以它的个头这辈子是无法吃到葡萄了。它转念一想：这个葡萄肯定是酸的，吃了会很难受，还不如不吃。于是，它心情愉快地离开了。（这只狐狸运用的是心理学中常提到的“酸葡萄效应”，也称为文饰作用或合理化解释，即以能够满足个体需要的理由来解释不能实现自我目标的现象。）第三只狐狸来到了葡萄架下，高喊着“下定决心，不怕万难，吃不到葡萄死不瞑目”的口号，一次又一次地起跳。它一点儿都不气馁，“有志者事竞成”的信念支撑着它。可是事与愿违，它跳得越来越低，最后累死在葡萄架下，献身做了肥料。（第三只狐狸的行为，在心理学上称为固执，即反复重复某种无效的行为，有时也称之为强迫症。这说明，不是任何事情的最佳方案都是解决问题，还要看能力、环境等多种因素。）81第四只狐狸来到了葡萄架下，一看葡萄架比自己高那么多，愿望顿时落空了。便破口大骂，撕咬自己能够得着的藤，被路人一棒子了却性命。（这只狐狸的行为属于“攻击”，这是面对挫折不可取的应对方式，于人于己都是有害无利的。）第五只狐狸来到了葡萄架下，发现自己的身高在葡萄架下显得如此的渺小，便伤心地哭起来了。它自怨自艾道：为什么自己如此矮小，如果像大象那样，不是想吃什么就吃什么吗？好不容易等到葡萄熟了，没想到却吃不到。（这只狐狸的表现就是退行，即个体在遇到挫折时，从人格发展的较高阶段退到人格发展的较低阶段。）82第六只狐狸来到了葡萄架下，它仰望着葡萄架，心想，既然我吃不到葡萄，别的狐狸肯定也吃不到。如此一来，大家都一样，我也没什么好遗憾的了。（当目标超越自己能力范围时，第六只狐狸把自己的愿望与动机归于他人，断言他人与自己一样，这种行为在心理学中称之为“投射”。又如：“以君子之心度小人之腹”。）

第七只狐狸来到了葡萄架下，它看着高高的葡萄架，心情非常不好，它想：我的命运怎么这么悲惨啊，想吃个葡萄的愿望都满足不了啊？它越想越郁闷，最后郁郁而终。（“抑郁症”是以持久的心境低落状态为特征的神经性障碍。）83

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第八只狐狸来到了葡萄架下，它尝试着跳起来去够葡萄没有成功，它试图让自己不再去想葡萄，可是它抵抗不了内心的欲望。它听说有别的狐狸吃到了葡萄，心情就更糟，最后它一头撞死在葡萄架下。（在现实生活中我们经常会遇到类似的“不患无而患不均”的现象。很多人在与别人比较的时候，因为心理不平衡选择了不适当的应对方式。）第九只狐狸来到了葡萄架下，同样是够不到葡萄。它曾听别的狐狸说，柠檬的味道似乎和葡萄差不多。它想：既然我吃不到葡萄，何不尝一尝柠檬呢，总不能在一棵树上吊死吧！因此，它心满意足地离开去寻找柠檬了。（第九只狐狸以一种自己可以实现的愿望来代替自己不能满足的愿望。）84第十只狐狸来到了葡萄架下，它看到自己的能力与高高的葡萄架之间的差距，认识到以现在的水平和能力想吃到葡萄是不可能的了。因此它决定参加一个研究生课程进修班，学习采摘葡萄的技术，最后当然是如愿以偿了。（第十只狐狸采用的是问题指向应对策略，它能够正确分析自己和问题的关系和性质，找到最佳的解决方案，是一种比较好的应对方式。）

第十一只狐狸来到了葡萄架下，这是一只漂亮的狐狸小姐。它想我一个弱女子无论如何也够不到葡萄了，我何不利用别人的力量呢？因此，它找了一个男朋友，这只狐狸先生借助梯子给了狐狸小姐最好的礼物。（利用自己的优势或是别人的优势来弥补自己的不足，在心理学上称为“补偿原则”。）85第十二只狐狸来到了葡萄架下，它对葡萄架的高度非常不满。于是它就怪罪起葡萄藤来。说因为葡萄藤太好高骛远，爬那么高，说葡萄的内心其实并没有表面看上去那么漂亮。发泄完后，它平静地离开了。（这只狐狸的行为在心理学上称之为“抵消作用”，即以从事某种象征性的活动来抵消、抵制一个人的真情实感。又如：“放下屠刀，立地成佛”。

）第十三只狐狸来到了葡萄架下，它轻蔑地看着地上落下来已经腐烂的葡萄和其他狐狸吃剩下的葡萄皮，嘴上说：“真让人恶心，谁能吃这些东西啊！”（这只狐狸的反应在心理学上被称为“反向作用”，即行为与动机完全相反的一种心理防御机制。又如：“矫枉过正”、“欲盖弥彰”、“此地无银三百两”等。）86第十四只狐狸来到了葡萄架下，它诗性大发，感叹道：美好的事物总是离我们那么远，因距离美而留存一点幻想有啥不好的呢？于是，一本诗集诞生了！（用一种精神宣泄去代替另一种精神宣泄，在心理学上叫作“置换作用”。）

第十五只狐狸来到了葡萄架下，它发现想吃葡萄的愿望不能实现后，不久便产生了胃痛、消化不良的情况。这只狐狸一直不明白一向很注意饮食的它，怎么会在消化系统出现问题。（个体将心理上的痛苦转换成躯体上的疾病，是心理学中的“转化”效应。）

87第十六只狐狸来到了葡萄架下，它嘴一撇，说：“这有什么了不起的，我们狐狸中已经有吃过的了，谁说只有猴子能吃到果子，狐狸一样行！”（这只狐狸所表现的言行是一种情绪取向的应对方式。当自我价值低于他人价值时，寻找与自己有关系的人来实现自我价值，就是心理学中的“傍同作用”。）第十七只狐狸来到了葡萄架下，它心想，我自己吃不到葡萄，别的狐狸来了也吃不到葡萄，为什么我们不学习猴子捞月的合作精神呢？它动员所有想吃葡萄的狐狸合作，利用叠罗汉的方法，成果共享，皆大欢喜。（这只狐狸采取的是问题取向的应对方式，它懂得合作的道理，最终的结果既利自又利人。）88消除挫折感的具体方法：培养员工良好的个性；引导员工正确地评价自己；帮助员工改变引起挫折的情境；采用精神发泄法；促使员工形成积极的业余爱好。89个案2-12“三明治”式批评激励离不开挫折，离开挫折，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折教训，从而达到正面激励的目的和效果。“三明治”式的批评就是挫折激励的一种方法。它是一种先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。以下是老板采用“三明治”式的批评方式进行的谈话内容：“以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10%的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。”90五、波特和劳勒的激励模式要形成激励→努力→绩效→报酬→满意并从满意回馈努力这样的良性循环，取决于激励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公平性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。要取得一个满意的结果，可能需要采取一系列相互联系的行动。效价努力期望值绩效报酬公平满意图2-3波特——劳勒模型91第三节激励的方案一、目标管理（一）关于目标目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是衡量组织活动有效性的标准。目标通常具有以下性质：①具体性；②参与决策性；③时间规定性；④相对稳定性；⑤可接受性；⑥可行性与挑战性；⑦信息反馈性。92个案2-13波音公司自上而下的目标管理推行模式美国波音公司很早就开始推行目标管理。首先，该公司将目标管理的意义对全体高级主管作了广泛的介绍，一方面将其作为一项管理方法；另一方面把目标管理制度作为对管理绩效的衡量工具。波音公司所做的第二项工作是要求高级主管参加由密西根大学举办的为期4天的目标管理研讨会。第一年，该公司以各部门的高级主管为目标管理制度的推行对象。到第三年的时候，由于有了经验，推行范围有所扩大，该公司各级主管均包括在目标管理制度的范围之内，甚至包括第一线的基层主管在内。该公司推行目标管理制度的方式是自上而下的。93（二）目标管理的方法目标管理（managementbyobjectives，缩写为MBO）作为一种管理制度，是指由组织中的上下级共同商定组织的总目标，将总目标层层分解，确定各部门及每个人的分目标及职责，并把这些目标作为考评、奖励每个部门或每个人的标准，然后，通过各部门每个人的目标实现来层层保证组织总目标的实现。9495个案2-14亚历山大公司全员齐参与目标管理制度的建立亚历山大公司曾经是美国规模居第三位的保险公司经纪商。公司的董事会拨出专款在公司内推行目标管理，作了肯定的承诺。于是该公司设在纽约的总部，立即着手进行周详的初步计划。计划工作由主管人事的副总裁负责。公司还聘请了两位目标管理的专家为顾问，主持计划的制定。副总裁将关于目标管理的会议实况，录制为录像带。分送给该公司遍布美国本土和国外的52个分公司，作为大会后的再教育之用。两位管理顾问对这位副总裁的做法颇为赞许，并自愿再编制一份有关目标管理制度的补充资料，送有关人员参考。该公司推行目标管理的效果十分好，使总公司上层管理者极为满意。96二、员工参与通过参与影响员工的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制力，这样员工的积极性会更高，组织承诺更高，生产效率更高，对工作更满意。1．参与式管理参与式管理的特征是下级在很大程度上能够分享其直接上级的决策权。97个案2-15员工参与管理，企业扭亏为盈某公司下属一家制造厂连续大半年出现亏损，换了两任厂长，仍然继续亏损。最后，公司决策层提出两种解决方案：A方案是将主要亏损生产的元件转包或发外加工，意味着180多名员工分流或解雇；B方案是让全体员工参与，在半个月内提出节约和改善成本方案，并评估可行性后实施。作为临时受命的厂长助理，即日把意思传达下来，

员工最后明白只有自己救自己了。于是，生产组、技术组、质量组等随即成立，通过参与方式平均每个员工都提出三条以上的建议，然后归纳整理呈报，最后决定用B方案。在不到三个月的时间内企业转亏为盈。982．代表参与代表参与就是工人不直接参与决策，而是由一小群工人代表进行参与。代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。993．质量链质量链由8～10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留对建议方案实施与否的最终决定权。100