工作分析与设计方案

工作分析与设计方案

第一章：工作分析

第一节：工作分析概述

工作分析的目的

一个组织的工作涉及到人员、职务与环境三方面的因素。有关工作人员的分析包含工作能力、工作

条件等方面；有关工作职务分析包含工作范围、工作程序、工作关系等内容；有关工作环境包含工厂的

环境、使用的设备等范畴。而职务分析即为分析工作所涉及的人员、事务、物质三种因素，并形成经济

有效的系统，以便于提供就业资料、编定训练课程及解决人与机械系统的配合，以发挥人力资源的有效

利用为目的。

职务分析分别涉及有关工作人员、工作职务及工作环境，因此工作人员的分析包含人员条件、能力

等，经分析而编制成职业资料(OccupationInformation),有助于职业辅导(VocationGuidance)工作的

进展，达到人尽其才的目的。工作职务分析包含工作任务、工作程序步骤及与其它工作的关系，关于员

工工作上的任用、选调、协调合作有所帮助，使组织发挥系统的功能，达到适才适职的目的。至于工作

环境的分析包含工作的知识技能、工作环境设备，使员工易于应付工作的要求，并使人与机器系统相互

配合，从而达到才尽其用的目的。

由以上分析可知，工作人员的分析乃“人与才”的问题：工作职务的分析乃“才与职”的问题；而

工作环境的分析乃“职与用”的问题。“人与才”、“才与职”、“职与用”三者相结合乃是人力资源的运

用，通过组织行为以达到组织目的。如下所示：

’人员——工作条件、能力……人能尽其才、

工作工业组织

职务——工作环境、程序……才能尽其职

分析》>A的目的

环境——工作技能、设备……职能尽其用

工作分析的作用

工作分析关于人事研究与人事管理具有非常重要的作用。全面的与深入的进行工作分析，能够使组

织充分熟悉工作的具体特点与对工作人员的行为要求，未做出人事决策奠定坚实的基础。

在人力资源管理中，儿乎每一个方面都涉及到工作分析所取得的成果。下表列出了工作分析的

结果在各方面的应用。总的来说，这些作用能够分析三个部分：(1)组织决策(如组织结构开发)；(2)

工作与设备设计；(3)人力资源管理

组织决策过程人力资源管理工作和设备设计其他用途

组织结构人员的聘用、选拔和安置工作设计制定教育课程计划

组织计划培训和人员开发方法设计职业咨询

组织政策绩效测量和评定职务设计

职务分类系统安全

工资管理

劳动关系

具体地说，工作分析有下列八个方面的作用：

(1)选拔与任用合格的人员。通过工作分析，能够明确的规定工作职务的近期与长期目标；掌握

工作任务的静态与动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化与思想等方面的要求，选择工作

的具体程序与方法。在此基础上，确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准，就能够通过心理测评

与工作考核，选拔与任用符合工作需要与职务要求的合格人员。

(2)制定有效的人事预测方案与人事计划。每一个单位关于本单位或者本部门的工作职务安排与

人员配备，都务必有一个合理的计划，并根据生产与工作进展的趋势做出人事预测。工作分析的结果，

能够为有效的人事预测与计划提供可靠的根据。在职业与组织面临不断变化的市场与社会要求的情况

下，有效的进行人事预测与计划，关于企业与组织的生存与进展特别重要。一个单位有多少种工作岗位,

这些岗位目前的人员配备能否达到工作与职务的要求，今后几年内职务与工作将发生那些变化，单位的

人员结构应做什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素养应达到什么

水平等等问题，都能够根据工作分析的结果做出适当的处理与安排。

(3)设计积极的人员培训与开发方案。通过工作分析，能够明确从事的工作所应具备的技能、知

识与各类心理条件。这些条件与要求，并非人人都能够满足与达到的，务必需要不断培训，不断开发。

因此，能够按照工作分析的结果，设计与制定培训方案，根据实际工作要求与聘用人员的不一致情况，

有区别、有针对性的安排培训内容与方案，以培训促进工作技能的进展，提高工作效率。

(4)提供考核、升职与作业的标准。工作分析能够为工作考核与升职提供标准与根据。工作的考

核、评定与职务的提升假如缺乏科学根据，将影响干部、职工的积极性，使工作与生产受到缺失。根据

工作分析的结果，能够制定各项工作的客观标准与考核根据，也能够作为职务提升与工作调配的条件

与要求。同时，还能够确定合理的作业标准，提高生产的计划性与管理水平。

(5)提高工作与生产效率。通过工作分析，一方面，由于有明确的工作任务要求，建立起规范化

的工作程序与结构，使工作职责明确，目标清晰；另一方面，明确了关键的工作环节与作业要领，能充

分的利用与安排工作时间，使干部与职工能更合理的运用技能，分配注意与经历等心理资源，增强他们

的工作满意感，从而提高工作效率。

(6)建立先进、合理的工作定额与报酬制度。工作与职务的分析，能够为各类类型的各类任务确

定先进、合理的工作定额。所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，通过一定的努力，大多数人能够

达到，其中一部分人能够超过，少数人能够接近的定额水平.它是动员与组织职工、提高工作效率的手

段，是工作与生产计划的基础，也是制定企业部门定员标准与工资奖励制度的重要根据。工资奖励制度

是与工资定额与技术等级标准密切有关的，把工作定额与技术等级标准的评定建立在工作分析的基础

上，就能够制定出比较合理公平的报酬制度。

(7)改善工作设计与环境。通过工作分析，不断能够确定职务的任务特征与要求，建立工作规范,

而且能够检查工作中不利于发挥人们积极性与能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工

作负荷、造成工作疲劳与紧张以影响社会心理气氛的各类不合理因素。有利于改善工作设计与整个工作

环境，从而最大程度的调动工作积极性与发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境

中工作。

(8)加强职业咨询与职业指导。工作分析能够为职业咨询与职业指导提供可靠与有效的信息。职

业咨询与指导是劳动人事管理的一项重要内容。

工作分析的程序

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配

的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。

一、准备阶段

由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或者员工接触。因此，分析人员应该现行在办公

室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或者误解。

在这一阶段，要紧解决下列几个问题：

(-)建立工作分析小组

小构成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工

作有明确概念的人员。一旦小构成员确定之后，给予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调

与顺利进行。

(-)明确工作分析的总目标、总任务

根据总目标、总任务，对企业现状进行初步熟悉，掌握各类数据与资料.

（三）明确工作分析的目的

有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象与内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收

集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。

（四）明确分析对象

为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。

（五）建立良好的工作关系

为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

二、计划阶段

分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。不管

这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包含下列几项内

容：

（-）选择信息来源

信息来源的选择应主意：（1）不一致层次的信息提供者提供的信息存在不一致程度的差别。（2）工

作分析人员应站在公正的角度听取不一致的信息，不要事先存有偏见。（3）使用各类职业信息文件时，

要结合实际，不可照搬照抄。

（二）选择收集信息的方法与系统

信息收集的方法与分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。

由于分析人员有了分析前的计划，对可省略与重复之处均已熟悉，因此可节约很多时间。但是分析

人员务必切记，这种计划仅仅是预定性质，以后务必将其与各单位实际情况相验证，才不致导致错误。

三、分析阶段

工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包含信息的收集、

分析、综合三个有关活动，是整个工作分析过程的核心部分。

（一）工作名称

该名称务必明确，使人看到工作名称，就能够大致熟悉工作内容。假如该工作己完成了工作评价，

在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。

（二）雇用人员数目

同一工作所雇用工作人员的数目与性别，应予以纪录。如雇用人员数目经常变动，其变动范围英语

己说明，若所雇人员是轮班使用，或者分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可熟悉工作的负荷

量及人力配置情况。

（三）工作单位

工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。

（四）职责

所谓职责，就是这项工作的权限与责任有多大，要紧包含下列几方面：

1、对原材料与产品的职责；

2、对机械设备的职责；

3、对工作程序的职责；

4、对其他人员的工作职责；

5、对其他人员合作的职责；

6、对其他人员安全的职责。

分析人员应尽量使用“量”来确定季节是某一工作所有职责的情况。

（五）工作知识

工作是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识•这种知识应包含任用后为执行其工作任

务，所需获得的知识，与任用前已具备的知识。

（六）智力要求

智力要求指在执行过程中，所需运用的智力，包含推断、决策、警觉、主动、积极、反应、习惯等。

（七）熟练及精确度

该因素适用于需用手工操作的工作，尽管熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切,

在很多情况下，工作的精确度可用同意的误差加以说明。

（八）机械设备工具

在从事工作时，所需使用的各类机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应纪录。

（九）经验

工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何。

（十）教育与训练

1、内部训练：是由雇主所给予的训练，不管是否在本企业中举行，只要该训练是为企业中某

一专门工作而开办的。

2、职业训练：由私人或者职业学校所进行的训练。其目的在于进展普通或者特种技能，并非

为任何企业现有某一特种工作而训练。

3、技术训练：指在中学以上含有技术性的训练。

4、通常教育：指所同意的大、中、小学教育。

（十一）身体要求

有些工作务必站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以纪录并作具体说明。

（十二）工作环境

包含室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需

要做具体的说明。

（十三）与其他工作的关系

说明该工作与同机构中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系。

（十四）工作时间与轮班

该项工作的时间、工作的天数、轮班辞书、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明。

（十五）工作人员特性

是指执行工作的要紧能力，包含手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感受辨别能力、经历、计算及

表达能力。

（十六）选任方法

此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。

总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不一

致的的目的，全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。

四、描述阶段

仅仅研究分析一组工作，并未完成工作分析，分析人员务必将获得的信息予以整理并写出报告。

通常工作分析所获得信息下列列方式整理：

（-）文字说明

将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述与描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材

料、工作环境及工作条件等。

（二）工作列表及问卷

工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的人员加以评判。或

者填写分析所需时间及发生次数，已熟悉工作内容。列表或者问卷只是处理形式不一致而已。

（三）活动分析

该分析实质上就是作业分析。通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一

作业进一步加以全面分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有工作加以分析，所的资料作为教育及

训练的参考。

（四）决定因素法

该种方法是把完成某项工作的几项最重要行为加以表列，该项“需要性”在积极方面说明工作本身

特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

至于工作分析的报告，其编排应该根据分析的目的加以选择，以间断清晰的字句，撰成说明式的报

告初稿，送交有关主管与分管人员，获取补充建议后，在予修正定稿。

五、运用阶段

此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性与有效性，才能不断习

惯外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序。此阶段的工作要紧有两部分：

其一，培训工作分析的运用人员。这协人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度

及费用，因此，培训运用人员能够增强管理活动的科学性与规范性。

其二，制定各类具体的应用文件。

六、运行操纵

操纵活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，

工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或者间接的引起组织分工协作体制

发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就务必因人制宜的作些改

变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不习惯的部分。

因此，操纵活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

工作分析与其他人力资源工作

关键字：在工作分析的基础上形成的工作说明，是影响其他人力资源管理工作的关键性要素。因此，即

使法律不强制要求，为了保证人力资源管理的有效性，企业也有必要进行职务分析。

1、人力资源规划

在制定人力资源规划之前，首先应对当前的各类职务进行审查。企业现存的工作说明通常含有这一

审核所需的全面资料，包含目前工作的种类、工作与工作的数量与这些工作之间的隶属关系。

2、招聘与选拔

企业在制定了工作要求细则之后，便可着手计划如何从何处招聘用于填补预期职位空缺所需的雇

员。填补岗位空缺的人员既能够从内部选用，以能够从外部招聘。

3、工作报酬

工作分析资料在制定工作报酬计划法方面也务必具有重要价值。员工所从事的工作难度越大，报酬

就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责与责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从

而付给更高的报酬。务必切记，员工关于公正与平等的感受，是通过将自己所的与他人所得之比较与与

自己认为应的数量之比较而形成的。

4、培训与培养

工作分析确定了各项工作所应包含的工作事项。他们使有关负责人能够更准确的向求职者与新员工

进行工作介绍。另外，工作分析与工作要求细则还向员工说明了，企业对那些希望承当某项职务的员工

的期望是什么；这方面的信息有助于职工制定自己职业进展计划。通过与工作要求细则相参照，员工能

够发现自己在什么方面存在不足，从而能够有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步制造条件。

从企业的角度看，企业在促进员工进展提高方面所进行的各类培训与培养工作，其效果也将部分的取决

于工作职务说明与工作要求细则的完善程度。

5、工作表现考核

负责人确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较。

许多公司明确表示非常赞同“按业绩付酬”这一理念。

岗位分析

岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作

说明书与岗位责任制的过程。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件,

必要的责任与所需要的技能。它包含：岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备

条件分析等工作内容。

岗位分析的步骤

一、确定工作岗位

岗位分析首先要收集与研究有关工作机构的通常情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。

为此，分析人员通常从组织结构或者可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图能够帮助分析人员熟

悉工作过程。只是，依靠工作程序图或者组织结构图确定工作岗位之间的职能关系与明确各项任务的目

的，经常可能是不完全的。因而还需要有其它一些资料的补充。包含操作与培训手册，人员补充规定（通

常应说明工作的要求），其它有关的规则或者领导的要求，当然，还有工作说明书。

二、工作岗位情况的搜集

在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。为了保证

对所有工作岗位情况能进行系统地搜集，需要准备规范的工作岗位分析表格，其中包含一些精心选择的

有关问题。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原先有关企业各类情况的规

范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包含工作人员做什么，如何做与为什么做，工作条件如何,

资格条件的要求是什么等几个基本内容。为此，分析人员在调查中通常要熟悉下列基本工作要素。

（一）工作岗位

1、谁做这工作，工作名称是什么？

2、工作的基本任务是什么？

3、如何完成任务，使用什么设备？

4、为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么？

5、任职人员对同事，设备负有责任是什么？

6、工作条件（工作时间、噪音、气温、光线等）如何？

（-）圆满完成工作所要求的资格条件

1、知识。

2、技能，包含经验

3、受教育水平。

4、身体条件

5、智力水平

6、能力（制造能力与应变能力）

三、将调查所得的信息加以筛选，由工作说明书给予准确、清晰与完整的记录。

工作说明书务必包含有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本恢

，恢恢1•爽恢恢恢，爽快1•爽快才爽懊，快恢，爽懊工作岗位与其他工作岗位之间的职能联系等。

职能分析

职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也

适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资

源根据。

所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度造能力与应变能力）

三、将调查所得的信息加以筛选，由工作说明书给予准确、清晰与完整的记录。

工作说明书务必包含有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗

位与其他工作岗位之间的职能联系等。

职能分析

职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析,

也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充

分的资源根据。

所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。在这种础与根

据。下表即为有关职能的定义实例。

职能分析的功能标度

数据功能标度

1.比较选择、分类或排列数据，人员和事物，判断他们已具备的功能、结构或特

性与先定的标准是类似还是不同.

2.抄写按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种工作工具，抄写、编录、邮

寄资料。

矗右术运能写报告，进行有关的预订筹划工作.

3A.计划

3B.编辑遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分资料、人员、

事物信息.

按照端IJ、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检查、评价

4.分析

（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方案.

即在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、选择、调整

5A创新

现存的设计、程序或方法以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准.

在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程

5B.协调

的操作顺源、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括

监督决策和事件报告.

6.综合基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存的情况）

从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题新的方法，来开发操作系

统；或从美学角度提出解决问题的办法或方案，脱离现存的理论模式.

人员功能标度

1A.指令协助注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非需要指令明确化，一般不必

与被管理者做直接的反应或交谈.

1B.服务注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望；有时需要直

接作出反应.

2.信息转通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在完好的程序范围内明确做出

换任务分配明确表.

3A.教导在只有两人或一小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个人，扶助和

鼓励个体；对进行的日常生活给予关心、利用各种机构与团体有关的指令、

建议和私人帮助.

用交谈和示范方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种现点.

3B.劝导

通过逗趣，使个体或听众分心，以使精神放松、缓和某种气氛

3c.转向

作为技术信息来源提供服务和提供有关的信息或方法来定义、扩展或完善

4A.咨询

有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选择学校和

重新就业等目标的详细计划，协助他们答出工作计划并指导完成计划）.

4B指导通过解释、示范和试验的方法给其他人讲解或培训他们.

4c.处理对需要帮助（如有病）的个人或一小组的人员进行特定治疗或调节；由于

特殊个体对规定（化学的、物理的或行为的）的反应可能在预想之外，所以

要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理结果；当必要时要激励、支

持和命令个人使他们对治疗、调节程序采取接受或合作的态度。

5.管理决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性说明和详

细的内容）；保证他们之间和谐的关系；评价工作绩效（规定的和详细的）

并促进提高效率，在程序和技术的水平上作出决策.

在作为正式工作执行一方代表的基础上进行协商、讨论，以便充分利用资

6.谈判

源、极力，减少义务，在上级所给定的权限内或在使程序完整的主要工作中

“放弃和接受”某些条件。

与产生问题的人何云一看交谈，劝导、协商或指导他们按照法律、科学、

7.顾问

卫生、精神和其他专业原则来调节他们的生活；用对问题的分析和论断及对

他们公开的处理过程来劝导他们.

事物功能标度

1A处理当工作对象、材料、工具等，在数量上只有一件或很少，而工人又经常使

用的时候，其精确度要求是比较低的；这包括使用小轮车、手推车和类似工

使用职能分析法，应该考虑下列几项要求:

①工作设施要与职工的身体条件相习惯。。

②要对职工工作过程进行全面分析。

③要考虑工作环境条件对职工生理与心理的影响。

④要考虑职工的工作态度与积极性。

这几项要求已经被反映在上表中了。

职能分析法的一个进展是“才能与技能分析”，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的

才能与组织需要与习惯程度是此方法关注的焦点。关于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如

科技人员与专业人士有关的岗位，这种方法特别奏效。同时它也适用于现代组织结构：纵向层次较

少，强调灵活性，多种技能与团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。

工作问卷

工作问卷是在对某一工作进行工作分析的过程中发到员工手中的问卷，它通过问题的形式尽可

能更多地熟悉工作情况。通常情况下，它是由相应的工作在任者填写的，如我们在此列出的问卷，

但它也能够很容易地通过修改而适合于主管、同事与下属填写。

这张表格应该与工作分析表包含的主体相同，只只是是以问题形式进行阐述。

工作问卷部门：

科室：

工作名称：工作地点：

你向谁汇报工作？你负责管理哪些下属？

这项工作的目的是什么？这项工作的主要目的是什么

这项工作处于组织机构图的什么你定期、半定期和偶尔与哪些人交往？

位置？

你怎样描述自己的工作环境？你有什么样的职权？

这项工作包含哪些任务和职责？

如何来执行这些任务与职责？

这项工作要求达到什么样的工作标准？

在这项工作中是如何进行监督、测量与评估的？

从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？

填表人：签名:

职务：日期：

工作分析表

工作分析表是在对一项工作进行分析时（通常是出于员工招募或者工作评估的目的）作为一项

项目清单使用的表格。工作分析活动结束后，这张表格又提供了该工作所有方面的记录，并能够作

为拟定其他文件的基础，如工作说明书与工作评价表。

工作分析表部门：

科室：

工作名称：工作地点：

直接上级：直接下属：

工作目的与目标：

职位与交往：

工作环境：

职权、任务和责任：

工作标准与检查程序：

技能、知识与经验：

工作前景：

备注：

工作分析问卷调查表

工作分析问卷调查表范本：

第一洲际银行公司

工作分析问卷

姓名___________________________________

职位名称_______________________________

隶属于_____________________________________

部门/组/单位

城市与洲___________________________________

直接领导

总体说明___________________________________

这份问卷是为了提供你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩与生产

率，它只是分析与描述你工作的一个工具。

这份问卷由六个部分构成：

•第I部分涉及构成你工作的任务与活动；

•第n部分请你比较若干组类似任务的工作范围；

•第in部分包含完成岗位任务与活动所需的知识、技能；

•第w部分衡量你岗位的具体范围；

•第v部分着重于由于你个人因素而给工作带来的影响；

•第VI部分包含可能对岗位产生影响的其他因素。

由于这份问卷涉及的机构与工作范围较广，因此许多问题可能不适用于你现在的岗位。假

如你所完成的任务不在问卷涉及的范围内，请将内容填在预留的空白处。你承担任务的多少并不重

要，重要的是你应回答问卷提出的所有问题(比如，你可能从事某种财务管理工作，但却在营销部

门任职)，同时以一种最能表达你岗位特点的方式来回答这些问题。

在回答问题时，请使用下列定义：

•隶属因此指属于哪个私人银行(如：亚利桑那第一州际银行(FirstInterstateBankof

Arizona))或者非银行的子公司(如：第一州际服务公司(FirstInterstateServicesCompany))。

•顾客是指公司内外的、作为你的客户或者顾客性质对待的任何个人或者团体。如，一家

银行的分行可能是一个信息处理单位的顾客；一家小企业可能是某投资集团的顾客；一个人或者一

家公司可能是银行的顾客。

•单位是指一个你务必向其报告或者对其负责的组织。它可能是一个职能小组，一个部门

或者公司的分部。比如，关于一个出纳员的职位来说，单位可能是一个出纳部门；关于一个VP操

作员来说，单位可能是一个操作部门；对VP管理者来说，则单位可能是管理分部；对一个总裁来

说，单位将是整个银行。

这份问卷将直接反馈给托尔斯，佩林，福斯特与克罗斯比(Towers,Perrin,Forster&

Crosby)(TPF&C),因此关于这份表格的回答将是保密的。但是，为了确保有关你岗位信息的正

确性与一致性，你与你的直接上司要检查一下TPF&C对问卷做出的分析结果。

请按照每部分开头列出的说明，在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确。

非常感谢你对这项研究的参与。

第一，若工作不属于你工作的一都分，诘在第一个方格里埴“X”

第二若工作舒你工作的一部分，请评出等级：

相对时间占用相对重要性

V艮少量A不重要

29量B不太重要

3=中等C重要

4=大量D很重要

5书大量E至关重要

A.计划

不

相相

是

对

对

工

重

时

作

要

间

性

的

的

一

占

部

用

分

L.开发企业计划活动

2.指导企业计划活动

3.制定年度单位目标

4.批准年度单位目标

5.制定长期战略目标

6.批准长期战略目标

7.为单位制定具体的战略和行动计划

8.批准单位的具体的战略和行动计划

9.审阅、批准和指挥企业计划

10.准备利润计划和更新计划

11.批准利润计划和更新计划

12.准备经营预算

13.批准经营预算

14.批准非预算项目的要求

15.制定提高管理效率的计划

16.批准提高管理效率的计划

17.综合组织中的其他单位的计划

18.与其他单位协调，以满足预定时间计划要求

19.提出新的计划、服务、产品和研究

20.批准新的计划、服务、产品和研究

21.确认外部条件对单位的影响

22.在计划和项目开发中协调各单位的行动

23.指挥具体项目的进展

24.对单一组织结构提出修正计划

25.批准对单一组织结构的修正计划

26.评价和建议批准附属设施项目

27.建议有可能的合并、兼并和再定位

28.批准有可能的合并、兼并和再定位

29.请列出其他的任务并填写方格

a.

b.

根据上述计划任务，请依次列出三项最重要的任务

1

2

3

B.原则与程序

不

相相

是

对

对

重

工

时

要

作

间

性

的

的

一

占

部

用

外

30.制定和建议其他应遵守的原则和程序

31.批准其他应遵守的原则和程序

32.检查协议和文件是否和与适用的原则和标准相符

33.指导建立检查和控制程序

34.评价与所期望目标不一致的经营原则和步骤

35.制定或保持服务标准

36.制定质量控制计划和步骤

37.批准质量控制计划和步骤

38.制定定价策略

39.批准定价策略

40.开发评价企业战略的方法与程序

41.建立计划指导准则和程序

42.指导正式记录的创立和处理

43.指挥记录和文件的保护工作

44.批准使现有人工系统自动化的程序

45.请列出其他的任务并填写方格

a.______________________________

b.______________________________

c.______________________________

根据上述计划任务，请依次列出三项最重要的任务

1

2________________________________________

3________________________________________

第三部分职位技能与知识

这部分着重1）完成你的工作所必需的；与2）你自身所具备的技能与知识的种类及

程度。

关于列出的每项技能，请你对下面两项内容做出评价：所要求的水平与你具备的水平。

根据下列等级，在相应的方格中填上最能反映你的知识与技能水平的数字符号：

0=工作不要求，我也不具备的技能/知识

1=熟悉的技能/知识

2=通常性工作技能/知识

3=高级的技能/知识

4=特别擅长的技能/知识

在第一栏里，确认你能成功完成目前工作所必需的技能/知识水平。

在第二栏方格中，确认不管工作是否需要，你本身已具备的技能/知识水平。

在第三栏中，确认技能/知识的来源，说明你在什么地方获得了完成目前工作所需的

各项技能/知识，所确认的来源不得超过两个。在方框中标出“1”代表最初来源，“2”代表

第二来源。

A.计划、政策、程序

1.组织设计

2.短期计划（制定预算，目标等）

3.战略计划

4.定价

B.企业开发/市场营销

5.市场研究（市场识别，竞争分析和评价）

6.市场分析（客户需求，趋势，战略等）

7.应销手段（广告，促销等）

8.产品/服务（银行单一服务，系统等）

9.营销/销售

cE页系；

10.顾春行业（目标、经济、趋势等）

11.顾客意见/解决问题

12.账目管理

13.利润分析

工作分析信息的种类

关键字：工作分析中需要收集的资料类型如下表所示:

1、工作活动

（1）工作活动和过程；

（2）活动纪录；

（3）所采用的程序；

（4）个人责任.

2、定位于工人的活动

（1）人的行动，如有关工作的身体动作和沟通，

（2）针对方法分析的基本动作；

（3）对身体的工作要求，如体力消耗。

3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作

4、与工作相关的有形或无形的内容

（1）所涉及或应用的知识；

（2）加工的原材料；

（3）制造的产品和提供的服务。

5、工作业绩

（1）错误分析；

（2）工作标准；

（3）工作脊梁，如完成任务的时间.

6、工作环境

（1）工作日程表；

（2）财务和非财务奖励；

（3）工作条件；

（4）组织和社会环境。

7、工作时个人的要求

（1）个人因素，如个性和个人兴趣爱好；

（2）所需要的学历和培训程度；

（3）工作经晚.

为了成功的完成工作分析，工作分析者要明确工作的实际职责并收集上表所显示的其他类

型的资料。所有这些都非常重要。一些工作分析体系还需要明确工作标准。

工作说明书

工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件

的要求所作的书面记录。它是根据岗位分析的各类调查资料，加以整理、分析、推断所得的结

论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。

编制工作说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同与职业咨询等人事

管理业务，提供原始资料与科学根据。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材

料，可用表格显示，也可用文字叙述。

在填写这种表格时，应尽可能做到清晰准确，使得员工读了它以后能够准确把握你的意思。

在表格中加上这样一句话：“当主管（或者其他什么人）提出要求时，在任者应该完成任何其

它的任务”，能够避免而后在他应该（或者不应该）做什么工作上引发争论。

工作说明书部门：

科室：

工作名称：

直接上级：

直接下属：

工作地点：

工作目的：

任务与职责：

其它特点：

起草人：签名：

职务：日期：

工作说明书范例一

职务说明书

部门办公室职等七职位办事员职系行政管理

工作内容：负责公司人事及总务管理事项

1、人员招聘与训练

2、人事资料的登记和整理

3、人事资料统计

4、员工请假、考勤管理

5、人事管理规章草拟

6、人员之任免、调动、奖惩、考核、薪金等事项办理

7、劳动保险加退保和理赔事宜

8、文体活动与员工福利事项办理

9、员工各种证明书的发放

10、文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮和管理

11、办公环境安全及卫生管理工作

12、公司文书、信件等的收发事宜

13、书报杂志的定购和管理

14、接待来访人员

职务资格：

1、专科毕业，曾任人事及总务工作2年以上

2、高中毕业，曾任人事及总务工作6年以上

3、现任分类职位七职等以上

4、具有高度服务精神与善于处理人际关系

5、男性为隹，女性亦可.

工作说明书范例二

工作说明书（叙述型）

A.职称：职务分析者.

B.别名：工作分析者，人事研究助理，雇用服务分析者，人事专门技师.

C.职责：分析工作，一般及特殊说明，进行商业测验，监督编辑资料，及其他

1.分析工作，进行一般性及特殊性说明，为求职者、辔询者、其他人事工作者及录用

培训、调任、工作考核时，提供详细明确的书面报告，包括工作研究、工作描述、

人员必备能力与培训.

2.进行商业测嗡，并将其标准化，分析结果，选出具有高效率的问题.

3.监督编辑资料，指导他人做工作分析，修订商业测验及相关的工作.

4.执行其他工作，与雇主及工人合作，解释技术发展的价值，帮助修正性向测嗡及帮

助其他同时运用雇用工作分析技术.

D.资格

1.教育一一大学毕业或有数年经嗡，需要并曾修过工业心理学、测嗡与评量、统计.

大学毕业后，受此专门训练的人，可不需工作经验.

2.训练

」工至中：有工业知识曾在公司或企业工作，或对此方面知识相当丰富者，训练期为

2~6星期。

工作前需要有工作分析的经骏，能应用工业技术和组织面试.需要4~5年或相同

的大学训练.

3.个人一一意董要的事，具有与人友好相处的能力，书法好，兼有监督他人的能力.

E.晋升：从雇用约谈者，可升至经理级分析者或修订测验的部门经理.

F.与其他职位的关系：与职业咨询者、约谈者、工业心理学家有关.

工作说明书范例三

工作说明书

工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12级

定员：1人所辖人员：12人工资水平：14800—20700元/年

分析日期：1987.6分析人：人事部张宏宝批准人：人事部经理刘冬

工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的具体任务和职责

工作职责：1、下列基本活动：1）独立上机操作

2）定期向上汇报

3）听取信息使用者的意见

2、选择、培训、发展人员1）挑选信息处理人员

2）发展合作精神、增前相互了解

3）保证下属得到必要的培训

4）指导下属工作

3、计划、指导和控制1）向下属分配任务

2）详细检查下属的工作

3）指导和解决问题

4、分析业务、预测发展

5、制定部1:发展计划

资格要求因素细分因素等级固定资料

知识教育5具备硬件、软件方面的知识

四年制工商管理和信息处理技术方面的证书

经验65年以上信息处理和编程的实际经喊

技能7必须在信息处理方法、系统设备方面有很高的

技能，并有处理人际关系的能力

解决问题分析5具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的

的能力能力

指导4根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为

可理解的指令和程序

通讯6具备广泛的通讯能力，能使用筒练的语言或术

语交流技术和思想.维护本部门和其他部门以

及硬件销售单位所建立的联系.

决策能力人际关系5能经常运用正式或非正式的方法指导、辅导、