合金部件公司绩效管理手册

合金部件公司

绩效管理手册

目录

一、公司概况........................................................2

公司合并资产负债表主要数据.........................................2

公司合并利润表主要数据.............................................2

二、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择..............................3

三、薪酬水平及其外部竞争性的作用...................................7

四、薪酬调查的概念及类型...........................................9

五、薪酬调查的目的................................................12

六、绩效评价主体的培训............................................15

七、绩效评价主体的选择依据........................................18

八、描述法........................................................19

九、比较法........................................................27

十、绩效评价的过程................................................30

十一、绩效评价的原则..............................................32

十二、项目概况....................................................35

十三、项目风险分析................................................38

十四、项目风险对策................................................40

十五、法人治理结构................................................41

十六、发展规划分析................................................55

十七、SWOT分析说明...............................................58

一、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX集团有限公司

2、法定代表人：崔xx

3、注册资本：930万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-8-7

7、营业期限：2016-8-7至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额11621.319297.058715.98

负债总额5600.564480.454200.42

股东权益合计6020.754816.604515.56

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入36387.4829109.9827290.61

营业利润8681.706945.366511.28

利润总额8142.316513.856106.73

净利涧6106.734763.254396.85

归属于母公司所有

6106.734763.254396.85

者的净利润

二、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择

虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产

品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择

余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余

地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪

酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下,

往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性

策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分

别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。

（一）领先型薪酬策略

领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可

以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效

率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或

服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效

益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所

需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹

性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手

较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水

平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考

虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市

场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬

水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市

场高出5婷10虬则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-〜10%市场年

初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图

（二）跟随型薪酬策略

跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水

平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策

略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种

薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保

持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自

己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输

给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政

策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为

其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。

采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或

不愿负担过高的薪酬成本。

有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬

水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业

往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后

于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一

致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市

场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,

企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水

平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。

（三）滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，

然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场

上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取

滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率

比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，

没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一

个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支

付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业

本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬

策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略

会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保

留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，

则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，

并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗

位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当

的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5队则企业

的薪酬水平调整趋势。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工

的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不

是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企

业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他

职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织

在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平

方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略

低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于

市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪

酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。

三、薪酬水平及其外部竞争性的作用

薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。

1、吸引、留住和激励员工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的

作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适

的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失

率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企

业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流

动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是

十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行

为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

2、控制劳动力成本

薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在

一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，

在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;

而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的

相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产

品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大

多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的

价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价

格的波动对消费者的影响。

3、塑造企业形象

薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,

同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪

酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企

业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消

费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产

品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地

区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工

薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性

和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。

四、薪酬调查的概念及类型

（一）薪酬调查的概念

薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相

关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行

分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告

的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关

企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面

的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬

水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营

战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。

（二）薪酬调查的类型

薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪

酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。

（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调

查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市

场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信

息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费

较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式

调查简便易行，成本低，但是可信度较低。

(2)根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,

专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪

酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计

部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。

政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部

门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居

民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政

府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖

的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府

薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一

小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。

另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存

在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应

客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的

调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦

(WatsonWyatt)等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类

信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨

国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询

机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行

整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大

部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询

机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；

不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房

福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专

业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透

明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除

了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬

调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人

才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。

这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的

调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研

究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府

部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而

进行调查。比如美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行

业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会

(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13

种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况

进行调查。

(3)根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非

营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪

酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高,

多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数

据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委

托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是

指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的

薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们

的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以

及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和

信息一般都比较简单。

五、薪酬调查的目的

对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行

薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪

酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加

以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、

薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略

和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要

的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的

目的。

1、调整薪酬水平

在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平,

而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改

善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。

特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤

其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对

性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不

利地位。

2、优化薪酬结构

随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经

开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企

业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同

职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业

总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪

酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自

身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职

位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间

存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重

新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从

以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更

加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保

企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

3、估计竞争对手的劳动力成本

面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制

胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零

售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争

优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的

劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和

资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成

本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太

低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞

争性。

4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长

期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、

加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪

酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要

实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪

酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、

实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模

式等。

六、绩效评价主体的培训

评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培

训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个

环节。通过对评价主体的培训I,主要要达到以下几个方面的目的；

(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,

认识到自身在绩效评价过程中的作用；

(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；

(3)使评价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各

种表格，并了解具体的评价程序；

(4)避免评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与

偏见；

(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接

上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管

人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训，

其内容主要包括以下六个方面：

(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行

主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与

否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观

误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价

误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法

和措施，减少由此造成的评价误差。

2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反馈提供充

分的信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息

员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会

有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息

收集方法的培训，对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈

信息至关重要。

(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，

使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正

含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩

效评价体系所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的

绩效评价指标进行培训是必要的。

(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是

指通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价

主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评

价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的

程序公平的前提。

(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法

多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法

与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当

通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到

的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握，对所选的评价方法产生

认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各

种评价方法所具有的优势。

(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通

过程，通过把绩效信息反馈给评价对象，可帮助评价对象认识到自己

的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈

方面的培训，可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧，更好地帮助员

工提高能力，改进绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的

培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次

培训可针对不同的问题来进行。另外，对于其他类型的评价主体进行

培训时，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展

培训。

七、绩效评价主体的选择依据

绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程

中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。

选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，

评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,

选择绩效评价主体要把握好以下原则：

(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评

价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他

不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的,

必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服

人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户

就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主

管或其他人员更合理、更有效。

(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩

效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其

工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现

一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该

职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。

(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理

通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现

出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实

施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效

管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价

主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制

员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现

团队或部门的整体工作目标。

八、描述法

描述法(essaymethod)就是指评价者用描述性的文字对评价对象

的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项

和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一

般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价,

难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同,

描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价

中心法。

(一)关键事件法

关键事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美国学者福莱

诺格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的。关键事

件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价

方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部

门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比

如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗

断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特

别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧

急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特

别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价

者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真

记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来

讨论员工的工作绩效。

1、年度报告法

这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事

件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录，其中特别

好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没

有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效

既不高于也不低于预期的绩效水平(即达到标准或平均绩效水平)。

年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评

价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的

影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于

管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情,

因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告

法由于缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同

员工的绩效。不过，组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人

员进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这

种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。

2、关键事件清单法

关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的

清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键

项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出

色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般

员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现

出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重，以表示某些

项目比其他项目重要，通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清

单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。

由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数，因此，必须为组织内

每个不同岗位制定一个考核清单，这使得采用这种方法花费的时间和

费用都很高。

3、行为定位评级表

这种量表把行为评价与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出

评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容

易，既可以用于评价性目标，也可以用于开发性目标。如果用于评价

性目标，很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结

果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的，而且用代

表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说，关键事件法是

对其他评价方法，尤其是各种量表法的补充，它在认定员工的良好表

现和不良表现方面十分有效，而且有利于制定改善不良绩效的规划。

其突出优点表现在：

对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了

事实依据；

采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时，所依据的是员工

在整个评价周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，即可以

减少近因效应所带来的评价偏差；

通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种

途径消除不良绩效的实际记录。

（二）态度记录法

所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观

察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记

录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处，也包

括其不足之处。工作态度记录卡的样表。

（三）工作业绩记录法

工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评

价对象在工作过程中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。评价

中心法现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环

境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评

价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应

将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以

及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和

发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

评价中心法（assessmentcenter）是以评价管理者和员工素质及

操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，其表现形式多

种多样。一般情况下，评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应

的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作

内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模

拟情景，然后将被评价者纳入到该模拟情景当中，要求其完成该情景

下多种典型的管理工作和活动，如主持会议、处理公文、商务谈判、

处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过

程中，评价者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被评价者在模

拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被评价者的能力、

性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领

导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评

价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价

者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图

评价中心是多方法、多技术的综合体，在应用评价中心法过程中用到

得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、

管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。

(1)文件筐测验(In-basket)

在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言

条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、

人事方面的信息(如求职申请或晋升推荐信等.)。这样的资料一般有

10〜25条，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定

时间内处理完毕，并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由,

据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理

解与敏感程度。

（2）无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion,LGD）

由多个被评价者组成一个临时小组，依据给定的某个问题或议题,

在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评价者（主

考官）会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各

个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系，他们

自己来决定和组织整个讨论的过程，自发产生一个领导者来组织整个

讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时

间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特性（如人际敏

感性、社会性和领导性）、计划组织能力、分析问题和创造性地解决

问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。

（3）管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为

基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被评价者实际的管理能

力，因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评

价被评价者的管理潜质，管理游戏因此得名。

评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中

常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的

管理活动范围也相当广泛，可以是组织中的各类管理活动。在评价过

程中，评价者常常会以各种角色身份参与游戏，给被评价者施加工作

压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被评价者的应

变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系

处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，评价者设置一系列尖锐的

人际矛盾与人际冲突，要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景，

去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情

景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。比如模拟面

谈、主持模拟会议等在角色扮演中，评价者对评价对象的行为表现主

要从角色的适应性（即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情

景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为）、角色扮演的表现

（包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往

技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等），以及评价对象在

扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、

控制、协调能力等方面进行评价。

（5）个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价

其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料，

他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进

展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己

的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的

问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对

被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题

的能力、口语表达能力、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定

性等。

(6)客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试

和成就测试也可以作为评价中心的一部分。

(7)面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价

对象进行面试，并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进

行评价。

九、比较法

比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较，从

而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排

序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。

1、简单排序法

简单排序法是指评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作

绩效的整体印象为依据，结合自己的经验认识和主观判断，对相同职

务的员工的工作状况进行整体比较和排序。

2、交错排序法

交错排序法的原理和简单排序相同，只是在排序方法上进行了一

些技术上的改进般来说，从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要

容易得多，交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序

法的具体操作步骤是：把绩效最好的员工列在名单之首，把绩效最差

的员工列在名单末尾；

从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位，相应的绩效最差

的员工列在名单倒数第二位：

按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,

直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序法适合员工数

量多、评价要素也多的情况，这种评价方法简单实用，结果一目了然,

但采用这种方法也容易对员工造成心理压力，情感上不易接受。

3、配对比较法

配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。

基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素（工作数量、

工作质量等）与其他所有员工进行比较，根据配对比较的结果，排列

出绩效名次。比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效

评价，首先要设计出一张如所示的表格，在表中要标明所有被评价的

员工姓名，然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。

4、人物比较法

人物比较法，也叫标准人物比较法，就是所有的评价对象都与某

一个特定的标准人物进行比较，从而得出评价结果。这种比较方法设

计和使用容易，成本低，比其他比较法更能提高员工的工作积极性，

同时，这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格

化倾向。

5、强制分布法

强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，

先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例，然后按照每

个被评价者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级。

强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的，它伴随着GE

公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野，现在在企

业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设：所有的

组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工，他们的比例基本服

从正态分布。在符合这一假设前提下，可以按照正态分布制定被评价

员工的绩效分布比例。

强制分布法适合被评价员工人数较多的情况，评价过程简单易行,

可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向，有

利于管理控制，特别是在引入了淘汰机制的组织中，强制分布法能明

确筛选出淘汰对象，具有强制激励和鞭策员工的功能。不过，如果一

个部门的员工整体绩效都比较优秀，而强制进行正态分布进行比例分

配，也会带来多方面的弊端。另外，被评价员工数量不够大或者群体

绩效明显不服从正态分布时，采用强制分布法也会严重影响评价结果

的客观公正性。

十、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价

方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工

的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩

效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除

了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价

的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理

数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数

据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现

组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都

是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所

不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于

不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的

绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对

于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间

的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内

容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些

要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩

效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行

阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到

的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的

数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具

有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必

须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评

价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以

及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个

具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重

要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励

取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，

意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只

有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的

应用提供依据。

十一、绩效评价的原则

绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管

理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下

基本原则：

(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针

对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到

“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。

(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都

应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这

些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信

任感，对评价结果持理解和接受的态度。

（3）差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差

别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同

的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对

性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，

不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管

理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要

求和对员工的要求是不同的。

（4）行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、

工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩

效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评

价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指弓I。

（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所

需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观

环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效

益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。

实用性主要包括两方面含义：

一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价

目的来设计和选择评价工具;

二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位

的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。

(6)定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现

在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工

的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发

现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。

(7)积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评

价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激

励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念

相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使

员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意

对评价者进行适当的培训I,使其能接弃主观因素，是绩效管理系统中

的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构

成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建

绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩

效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评

价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在

绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效

管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价

和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的

有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季

度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗

位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌

握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以

选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进

行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。

绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构

成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、

部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、

有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供

有价值的决策依据。

十二、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX集团有限公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）

4、项目联系人：崔xx

（二）主办单位基本情况

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约81.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资36110.45万元，其中：建设投资28954.48

万元，占项目总投资的80.18%；建设期利息308.54万元，占项目总投

资的0.85%；流动资金6847.43万元，占项目总投资的18.96%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资36110.45万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司

计划自筹资金（资本金）23517.06万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12593.39万

o

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：81800.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：69446.10万元。

3、项目达产年净利润（NP）：9007.43万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：17.07%0

5、全部投资回收期（Pt）：6.09年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：38032.58万元（产值）。

（A）项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

十三、项目风险分析

（-）政策风险

本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的

相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会

和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产

品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活,

因此政策风险很小。

（二）社会风险

本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该

项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非

生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。

（三）经济风险

经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作

用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，

争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目

的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物

价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工

时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负

担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。

而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险

是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过

严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险

分析如下：

1、税收风险：

目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观

政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。

2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：

目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生

一定的影响。这些风险对本项目而言，是可以接受的。

3、财务风险：

就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力

超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。

（四）技术风险

本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术

成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量

稳定。本项目的技术风险较小。

（五）管理风险

项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且

后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风

险。

十四、项目风险对策

（一）政策风险对策

目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国

家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。

（二）社会风险对策

加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，

为项目的顺利实施提供保障。

（三）经济风险对策

密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实

际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理

创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户

建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。

（四）管理风险对策

选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面

的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制

度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应

选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确

保项目按时按质完成建设，及时投运。

十五、法人治理结构

（一）股东权利及义务

股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类

股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。

股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、

对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序

取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确

定决策程序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据《公

司法》、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与

决策。

1、公司股东享有下列权利：

(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会并行使相应的表决权；

(3)对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其

所持有的股份；

(5)查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议

决议、监事会会议决议和财务会计报告；

2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提

供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实

股东身份后按照股东的要求予以提供。但相关信息及资料涉及公司未

公开的重大信息的情况除外。

3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股

东有权请求人民法院认定无效。

股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法

规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之

日起60日内，请求人民法院撤销。

公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣

告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销

变更登记。

4、公司股东承担下列义务：

(1)遵守法律、行政法规和本章程；

(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

(3)除法律、法规规定的情形外，不得退股；

(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

6、公司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其

他资源。如果存在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的,

公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资

金、资产及其他资源。控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司

法系统冻结控股股东持有公司的股份。控股股东若不能以现金清偿占

用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结

的股份清偿。

公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他

资源安全的法定义务，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、

纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源。公司董

事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当承

担赔偿责任。造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级

管理人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请

股东大会予以罢免。公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律

责任。

7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关

系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。违反

规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何方

式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制

地位损害公司及其他股东的利益：

(1)公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福

利、保险、广告等费用和其他支出；

(2)公司代控股股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；

(3)有偿或者无偿、直接或者间接地从公司拆借资金给控股股东、

实际控制人及其控制的企业;

(4)不及时偿还公司承担控股股东、实际控制人及其控制的企业

的担保责任而形成的债务；

(5)公司在没有商品或者劳务对价情况下提供给控股股东、实际

控制人及其控制的企业使用资金；

8、控股股东、实际控制人及其控制的企业不得在公司挂牌后新增

同业竞争。

9、公司股东、实际控制人、收购人应当严格按照相关规定履行信

息披露义务，及时披露公司控制权变更、权益变动和其他重大事项，

并保证披露的信息真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述

或者重大遗漏。

公司股东、实际控制人、收购人应当积极配合公司履行信息披露

义务，不得要求或者协助公司隐瞒重要信息。

10、公司股东、实际控制人及其他知情人员在相关信息披露前负

有保密义务，不得利用公司未公开的重大信息谋取利益，不得进行内

幕交易、操纵市场或者其他欺诈活动。

11、通过接受委托或者信托等方式持有或实际控制的股份达到5%

以上的股东或者实际控制人，应当及时将委托人情况告知公司，配合

公司履行信息披露义务。

12、公司控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权的,

应当公平合理，不得损害公司和其他股东的合法权益。

控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权时存在下列情

形的，应当在转让前予以解决：

(1)违规占用公司资金；

(2)未清偿对公司债务或者未解除公司为其提供的担保；

(3)对公司或者其他股东的承诺未履行完毕；

(4)对公司或者中小股东利益存在重大不利影响的其他事项。

(二)董事

1、公司董事为自然人，董事应具备履行职务所必须的知识、技能

和素质，并保证其有足够的时间和精力履行其应尽的职责。董事应积

极参加有关培训，以了解作为董事的权利、义务和责任，熟悉有关法

律法规，掌握作为董事应具备的相关知识。

有下列情形之一的，不能担任公司的董事：

(1)无民事行为能力或者限制民事行为能力；

(2)因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场

经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治

权利，执行期满未逾五年；

(3)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总裁，对该公

司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日

起未逾三年；

(4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定

代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起

未逾三年；

(5)个人所负数额较大的债务到期未清偿；

(6)法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。

2、董事由股东大会选举或更换，并可在任期届满前由股东大会解

除其职务。董事每届任期3年，任期届满可连选连任。

董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董

事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照

法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。

董事可以由总裁或者其他高级管理人员兼任，但兼任总裁或者其

他高级管理人员职务的董事以及由职工代表担任的董事，总计不得超

过公司董事总数的1/2O

3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实

义务:

(1)不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的

财产;

(2)不得挪用公司资金；

(3)不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开

立账户存储；

(4)不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公

司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；

(5)不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与本公司订立

合同或者进行交易；

(6)未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取

本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与本公司同类的业务;

(7)不得接受与公司交易的佣金归为己有；

(8)不得擅自披露公司秘密；

(9)不得利用其关联关系损害公司利益；

(10)法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。

(11)董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司

造成损失的，应