市中心医院集团化发展的探索和思考讲义

襄阳市中心医院

集团化发展探索和思索襄阳市中心医院刘文卫市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第1页演讲提要

地市级三级医院面临边缘化挑战1我国医院集团化管了解读2襄阳市医疗卫生现实状况3襄阳市中心医院发展现实状况4襄阳市中心医院医疗集团做法及体会5市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第2页一、地市级三级医院面临边缘化挑战1省级医院：人才优势技术优势专科优势科研优势教学优势硬件优势2县级医院：政策扶持较多

交通便捷条件

医保农合定点3地市级医院：政府投入不足政策支持不够区位优势不显运行成本增加

无可比拟优势改革主攻方向改革“夹心层”市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第3页二、我国医院集团化管了解读必要性：

医疗资源分布不均资源利用过分浪费意义：有利于结构多渠道、多层次医疗服务供给模式有利于满足人民群众就医需求有利于促进医疗事业健康发展市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第4页二、我国医院集团化管了解读当前我国医疗集团有两大类：

①水平整合业务亲密相关甚至有交叉几家医院变成一个联合体，经过强强联合实现优势互补。②垂直联合以一家大医院为主，其它医院为辅，组成上下融为一体垂直联合，有利于加强小区服务，形成技术等级，能够节约资源，降低费用。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第5页二、我国医院集团化管了解读医疗集团整合形式资产重组模式联合吞并模式品牌托管模式涣散整合模式市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第6页二、我国医院集团化管了解读1、涣散型整合模式

这种模式以地域优势和学科专业优势为纽带，以涣散协作为形式，联合周围专科和其它级别医院。集团内部实施检验、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合各单位法人、权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第7页二、我国医院集团化管了解读2、品牌托管模式医院全部者经过契约形式，将医院经营管理权交由含有较强经营管理能力和品牌。其关键内容之一就是引入竞争机制，强化符合市场经济要求分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采取当代企业管理模式，提升公立医院服务质量和技术水平，提升综合竞争力。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第8页二、我国医院集团化管了解读3、联合吞并模式从管理体制和运作来看，改革以医院整体实力为纽带，以“大”联“小”、并“小”。被吞并医院纳入关键医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由关键医院派员直接参加管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第9页二、我国医院集团化管了解读4、资产重组模式从运作模式来看，以一家法人持股为基础，由不一样全部制医院组建资产重组型医疗集团。医疗集团下属若干个二级法人单位，实施董事会领导下院长负责制、干部聘用制、用人协议制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，确保集团整体运行与二级法人单位独立经营统一性和协调性。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第10页三、襄阳市医疗卫生现实状况

处于历史上最好发展时期：

1、建立了比较完善基层医疗服务网络，县级医疗机构综合实力显著增强，年业务收入基本都在亿元以上，（保康县除外，枣阳市甚至达3多亿）；

2、小区、村镇卫生机构硬件建设显著改进；

3、建立了覆盖98%以上人口新型医疗保险制度。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第11页三、襄阳市医疗卫生现实状况存在主要问题：

1、襄阳卫生事业发展与襄阳近些年跨越式发展不匹配（GDP已经在2500亿以上），在省内医疗行业整体地位在下滑，与襄阳市省域副中心城市地位不匹配。

2、优质医疗资源显著不足且分布不合理，三级医院仅有三家，都集中在老城区，多年来，床位没有显著增加。

市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第12页三、襄阳市医疗卫生现实状况存在主要问题：

3、基层医疗卫生人才、医护人员严重欠缺；培养人才难，引进人才难，留住人才更难。

4、政府在医疗卫生方面投入严重不足，每年财政拨款十余年没有改变，不够医院职员发一个月工资。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第13页四、襄阳市中心医院发展现实状况

8月18日，“襄阳市中心医院北区”揭牌仪式在医院北区（原铁路中心医院）盛大举行。这意味着市中心医院与市铁路中心医院正式合并，原市铁路中心医院成为市中心医院北区。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第14页四、襄阳市中心医院发展现实状况正在建设医院东津院区占地622亩，建成后可满足6000—8000人次日门诊量，拥有3000张开放病床。8月2日早晨，东津院区一期工程正式开工，将在2-3年完成门诊大楼、医技楼以及一栋住院病房大楼建设。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第15页医院介绍

开放病床2570张

1

56个病区，50多个专科

3

年门诊量130万余人次

5

年出院病人8.3万余人次

7年手术2.3万台次2

资产总额11.5亿元

4

在岗职员2842人689“一院三区两分院”市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第16页医院人才建设人才结构国务院津贴教授5人省政府专题津贴教授4人省有突出贡献中青年教授1人享受市政府专题津贴教授10人省高端人才引领培养计划首批培养人选1人

一级主任医师3人

二级主任医师12人

博士、博士后61人

硕士335人

正、副教授25名

硕士生导师6名

市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第17页医院重点专科建设-06年

-09年

年-当前

年

心血管内科泌尿外科神经外科心胸外科妇产科眼科检验科心血管内科眼科耳鼻喉科泌尿外科神经外科心胸外科耳鼻喉科肿瘤科麻醉科医学检验科放射影像科护理神经外科心胸外科妇科儿科

9个专科参加省级重点专科申报

市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第18页医院科研建设

近5年来：

国家自然科学基金3项中国医师协会专题基金1项卫生部行业科研专题基金1项湖北省高端人才引领计划人才项目1项湖北省自然科学基金12项（其中重点项目2项）取得各级各类科研经费300余万元市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第19页医院教学建设湖北文理学院从属医院开设5年制临床医学本科专业开设4年制护理学本科专业生源来自近20个省市自治区现有在校生近700人

市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第20页医院发展面临困难

1、原襄阳市中心医院地处古城之内，占地仅53亩，“只能做减法，不能做加法”，狭小地域严重限制医院深入发展，没有土地去承载区域医疗中心建设。襄城昭明台襄阳市中心医院全景市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第21页医院发展面临困难2、合并前开放床位仅张，远远不能满足病人需求，日暂时加床300至400张，经常出现“一床难求”现象。门诊化验室住院病房门诊大厅市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第22页五、襄阳市中心医院打造医疗集团做法及体会

万山分院传染病医院汉江集团医院医院北区（原市铁路中心医院）市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第23页具体做法

吞并后：年分院年收入突破万，是前职员医院近6倍，职员收入增加了15倍，10年良好运行，固定资产增值100%。可开展各类大、中、小手术。万山分院（1）独资买断国有企业医院，完全拥有产权，直接经营管理——万山分院模式

吞并前：距离医院本部约6公里，占地面积9949.3平方米，分院前身是企业职员医院，当初在职职员175人，年收入350万左右。

市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第24页具体做法（2）委托经营方式，接收国有医院产权人委托，托管

经营国有医院——传染病医院模式在保持传染病医院原机构名称不变、经费起源渠道不变、人员编制不变条件下，由襄阳市中心医院整体管理。

传染病医院门诊大厅

托管后：很好地完成了公共卫生事件医疗救治任务；三年来业务收入由600万/年升至今年1500万/年。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第25页具体做法（3）托管经营方式，以医院本部品牌，管理模式等无形资产有偿使用，整合加盟医院资源，提升加盟医院经营水平——汉江集团医院模式

合作模式：初步确定合作经营期限为20年第一阶段：托管经营期第二阶段：资本合作期

合作后：医院绩效转变，由亏损到正向经营，由集团出钱给职员发工资奖金，到集团出钱用来医院业务发展，设备更新。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第26页具体做法（4）合并经营方式，经过医疗资源优势互补，实现两院强强联合——医院北区模式

实施“一套班子、两个院区、统一领导、统一管理”，即人、财、物统一管理。

医院北区借助市中心医院技术实力，品牌优势，管理模式，人才支持；中心医院借助北区地缘优势，满足发展需要。市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第27页医院集团化探索成效三级医院二级医院一级医院：厂矿小区医院

（1）探索了地市级医院发展

新模式。

医疗市场：单一区域——多区域外埠患者：30%以上

（2）形成了单一层次服务向多

层次服务转变。

流畅无障碍转诊市中心医院集团化发展的探索和思考讲义第28页医院集团化探索成效

（3）医院管理