战略解码-从规划到落地执行

战略解码从规划到落地执行生态化平台化数字化规模化企业未来发展方向“四化”之间的关联性规模化数字化平台化生态化更大规模企业竞争力市场需求透析产

值价 值估 值千人一面千人千面一人千面管理优势营销优势采购优势融资优势FG优势B端客户包含产业上下游及周边合作关系竞争优势企业的增长飞轮增长上游供应商高性价比原材料用户体验销量增长更多供应商产业边界扩大更多产品企业规模持续扩大吸引更多资源合作社会责任⽣产规模化 经营规模化规模化=生产规模化+经营规模化企业产

品技

术项

目合作伙伴终端用户规模化的影响趋势规模化与经营成本的关系营收时间赢得第一个客户20万1000万100万最初一批客户获客成本极高找到快速有效增加市场份额的规模化销售方法通过大量复制

规模化销售方法高速增长产品探索

市场定位/定价解决产品商业道路的问题如何快速有效占领市场原型设计最小可行性产品产品市场契合点商业化契合点规模化增长达成规模化增长的战略目标经营成本实现规模化发展两大要素业绩爆破战略解码不能落地的都不是战略，是臆想世界上最远的距离是从头到脚的距离战略使人万分激动，执行可能“一动不动”从0到1

从小到大从弱到强从无章法到有体系上下齐心路径清晰资源匹配绩效联结⼗倍增长压⼒测试模型以终为始，站在未来看现在，倒推资源需求可行性部 门：企划部目前业绩十倍业绩需要的服务增长数量需要配合的部门员工增长数量需要投入的资源/资金数量目前状态能否支撑业绩倍增解决方案30家门店300家门店10个设计稿/周增长为100个设计稿/周5人40万元/年否拒绝个性化定制需求，设计标准化设计稿模板资源配套能否支撑战略需求？企业运作的耦合效应市场开拓宣传推广业务运营售后服务研发采购仓储物流来之能战，战之必胜从群众中来到群众中去立旗帜、打胜仗上下同欲，左右协同同一个愿景，同一个声音树标杆、争先锋主动请缨，争打胜仗远眺望、明目标利出一孔，力出一孔作动员、勤保障统一思想，步调一致集中优势力量重点突破群众的智慧是无穷的化战略为行动，变愿景为现实你们想到了，而我们做到了——杰克·韦尔奇RIDER模型战略解码五步骤IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤⼀调研分析步骤⼆战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新①研究⾏业趋势①共创使命愿景①确定年度预算/指标②洞察市场/客户②定位产品/客户②选定硬仗并描述③研判竞争态势③解码竞争⼒③明晰⾏动计划④探寻核⼼能⼒④选择制胜策略④挑战个⼈绩效合约⑤评估差距/挑战⑤盘点组织能⼒⑤宣讲与⽴军令状① 监控硬仗进程② 追踪绩效表现③ 动态应对举措④ 确保动⼒⽀撑⑤ 实现能⼒⽀撑① 硬仗总结评述② ⼲部年度述职③ 绩效结果反馈/应⽤④ 战略

复盘反思确保战略⽬标真正落地，提升战略执⾏⼒RIDER模型中各步骤的目的和相关逻辑走得对不对说得清不清落不落得下干不干得完干得好不好调查内外部状况澄清、确认目标与策略制定

行动计划去干总结、回顾改进战略澄清Identification战略解码Decoding调研分析Research执行跟踪Execution评估更新Review⽬的步骤逻辑步骤三战略解码步骤四执⾏跟踪步骤⼆战略澄清使命、愿景和中长期战略目标市场与产品核心竞争力竞争策略组织能力经营预算内外部

挑战与需求年度硬仗清单及描述硬仗行动计划责任落实到个人绩效合约绩效指标体系数字化管理系统硬仗监控与绩效跟踪硬仗调适与资源匹配广义的战略解码动力支撑能力支撑狭义的战略解码战略解码四原则战略的质量，战略可靠度管理层和员⼯对战略的认同度实现策略的清晰度组织的支持度发展方向与未来环境的契合度目标与现实的契合度参与度共识度目标清晰权责清晰组织支持人才支持路径清晰奖惩清晰文化指出系统支持承诺度协同度战略的执行效力=战略的可靠度x战略的认同度x实现策略的清晰度x组织的支持度准备工作——获得企业一把手的认同与支持使战略解码难以执行的观点：“战略由我一个人决定就好了，其他人没有我想得深、看得全，就不需要这么多人参与讨论了”“你们只需要把我讲的观点理解透并照着做就好了”“我们的战略是商业秘密，只需要核心高管清楚就行了，不需要大家都理解”“战略只管方向和目标，至于如何行动，那得看具体情况，伺机而动就好了，不需要花那么多时间去计划”一把手的支持具体表现在：主动发起战略解码活动并进行动员按照RIDER模型，积极参与调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新，积极参与讨论，及时听取硬仗主帅的进展汇报就PPC与高管逐个进行沟通，坚持年度复盘反馈，及时兑现承诺遵守战略解码会的规则，鼓励大家畅所欲言，并引导大家形成共识以身作则，从自己做起，坚持目标导向、过程回顾，带动全员学习和应用战略解码虚拟组织主要负责者主要职责战略解码领导小组企业高管1、全程参与战略解码相关的研讨会2、批准实施战略解码的关键成果3、宣讲战略解码的成果战略解码工作小组总裁办公室1、制定并实施战略解码项目计划2、重要硬仗的检查、督办战略规划部门1、提供战略规划草案（讨论稿）2、提供高管战略研讨素材3、参与设计战略解码会流程人力资源部门1、组织实施战略解码会并确保会议产出2、统一管理OPC和PBC运营管理部门1、确保绩效指标的有效联结，对业务指标进行下达跟踪2、提供相关经营类指标并参与考核财务部门提供各项财务类指标并参与考核战略项目推进办公室（PMO）1、承担企业重要战略性项目全生命周期的跟踪、督导、分析与支持工作2、可与总裁办公室或战略规划等部门合署办公准备工作——成立战略解码领导小组和工作小组战略解码组织与分⼯准备工作——布置会前作业在战略解码会召开之前，会议主持人需要根据会议议题，提前把会议材料、讨论大纲及相关思考题目发送给与会者，并让大家提前有所思考，

做好预习作业。会议材料和思考题目包括但不限于以下几项：竞争对⼿和标杆企业的动态趋势⾏业洞察报告，包括⾏业分析报告或相关数据、客户需求研究报告等战略研讨题⽬，包括未来的愿景⽬标、企业年度硬仗备选清单、个⼈分管领域的重要挑战等理想与现实的差距分析PPC草稿步骤一、

调研分析战略决策的充分⾮必要条件对于调研的看法1、不能因为调研分析而影响决策的效率和速度2、调研不可取代决策。不要寄希望于穷尽数据，因为数据调研永无止境3、翔实的调研分析报告不是战略解码的前提条件，不应成为战略研讨会的阻碍4、调研分析是战略决策的充分非必要条件调研分析至上论调研分析非核心论调研分析的价值定位调研分析是战略管理的主体与核⼼⼯作，

做战略决策前必须有正式的调研，缺乏⾜够的调研做决策就是拍脑袋做决策调研分析只是战略决策的输⼊，不应该成为战略管理的核⼼⼯作调研数据的重要性⽆数据不决策，任何战略决策都要以翔实的数据、⼴泛的调研作为前提获得翔实的数据不是制定战略的必备条件调研由谁来做⾼层管理⼈员需要⾝体⼒⾏参与调研，没有调研就没有发⾔权调研分析可以由专业⼈员承担，以节约⾼层管理⼈员的时间，但是，战略决策需要管理层成员共同参与并达成共识战略决策是基于理性分析还是直觉判断战略决策是基于严密的逻辑推理得出的⾃然结论，只要战略分析做到位了，就能推导出企业的战略战略决策是理性与只觉得结合，调研分析只起到辅助作⽤，仅靠理性分析就推导出战略⽅向是危险的调研分析的构成和对应的工具方法调研分析外部环境分析内部环境分析宏观环境分析行业态势分析竞争态势分析市场与客户需求分析内部资源分析组织能力分析差距与挑战分析调研工具：商业模式画布商业模式画布重要合作伙伴关键业务价值服务客户关系客户群体⑦

谁可以帮到我？②

我要做什么？④

我怎么帮助他人？⑥

我怎么和对方打交道？③

我能帮到谁？核心资源渠道通路①

我是谁？我有什么？⑤

我怎么宣传自己和交付服务？成本结构收入来源⑨

我要付出什么？⑧

我能得到什么？调研工具：SWOT分析矩阵外部环境机会

opportunity威胁

threat内部环境优势

strength充分发挥优势，将机会最大限度活用充分发挥优势，规避或者击溃威胁劣势

weakness把劣势转为机会，为抓住机会做出改善/补充规避最糟的事态SWOT分析大多以单纯地梳理（基于现状的认识）而结束在SWOT分析时，不应只盯住理所当然的“优势×机会”及“劣势×威胁”，而应该盯住“劣势×机会”和“优势×威胁”在“劣势×机会”那里，并购或结成联盟是有效办法在“优势×威胁”那里，通过以“自我破坏”为目的的别动队进行对抗调研工具：业务因素画布激励业务能力控制流程信息组织人员资源技术文化驱动愿景总体目标阶段目标战略方针制约成本模型供应商网络收入模型市场细分供应商关系客户关系供应商渠道客户渠道产品/服务设计主题价值链配置价值链协调价值链合作核心资产

核心能力业绩评价业务执行业务动因使命 价值观业务模式价值主张调研工具：领导力模型领导力战略执行价值观差距业绩机会市场结果步骤二、战略澄清快速穿越战略迷雾准备工作主持人与企业负责人需提前确认以下问题：在这个会上，你主要想澄清哪些问题，想在哪些方面达成共识？你是否有半夜惊醒或者夜不能寐的时刻，是什么问题让你经常焦虑？你是否想对企业的使命和愿景、市场与产品、核心竞争力、增长策略、组织能力这几个议题 进行澄清和描述？是否有一些问题不想讨论？为什么？还想增加哪些议题？你觉得管理层成员对这些议题的共识度会是怎样的？战略澄清会的讨论框架使命、愿景和中长期战略目标我们是谁？未来我们想达成什么⽬标？市场与产品

我们的客户有哪些？有什么特征？分布在哪⾥？有什么产品组合与策略？我们怎么挣钱？（涉及商业模式）核心竞争力

我们和谁竞争？

我们靠什么能赢？该有什么竞争优势？我们有哪些关键成功因素？增长策略我们的业务增长机会有哪些？我们如何继续挖掘现有内⽣增长机会的价值？我们如何利⽤外⽣增长机会？（涉及联盟与合作）组织能力我们应该拥有哪些核⼼能⼒？我们如何使组织、⼈才、⽂化、激励机制配套并发挥作⽤？战略澄清会关键点之一：形成共同的长期价值追求利他主义，我是谁、我为何而存在、我为谁提供价值（使命⼀般不会发⽣变化）使命利己主义，我想去哪里，我希望成为什么样子（⼀旦实现或者环境变化，企业要及时确定新愿景）愿景企业如何看待利益相关者的关系经营理念价值导向，崇尚什么、反对什么，是企业的核心信条价值观财务目标（营收、增长率、利润、投资回报率等）非财务目标（行业排名、份额、核心产品市场占有率、新品推出速度等）战略目标战略澄清会关键点之二：定位市场、产品和客户明确目标客户及其需求（客户澄清）目标客户有哪些？客户优先级是怎样的，和过去相比是否发生了变化？变化发生的根本原因是什么？有哪些新的细分市场或哪一类型的客户是要重点关注的？这个市场（行业）有多大规模？我们又怎样的优势和劣势？我们需要退出哪些行业或不再关注哪些类型的客户？目标客户或信关注客户的类型和特征有哪些？目标客户的观点诉求点是什么？还可以有哪些方面的客户价值提升工作？核检产品组合和市场策略哪些是影响企业未来发展的战略性产品？理想的产品组合和产品结构是怎样的？这些产品分别对应怎样的市场和客户？分别能给客户带来怎样的价值？我们需要为产品开发投入多少？这些产品的开发策略是怎样的（自研、联合开发、全部或部分外包）？对于要开发的战略性产品，我们是否存在资源限制？未来需要做怎样的准备？创新商业模式我们的商业模式是否需要创新？营销渠道、盈利方式以及产品交付、客户服务等环节是否需要改变？分析工具：竞争力解码清单优势领域客户关注的优势重要度优势程度优势持续性优势维持成本优势来源结论产品品质产品组合产品成本价格技术研发创新产能获客能力客户服务客户关系客户响应资源运转效率运营模式……利润中心和成本中心的战略澄清要点利润中心：分子公司、事业部、行业或区域中心、业绩单元成本中心：职能部门、研究院所、企业大学以服从集团整体利益最⼤化为原则在⼀个细分领域内做深做透，伺机拓展领域，协助集团整体发展特别注意横向单位之间的协作机制，对输出客户资源、传授成功经验的团队给予特别奖励邀请关联部门代表参加澄清会和解码会处于战略转型期的⼆级单位还要思考：未来和过去有何不同，我们如何成为变⾰的推动⼒，

如何通过创新赢得未来明确功能定位，对集团⽽⾔

，本单位应满⾜集团的何种战略需要，应创造哪些独特的价值明确价值主张，即对客户或本单位⽽⾔，我们（事业部/职能部门

）存在的价值和意义是什么，应满⾜客户哪些核⼼诉求创业型和中小型企业的市场竞争策略抓住客户的独特需求

，做深做透⼀个⾏业

或⼀个市场，在细分领域内完美呈现产品和服务使产品保持⾜够的价格竞争⼒或性价⽐竞争⼒，避免同质化竞争，保持低成本开发与客户零距离接触，打磨产品，针对客户最迫切的需求和痛点，形成案例后快速复制贴近⽤户，与⽤户交朋友，增加参与感

，实现产品共创以服务品质制胜，注重客户⼜碑营造，增强客户黏性关注客户细微需求，⽣产⼩批量、多品种的产品，但不宜把产品线铺的过长寻找可规模化复制的商机

，对于有市场增长潜⼒的产品，集中优势兵⼒，打歼灭战步骤三、战略解码上下同欲锁定硬仗（1）回顾战略澄清成

果，明确中长期战略目标，思考次年（当年）总体目标（3）分析外部竞争环境和内部问题（SWOT分析），理解、澄清上级期望和客户需求（5）对每一场硬仗进行明确界定和描述（7）将（企业或组织的）硬仗和行动计划落实到个人，并与个人绩效合约挂钩（2）明晰、落实、分解企业年度经营预算（4）形成（企业或组织的）年度硬仗清单（6）将年度硬仗分解细化成具体的行动计划（8）对战略解码内容进行宣传贯彻战略解码八步曲某企业⾼层战略解码会的讨论框架⽰意图案例企业愿景………………3-5年发展目标………………企业战略/策略………………………………………2022年企业绩效目标内外部挑战内外部客户需求2022年的6场硬仗及行动计划①………②………③………④………⑤………⑥………个人绩效合约（PBC）战略澄清成果战略解码目的形成（企业或组织的）年度硬仗清单对每一场硬仗进行明确界定和描述将年度硬仗分解细化成具体的行动计划将（企业或组织的）硬仗和行动计划落实到个人，并与个人绩效合约挂钩战略解码会以“硬仗”为核⼼步骤三战略解码步骤四执⾏跟踪步骤⼆战略澄清使命、愿景和中长期战略目标市场与产品核心竞争力竞争策略组织能力经营预算内外部

挑战与需求年度硬仗清单及描述硬仗行动计划责任落实到个人绩效合约绩效指标体系数字化管理系统硬仗监控与绩效跟踪硬仗调适与资源匹配动力支撑能力支撑战略解码四个关键点（1）回顾战略澄清成果，明确中长期战略目

标，思考次年（当

年）总体目标。（3）分析外部竞争环境和内部问题（SWOT分析），理解、澄清上级期望和客户需求。（5）对每一场硬仗进行明确界定和描述。（7）将年度行动计划落实到个人绩效合约上（2）明晰、落实、分解企业年度经营预算。（4）形成年度硬仗清单（6）从硬仗中分解出年度行动计划（8）对战略解码内容进行宣传贯彻。平衡计分卡（OGSM直接分解）责任分解矩阵维度战略主题关键举措1落地项目可衡量指标部门1部门2部门3部门4部门5部门6财务层面提升销量规模增长抓住市场机会：xx机会销售收入✅新产品销售收入✅直销，大单大项目：海外市场海外市场销售收入✅降本增效效率提升优化产品成本贡献利润✅制造毛利率✅三大费用管控采购降本✅人均效益✅费效比✅健康现金流应收账款良好/当期回款率✅客户层面提高交付科学的项目管理通过模具制造管理系统，监控计划执行过程，快速决策✅建立施工现场管理程序，保证交付计划有效执行✅高效的交付团队成立专职的交付队伍，走交付专业化道路✅建立交付激励机制，激发交付人员潜能✅建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题✅******/竞争对手压制比✅运营层面资产运营效率库存优化，呆滞物料处理/库存周转率✅质量各产品线的质量提升/返修率✅提升效率/流程成熟度✅✅人才与创新层面人均效率与效益激励机制优化导入薪酬包、奖金包机制E/OGP✅不胜任员工淘汰/不胜任员工淘汰率✅干部的能力提升推行干部继任计划/人才储备率✅IT能力提升建立有效于运维机制/TOP项目目标达成率✅/内部运营费用率✅✅平衡计分卡与责任分解矩阵某企业年度硬仗清单节选战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单硬仗编号硬仗名称硬仗主帅硬仗副帅作战部队一号硬仗圆满完成组织转型李晓明（公司副总兼副书记）所有高管人力资源部、转型办、各部门及分/子公司高管二号硬仗大幅提升运行品质宋志坤（主管飞行和运营的副总裁）XX、XX、XX等高管（相关领域的副总裁）飞行、机务、商务、客舱、地面服务等相关部门三号硬仗欧美航线根本改观张法娟（主管商务的副总裁）XX、XX、XX等高管商务、财务、飞行、客舱、机务等相关部门四号硬仗“两星合作”取得实效张法娟（主管商务的副总裁）XX、XX、XX等高管董事长办公室、商务、对外合作、维修、运力等相关部门五号硬仗……………………硬仗主题硬仗概述硬仗目标管理主张主要措施1.引入第三方咨询，从旅客视角开展地面服务部质量，提升调研项目质量改善服务体验展智慧、聚细节，提升体验获得感落实综合评价考核，健全投诉管理制度，提供专业服务支撑，提升行李服务质量，以智慧服务提升服务品质精准定位问题，提高旅客服务满意度通过发挥现场团队作用及处置前置，提升投诉管控力度强化行李全流程管控，提升行李服务质量提升高价值旅客服务质量，让高端服务有温度通过强化培训，完善标准，加强对一线服务的支撑开发并上线手机微信、自助查询设备的自助查询功能以集团客户为试点，组建高端专属服务团队借助东航智库平台，实现地面服务标准、业务知识等内容自助线上查询功能配合完成地面服务部北京大兴场、浦东机场SI卫星厅、浦东机场T3等项目的业务流程设计6.开展班组微课培训，对微课开发和培训实施过程进行监督实现互联网化建场景、补短板，提升枢纽智能化依托三网建设。以旅客体验为导向，以解决旅客痛点为出发点，通过互联网思维引导流程优化，使三网互联、互通、互动，提升效率，增强运行能力及安全管控能力，从而整体提升旅客满意度和地面服务品质围绕旅客服务消费网建设，深挖数据，定位痛点，为旅客提供差异化服务围绕运行保障产业网建设，以技术为引领，提升地面服务部系统运行能力和决策效率围绕系统联动生态网建设，通过业务延伸，增强与各领域的协同合作完善线上值机功能，结构性提高自助值机概率丰富自助改签渠道，不断完善功能体验推广行李运输管理系统，以行李为突破点提高地面服务部系统化运行能力结合中转控制中心（CCU)系统的预判功能，提升旅客中转成功率实现航班装载信息单据电子化，提升地面运行装载信息传递效率和准确性做好北京大兴机场以及浦东机场S1/T3系统建设的配合工作，设计配套流程提升效益效率拓收入、盘资源。提升价值创造力健全收入管理职能，盘活各类触点资源，全面推行管理会计，严控大项成本增幅，科学监控工时损耗，充分评估尝试外包建立第三方市场经营管理职能，实现外航代理收入、第三方收入增加盘活贵宾室资源，拓展收入渠道推行管理会计，实现收入与成本匹配严控大项成本增幅降低工时损耗，尝试新用工模式延伸触点资源，拓展第三方收入项目充分利用高端客流，打造优质广告投放平台引入品牌赞助产品并协助推广战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述某企业年度硬仗描述硬仗名称xxxxxxxxx序号行动领域子行动完成时间完成标志（关键里程碑）主责人支持人衡量指标1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx3xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx年度⾏动计划战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划某企业针对某场硬仗的具体⾏动计划序号行动领域子行动主责人完成时间关键举措1优化销售渠道电子商务、门户网站和呼叫中心投入使用张法娟6月统一境外运价发布10月2增强销售能力通过区域机构整合，完成欧洲及美国西部的整体联动张法娟3月提高淡季客座率（达到xx%)12月加强联程销售每月加大广告资源投入，在主流媒体增加曝光度全年3改善欧美航线运行品质确保欧美航线的正常性超过70%宋志华每月调整过站时间，确保有效衔接张法娟3月重点监控主要联结航线的效率与效益每月改善中转设施和中转流程杨本婵每月调整欧洲法兰克福、慕尼黑及美洲温哥华的机型贺雪3月保证两舱娱乐设施与设备的完好率达到x%李明刚每月提升腹舱货运能力（同比提升x%)张法娟全年4推进销售队伍建设人才本地化建设（招募8~10名高端人才）10月提升海外服务水平贺雪全年对于每场硬仗，都要描述以下几个方面的内容：为什么要打这场硬仗这场硬仗是什么、不是什么打硬仗成功时的样⼦是什么衡量硬仗成败的关键衡量指标有哪些打硬仗的不利因素是什么打硬仗的有利因素是什么战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上个人绩效合约概念：简称PBC（Personal

Business

Commitment），也称为个⼈绩效合同、业绩合同。是指员⼯与其主管签订的书⾯协议，其中列明在未来⼀段时间内，受约⼈（员⼯

）需要达成的绩效⽬标和重点⼯作计划。PPC体现了⼀种郑重承诺，有利于创造企业的⾼绩效⽂化。经营责任状PBC呈现形式统⼀模板，每年差异不⼤，KPI罗列除了KPI，还有详细衡量指标定义和算法说明、⽀撑业绩实现的⾏动计划遵循理念单向指标下达上下同欲、注重联结，部门间战略协同针对目标分/⼦公司⼀把⼿⾼管团队与⼀般经理级⼈员都适⽤中层战略解码会的关键步骤和导向客户导向①

与竞争对手相比，我们有怎样的问题？②

对照客户的需求，我们有哪些问题？③

与企业的要求相比，我们存在怎样的差距？④

对照员工的期望，我们有哪些不足？⑤

对照部门的职责和历史使命，我们有哪些能力需要提升？标杆导向①

针对本部门的管理领域和使命，与优秀标杆相比，我们有怎样的差距？②

为了缩小与外部优秀企业的差距并最终超越标杆，我们需要采取怎样的行动？③

针对以上行动，如果存在一些限制条件，我们需要怎样的资源和支持？关键步骤

澄清企业内外部期望，形成部门/团队的价值主张本部门提供给客户的产品和服务是什么？客户为什么会选择或青睐本部门提供的产品和服务？本部门倡导、追求的专业形象是什么？本部门因为什么而卓越不凡

讨论下一年度部门战略的重点结合上级要求、部门职责和定位确认下一年度部门KPI检核企业级年度硬仗清单和年度行动计划，拆解到本部门作为部门年度清单的输入来源反思存在问题与挑战，针对需要加强的工作领域达成共识

讨论部门年度硬仗请按，制定并细化年度行动计划

制定PBC三个导向问题导向个人绩效合约PK会塑造承诺型绩效⽂化在战略解码中，完整的行动举措，包含三个基本要素：OAR规则考核的数量指标与任务指标将采取哪些步骤和措施，以便实现自己的目标（通常包含若干个具体行动措施）目标方向Objective核心目的和主要方向是什么（通过哪些领域来实现）行动步骤Action实现结果Result绩效期结束时，需要达成什么结果（包括衡量标准、目标值、完成时限）宋宏权 个⼈绩效合约（PBC）受约⼈姓名：宋宏权职单位：技术中⼼副总经理位：xx公司考核维度 关键绩效指标（KPI）及考核项目目标等级合约期限：2021年1月1日-2021年12月31日签署日期：

年

月

日实际完成值 考核得分T3财务维度研发降成本6000新产品销售占⽐——客户维度公司外部客户满意度T1 T24000 5000—— ——按照实际得分计算——公司内部客户满意度——运营维度安全责任事故——战略产品开发项⽬按照实际得分计算—— ——按算法说明计算得分现有平台产品性能优化和质量提升按算法说明计算得分新技术研究项⽬完成情况获批专利数480人才及创新维度制定技术中⼼发展战略按算法说明计算得分320 400评价得分，见⾏动举措组织创新及研发管理优化评价得分，见⾏动举措技术中⼼⼈才队伍建设————发约⼈姓名：闫珊珊职 位：技术中⼼总经理计量单位 权重 考核频度万元 5‰ 年% 观察项指标 半年% 10% 年% 5% 年‰ 扣分项指标 年分 20% 年分 20% 年分 10% 年项 5% 年项 5% 年项 10% 年项 10% 年—— 100% ——评价得分，见⾏动举措—— ————个人绩效合约的格式和内容发约⼈签名：

受约⼈签名：

对高层经理人及分/子公司负责人的考核，建议按照平衡记分卡（BSC理念）：财务维度、客户维度、运营维度、人才及创新维度对中层经理考核可以按照“关键结果领域”的理念分类，如HR考核“选用育留”4个维度或者人资6维度考核维度三四个最佳，不超过7个整体权重为100%。单项KPI的权重不要小于5%，但也不宜超过40%。观察项指标及扣分项指标（否决性指标）不占权重宋宏权 个⼈绩效合约（PBC）指标定义及算法说明指标名称指标定义计量单位计算方法评分方法数据来源部门数据审阅部门研发降成本设计零件降低成本与产品试验过程中降低成本的费⽤总和万元产品设计降成本费⽤＋产品试验降成本费⽤若实际值＜T1,得分为0;若实际值＝TI,得分为70;若T<实际值＜T2,得分70+(实际值－T1)/(T2-T1)x30;若实际值＝T2,得分为100;若T2<实际值＜T3,得分=100+(实际值－T2)/(T3-T2)x50;若实际值≥T3,得分为150财务部价值⼯程部新产品销售占比3年内通过最终设计评审产品的销售额占总销售额的⽐例%3年内通过最终设计评审产品的销售额／总销售额（观察项指标）财务部市场部公司外部客户满意度客户对产品在市场上性能、质量、可靠性等表现的满意度%⾮第三⽅统计分析结果按照实际得分计算市场部运营管理部公司内部客户满意度公司相关业务部门对技术中⼼⼯作的满意度（涉及产品质量、技术⽀持、服务效率等）%问卷调查（问卷内容和调查形式待确认）照实际得分计算质量部运营管理部安全责任事故按照国家对安全事故的定义执⾏‰安全事故次数／技术中⼼在职职⼯⼈数按每增加2‰扣2分安全环保部运营管理部战略产品开发项目（完成情况）考核期内完成项⽬节点要求的项⽬数占公司下达该类项⽬数的⽐例分考核期内完成项⽬节点要求的项⽬数／公司下达该类项⽬数得分＝项⽬完成⽐例x100产品规划部运营管理部现有平台产品性能优化和质量提升（完成情况）考核期内完成项⽬节点要求的项⽬数占公司下达该类项⽬数的⽐例分考核期内完成项⽬节点要求的项⽬数／公司下达该类项⽬数得分＝项⽬完成⽐例x100产品规划部运营管理部新技术研究项目（完成情况）考核期内完成项⽬节点要求的项⽬数占公司下达该类项⽬数的⽐例分考核期内完成项⽬节点要求的项⽬数／公司下达该类项⽬数得分＝项⽬完成⽐例x100产品规划部运营管理部获批专利数国家知识产权局受理的技术中⼼专利数量项外观设计按1计算，实⽤新型按2计算，发明专利按3计算（同“研发降成本”）产品规划部运营管理部宋宏权 个⼈绩效合约（PBC）⾏动举措编号工作重点/目的方向具体行动完成时间完成标志衡量标准评价人1制定技术中心发展战略标杆分析6⽉30⽇国外⼀家及国内两家竞争对⼿对标分析报告编制报告完成签审发约⼈现有平台产品规划6⽉30⽇产品规划草稿编制草稿完成签审技术规划6⽉30⽇技术规划草稿编制草稿完成签审能⼒规划8⽉30⽇能⼒规划草稿编制草稿完成签审技术管理规划8⽉30⽇技术管理规划草稿编制草稿完成签审2组织创新及研究管理优化增强矩阵构架的效率，优化完善研发流程10⽉31⽇研发流程优化完善流程投⼊使⽤发约⼈建⽴研发岗位的任职资格体系10⽉31⽇编制完成《任职资格管理办法与实施细则》开始实施任职资格体系激发员⼯队伍的⼯作激情，优化绩效管理10⽉31⽇建⽴技术中⼼薪酬与绩效评价体系绩效评价体系具备实施条件建⽴涉及虚拟货币的项⽬管理模式10⽉31⽇建⽴涉及虚拟货币的项⽬管理模式内部核价模式具备实施条件公司HRD3技术中心人才队伍建设⼈员选配12⽉31⽇按照岗位需求，完成以下招聘：400名应届⼤学⽣、40名社招⼈员（5年以上同⾏业⼯作经验，能担任业务⾻⼲）、10名海外⼈才（到xx地⼯作）招聘⼈员到位，且符合公司业务及⽂化需求⼈员培养12⽉31⽇根据中⼼战略需求及员⼯个⼈职业发展⽣涯规划，完成培训需求调研、培训计划编写、培训实施⽅案编写、培训评估⽅案编写，中⼼讨论通过后实施新进⼈员培训时间达到80⼩时/⼈⼈员稳定12⽉31⽇清晰的晋升通道建⽴，公开公正的绩效评价制度制定，良好的组织氛围建⽴员⼯满意度达到90%工作重点是源于企业硬仗分解到个人头上的任务，非常重要但未被数量型指标体现的任务，不超过7个一个工作重点可以包含若干具体行动在年度PBC中，任务型指标的完成时间一般要精确到月或者季度需要明确每项具体行动的完成标志或者是工作重点的关键里程碑衡量标准可以是时间、质量、客户评价、内部满意度评价等因沟通成本较高，只建议中高层经理人员制定PBC个人绩效合约形成六步法上级期望企业硬仗客户希望个⼈职责中⾼层战略解码会时宣导政策、规则、计划并适当举例在战略解码会结束之前，完成PBC初稿召开PBC

PK会之前，

受约⼈就

PBC

先

⾏

与上级进⾏沟通内容是否完整重点是否突出权重是否合适指标界定是否清晰相互协同是否纳⼊⽬标值是否具挑战性战略宣传贯彻和硬仗部署完毕后举⾏仪式步骤⼀：明确需求收集来源步骤⼆：开展PBC初步沟通步骤三：受约人自行拟定PBC步骤四：受约人与上级沟通步骤五：召开PBC

评审讨论会步骤六：召开现场签约仪式内容平衡记分卡（BSC）关键绩效指标（KPI）目标及关键结果（OKR）激励导向外在动机激励外在动机激励内在动机激励指标体系全⾯指标体系关键/单⼀指标体系少量指标体系刷新频率年度为主年度或季度季度为主（或更短）考核方式直线考核直线考核360度考核实施难度业务逻辑的因果关系业务流程清晰可衡量员⼯与组织同⼼同德关注重点指标的全⾯性、系统性、平衡性指标的可衡量性⽬标的挑战性组织文化控制型⽂化控制性⽂化承诺型、内驱型⽂化内容财务层⾯、客户层⾯、内部业务流程层⾯、学习与成长层⾯效益类指标、营运类指标、组织类指标制定具有挑战性的⽬标，⽬标不与绩效考核挂钩保证刷新频率⾼，保证公开透明关键因素强调基于价值链基础之上的指标之间的关联性及因果关系通过梳理关键过程领域KRA/关键成功因素CSF制定强调制定具有激励性的⿎舞⼈⼼的⽬标（O），并明确相应的关键结果（KR）

O保持不变，KR可以进⾏策略调整（⼀般以季度为周期刷新，也有以⽉、双周等为周期刷新的）功能定性⽬标管理⼯具

，联结了组织⽬标与衡量指标绩效考核⼯具，联结了组织⽬标与员⼯考核⽬标管理和过程管理⼯具，联结了组织⽬标与关键⾏动应用战略澄清，明确战略重点描述打硬仗成功时的样⼦对⾏动举措制定衡量标准制定⾏动举措，明确各举措的O及KR，对执⾏过程中的⾏动举措进⾏红绿灯式的进度管理及内容调整BSC、KPI、OKR的区别步骤四：执行跟踪让战略解码的成果落地IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤⼀调研分析步骤⼆战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新①研究⾏业趋势①共创使命愿景①确定年度预算/指标②洞察市场/客户②定位产品/客户②选定硬仗并描述③研判竞争态势③解码竞争⼒③明晰⾏动计划④探寻核⼼能⼒④选择制胜策略④挑战个⼈绩效合约⑤评估差距/挑战⑤盘点组织能⼒⑤宣讲与⽴军令状① 监控硬仗进程② 追踪绩效表现③ 动态应对举措④ 确保动⼒⽀撑⑤ 实现能⼒⽀撑① 硬仗总结评述② ⼲部年度述职③ 绩效结果反馈/应⽤④ 战略

复盘反思设立战略项目推进办公室（PMO）不同部门根据⾃⼰意愿确定项⽬优先级，可能与企业战略⽅向相左不同部门对共同资源的⽆序争夺担心PMO职能权力过于集中，成为瓶颈担心PMO负责人的任职能力要求太高，不容易选拔担心PMO分散各主帅职能越俎代庖不设PMO的办法绩效管理在⼈⼒资源部数据统计分析由各职能部门归⼜负责⽉度/季度营长督查由运营管理部门或总裁办负责战略项目推进办公室（PMO）定位：集中和协调管理重要战略项⽬的机构特性：虚拟组织，柔性职能：统⼀牵头、跟进督查资源协调对战略项⽬的分级、进度、奖惩进⾏统筹管理解决问题：⽆牵头部门，项⽬的跟进、督查乏⼒PMO拥有的职能包括以下几项：参与制定企业的发展战略，拟定实现战略目标的候选项目名单拟定战略项目管理的办法、制度、流程协助企业领导组织不同形式的专题会议根据企业的战略要求，确定战略项目的优先级别，提供资源配置建议审核项目经理提出的战略项目变更建议在企业内部开展项目管理知识和技能培训对各战略项目存在的风险进行量化评估，制订风险应急计划促进关联项目（或部门）之间的沟通组织有关人员对公司重要战略项目的执行情况根据不同战略项目的评估结果，提供奖励意见PMO的权限包括以下几项：项目管理政策的制定权企业级重大战略项目的建议权项目进度和质量的评价权各战略项目所需共同资源的协调分配建议权优秀战略项目的奖励建议权对各战略项目的进展进行督促并反馈给企业领导的权力PMO负责人的任职能力：很强的沟通与协调能力很高的威信对企业的业务非常熟悉敢于担责、公平公正、果敢敏捷灵活变通PMO的职能与权限个人绩效合约中的目标是否可以调整如果出现明显的且难以预料的不可抗力（突发的疫情对行业需求产生重大影响，

严重的

自然灾害导致了项目延期等），可以调整目标，除此之外不宜调整防止出现：一旦员工觉得目标实现无望，索性破罐子破摔，把当年业绩做得很差（反正有“出现意外情况”这个理由），给明年的业绩增长留下足够空间倒逼：在战略解码过程中

“乐观地设想，悲观地规划，愉快地执行”所谓经营就是经营者意志的表达。一旦确定目标，无论发生什么情况，

目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，就不得不再次向下调整。一遇到困难就打退堂鼓，必将完全丧失投资者和企业员工的信赖——稻盛和夫⾛过场还是打胜仗经

营分

析会经营分析通常分为五个阶段公司评审部门评审预警原则制定数据收集与分析和预警问题定位及初步路径寻找召开会议进行路径评审公司评审预警措施执行及监控经营分析和预警会议流程图会前准备财务部统计相关财务数据产出分析各部门接产品线提供的相关数据公司产出分析及一级预警图战略控制节点分析及预警图各产品线分析及预警图各部门分析及预警图各体系预警分析对其他体系预警建议经营分析会议预警措施落实经营分析会议预警分析并形成决议各部门落实预警措施公司及产品线预警建议本体系预警措施方案本体系问题？经营预警指标对比与历史比较去年同期比较年度累计比较与上月比较年内比较与目标比较与公司计划目标比较每月、年度累计与平均值比较与月度目标比较与年度目标比较与平均值比较月度平均值比较年度平均值比较季度平均值比较与同业比较与竞争对手比较与业界平均值比较预警级别设置正常超于预期低于预期大大低于预期突变经营预警指标对比对比内容：经营情况（包括实际与虚拟）、费用比例、费用结构、项目计划完成率、人员结构性。不但要计算虚拟收入，还要计算是否当月打平？我是否累计打平?我是否有增量和虚拟净利润？是否低于行业发展进度？经营预警级别及措施完成进度偏差率预警级别对策计划完成率大于90%指标正常关注项目月报，项目正常进行，不干涉。计划完成率80%~90%预警要关注项目是否异常，对项目领导进行预警计划完成率70%~80%严重预警关注项目周报，要求核心成员圆形加班计划完成率低于70%危急要求项目日报，核心人员要进行封闭开发示例：公司项目进度控制注：圆形加班指相关人员共同形成一个圆桌，解决一个难题，直到问题解决为止。封闭加班指核心人员定期封闭在一个地方，完成某项具体的工作，有效地快速形成方案，提升效率。通过每月或每季度的经营分析，实现过程监控和预警月份12345毛利额20002500400050007000可支配费用20%40050080010001400已花费费用50060094010501100当月盈亏-100-100-140-50+300累计盈亏-100-200-340-390-90预警程度预警正常通过过程监控，放权正常，收权异常，采用预警措施预警级别级别定义预警措施（在会议决议中形成）1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施；严重预警例：目标偏离>20%2、控制费用额度；3、取消人力资源审批权；4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查；5、HR要参与监控该部门绩效管理过程；6、该部门领导要向总裁办公室述职并接受质询；7、费用超标采取个人借款方式；预警例：目标偏离10%8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例；9、取消正常假期甚至封闭办公。高质量主报告标准VS我们的主报告项目20年2月累计19年2月累计累计同比销售产品销售收入%其他业务净收益%税费%资金占有成本%变动费用-营销费用（率%）混合费用-营销费用（率%）变动&混合费用小计可控费用-营销费用（万元）可控费用-管理研发（万元）刚性费用-管理研发（万元）说明：固定费用中的营销费用为电商及平台办公运营费

万元主报告公司主作战计划暴露问题暴露风险暴露机会仪表盘+提出问题01030204打法不明缺策略行动资源配置机会不明没有预测未来机会按财务科目打开堆满财务数据俗语经营风险不清讲不清应收/周转问题经营问题不清只统计数据不暴露问题主报告五大问题集团

Q1：回款同比下降50.32%2020年回顾项目Q1目标Q1实绩目标完成率Q1完成进度Q1同期比收入（万元）集团1220,5931138,82862.93%9.76%-50.32%家电1203,8551126,58459.18%9.97%-53.49%家居15,08912,27981.38%8.65%44.03%OEM1,61996559.61%4.83%-3.25%利润率集团10.29%-7.35%-17.64%/-9.61%家电11.28%-6.19%-17.46%/-8.88%家居3.25%-19.04%-22.29%/-20.57%OEM0.00%-31.58%-31.58%/2.62%净现金流（万元）集团/-39,693//-35.38%家电/-24,814//-57.94%家居/-12,595//-3.99%OEM/-2,284//-52.57%按产品线打开：空调收入预测缺口3.75亿

净水器预测收入超额0.7亿分产品线（万元%）三月累计实绩二季度预计完成年度预计完成实绩目标偏差预计偏差预测目标偏差目标预测目标偏差产品销售收入1,118,428-39,336///11,105,10011,058,210-46,890空调产品线154,205-28,233///1,530,0821,492,615-37,467净水器产品线39,4001849///385,933393,2717,338洗衣机产品线11,838-6425///111,80097,483-14,317冰箱产品线149-51///6,90010,937-4,037综合产品线12,837-6578///70,38563,904-6,481按产品打开：空调柜式目标偏差最大下降达88%

挂式超额完成13%产品系列销售规划1-3月1-3月实际目标偏差率数量（台）销售收入（万元）数量（台）销售收入（万元）数量销售收入柜式8,2572,7101,025332-87.59%-87.74%X系列18,3706,07019,0576941106.14%11.54Z系列116127111118-33.11%-34.44%特种式118,01228,40797,32422,078-17.53%-22.28%挂式201,99938,686256,52043,60827.90%12.72%按渠道打开：零售累计缺口1.2亿

电商，工程均超额达成目标渠道销售收入（百万元）3月当月实绩截至3月累计实绩目标值预测值实绩值完成率目标偏差同比增长目标值预测值实绩值完成率目标偏差同比增长渠道维度零80%-40-11%27514615556.40%-120-31.80%电商211424114.20%360.80%353742120%725.70%工程273132118.50%5659.30%486372150%24352.70%按区域打开：湖北河南大区和重庆分公司Q1回款率最低且低于5%大区部目标实绩完成率华东大区22,93525,259126.53%浙南大区9,99610,222102.24%广东大区7,8787,902100.24%...##大区6,3811,86829.27%##大区6,5561,85528.30%河南大区7,4891,83524.51%合计155,35868,72144,23%子公司目标实绩完成率##630661104.90%温州920947102.92%##3,1983,220100.68%...太原1,097898.13%##513377.14%重庆13753.83%合计155,35868,72144,23%主报告：聚焦问题、聚焦机会、聚焦目标达成聚焦机会客户渠道大区分公司办事处店铺产品家电空调柜机某型号产品净水器产品电商+工程大区分公司办事处店铺聚焦年度经营目标290亿聚焦问题01030204打法不明缺策略行动资源配置假动作堆满了项目行动计划机会不明没有预测未来机会流水账做了什么/

做到了什么掩藏问题不敢直面差距业务报告五大问题全年预测：确定类

+风险类机会

2.28亿、缺口

2123万1800350017070705400120012001600160021080026000200024003000430025000228770500010000150002000025000300001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计原预算（万元）实际/预测（万元）项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计原预算（万元）1000500150018001800180020002000210025003500450025000实际/预测（万元）777400120012001600160018002600200024003000430022877GAP（万元）223100300600200200200-6001001005002002123完成率78%80%80%67%89%89%90%130%95%96%86%86%92%1月

223万差距区域角度：##区域和

##团队差距

200万+销售部年度预算现年度预估-确定性机会风险性/突破性机会冲刺目标确定+冲刺总预估合计确定机会-目标总预估与目标差异确定机会达成总预估达成A区合计xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx一月

223万差距

&产品和客户角度1月取消1个战略企业家班（#00万）缺机会：论坛转化效果不理想（仅2个线索）——产品缺乏设计+路径转化不清晰1月200万风险类机会未抓住##约#0万消费者洞察项目：对客户需求理解不足——项目管理能力弱——缺人才和标准打法##约35万BP和经营分析会辅导：对客户需求管理不足——项目管理能力弱——缺人才和标准打法##丢单（#0万）：对客户需求理解不够——方案未对准客户痛点——为调动公司资源协同打单经销商训战：没有跟紧线索——没有标准产品交付团队1月其他专家交付金额少线索类机会/未成功启动全年预测：确定类

/风险类机会

2.28亿，缺2123万机会机会增长论坛训战班SPBP落地经销商训战其他小计XKH580012007000TY200300160650TG15015015080530YH150150150120570确定类UJ15015015040490ER15015015040490PK15015015040490PTL100150150400RF150100100350HE150150100400OP580012003500WY100100150100175KU250175风险类PK200150175SD300150IK20010010040220TR20012040180合计/8700180026001800147066022855①

2-12月确定类机会1.88亿：论坛7000万、TP等项目②

2-12月风险类机会4600万：论坛7000万、PO等项目2-4月预测：2-4月确定类

/风险类机会390万、1170万、1490万2月战略产品线从线索到收入目标/策略/行动产品TPJHHKLOOIYTRGFDDESWRF小计论坛训练班SP404060140BP4040落地404040402525210经销商训战0小计4040404040404060252503903月战略产品线从线索到收入目标/策略/行动产品TPJHHKLOOIYTRGFDDESWRF小计论坛400400训练班200200SP808080240BP4040落地4040130经销商训战404040402525160小计80808080400808025256001170预测GAP的机会：3-12月的

8006万线索及行动客户类型机会名称SPBP落地财经战略与财经产品年度机会预测训战 企业家班 商业领袖 其他 风险系数小计 目标 策略 行动 资源战略确定类**3003003003001200**********20010020010050650**********20020020020018818**********3030**********2001501005010510**********100100100300**********10050150**********6060120240********风险类线索类**10010080280********价值确定类**150100250**********3010050180**********12012080320**********4040**********7070**********3030**********1616**********10010060260**********10010060260********线索类**100100**********10010060260**********6080140********合计//186016301710490516160050020008006********2-3月预测

:

2-3月确定类

/风险类机会390万、1170万的策略行动资源配置序号目标行动时间点责任人资源配置1xxxxxxxxxx234...某企业针对某场硬仗的具体⾏动计划序号行动领域子行动主责人完成时间1优化销售渠道电子商务、门户网站和呼叫中心投入使用张法娟6月统一境外运价发布10月2增强销售能力通过区域机构整合，完成欧洲的整体联动张法娟3月提高淡季客座率（达到xx%)12月加强联程销售每月加大广告资源投入在主流媒体增加曝光度全年3确保欧美航线的正常性超过70%宋志华 每月调整过站时间，确保有效衔接张法娟3月改善欧 重点监控主要联结航线的效率与效益美航线运行品质每月改善中转设施和中转流程杨本婵 每月调整欧洲法兰克福及美洲温哥华的机型贺雪3月保证两舱娱乐设施与设备的完好率达到x%李明刚 每月提升腹舱货运能力（同比提升x%)张法娟全年推进销4 售队伍建设人才本地化建设（招募8~10名高端人才）10月提升海外服务水平贺雪 全年宋宏权 个⼈绩效合约（PBC）⾏动举措编号工作重点/目的方向具体行动完成时间衡量标准评价人1制定技术中心发展战略标杆分析6⽉30⽇完成标志国外及国内竞争对⼿对标分析报告编制报告完成签审发约⼈现有平台产品规划6⽉30⽇产品规划草稿编制草稿完成签审技术规划6⽉30⽇技术规划草稿编制草稿完成签审能⼒规划8⽉30⽇能⼒规划草稿编制草稿完成签审技术管理规划8⽉30⽇技术管理规划草稿编制草稿完成签审2组织创新及研究管理优化增强矩阵构架的效率，优化研发流程10⽉31⽇研发流程优化完善流程投⼊使⽤发约⼈10⽉31⽇xxxxxxx开始实施任职资格体系建⽴研发岗位的任职资格体系激发员⼯⼯作激情，优化10⽉31⽇xxxxxxx绩效评价体系具备实施条件绩效管理建⽴涉及虚拟货币的项⽬管理模式10⽉31⽇xxxxxxxx内部核价模式具备实施条件公司HRD3技术中心人才队伍建设⼈员选配12⽉31⽇按照岗位需求，完成以下招聘：xxxxxxxxx招聘⼈员到位，且符合公司业务及⽂化需求⼈员培养12⽉31⽇xxxxxxxx新进⼈员培训时间达到80⼩时/⼈⼈员稳定12⽉31⽇xxxxxxxxx员⼯满意度达到90%对照战略解码/PBC寻找差距、拉通对齐高质量会议标准VS我们的会议4月经营分析会议程议程名称汇报方议题时长计划时间段(一）业务整体财务报告60min1、3月财务经营分析报告60min9：00-11:00（二）各业务线经营汇报与沟通（每个议题汇报时间60分钟）480min1、零售业务3月经营情况汇报60min10:00-11:002、电商业务3月经营情况汇报60min11:00-12:003、工程业务3月经营情况汇报60min13:00-14:004、油烟机产品线3月经营情况汇报60min14:00-15:005、热水器产品线3月经营情况汇报60min16:00-17:006、洗碗机产品线3月经营情况汇报60min17:00-18:007、净水产品线3月经营情况汇报60min18:00-19:008、综合产品线3月经营情况汇报60min19:00-19:05（三）公司领导工作总结&部署30min1、工作总结、部署5min19:05-19:102、CEO工作总结、部署5min19:10-19:303、董事长工作总结、部署20min19:00-20:00公司高管顾问团队沟通复盘60min20:00-21:00高质量会议4大标准高质量议题/通知精选参会人员提前准备高效议事及任务令高质量会议标准VS我们家的会议1、汇报单位

做命题作文2、责任人是内部的

家务事不上会3、能会前沟通解决的

事不上会高质量会议4大标准高质量议题/通知精选参会人员提前准备高效议事及任务令步骤五：评估更新让战略迭代升级IdentificationDecodingResearchExecutionReview步骤⼀调研分析步骤⼆战略澄清步骤三战略解码步骤四执行跟踪步骤五评估更新①研究⾏业趋势①共创使命愿景①确定年度预算/指标②洞察市场/客户②定位产品/客户②选定硬仗并描述③研判竞争态势③解码竞争⼒③明晰⾏动计划④探寻核⼼能⼒④选择制胜策略④挑战个⼈绩效合约⑤评估差距/挑战⑤盘点组织能⼒⑤宣讲与⽴军令状① 监控硬仗进程② 追踪绩效表现③ 动态应对举措④ 确保动⼒⽀撑⑤ 实现能⼒⽀撑① 硬仗总结评述② ⼲部年度述职③ 绩效结果反馈/应⽤④ 战略

复盘反思硬仗评议会年终复盘三个会企业管理层及硬仗主帅又称硬仗质询会硬仗主帅作为主发言人与会人员进行打分票选“最受推崇的硬仗”等奖项一把手针对性点评个人述职会年度总结会企业管理层及部门负责人汇报内容以展示PBC为主不局限于PBC既要讲成绩，又要讲问题关注个人取得的成果、成效、成长，个人及所率团队的工作亮点，所做贡献及可推广的经验做法简洁明了、重点突出、控制时长采用360度考评办法，票选优秀员工全体员工CEO汇报为主通报企业总体业绩情况各场硬仗主帅总结回顾CEO对硬仗评价结果进行公示对优秀团体和个人进行表彰可以合开为年终述职会⼀般员⼯的考评内容与考评⽅式针对管理⼲部的考评内容与考评⽅式5分/100分制评分5级评价结果（S级卓越、A级优秀、B级良好、C级需改进、D级不可接受）建议强制按照比例分布，实行末尾淘汰制，淘汰比例每年不少于5%对员工的年度评价考评内容权重考评方式序号分类包含内容A工作业绩A1:年初约定的任务⽬标40%先由员⼯做个⼈总结，然后由直接主管和员⼯本⼈做绩效回顾：①数量型指标直接按照年初约定的核算⽅式进⾏计算；②任务型指标由直接主管根据实际进度和完成质量进⾏打分（权重仅为⽰意，需要根据员⼯个⼈的实际情况⽽定）A2:其他⼯作任务和成绩20%根据员⼯个⼈职责和上级交办的任务，由员⼯个⼈先做陈述，然后由直接主管进⾏评价（权重仅为⽰意，需要根据员⼯个⼈的实际情况⽽定）B能力态度B1:能⼒素质要求（包括专业知识与技能、通⽤素质）20%由直接主管根据员⼯个⼈⽇常表现直接打分B2:价值观体现20%由直接主管根据员⼯个⼈⽇常表现直接打分B3:重要奖惩、责任事故或突发事件加减分项或否决项涉及给组织赢得声誉或造成负⾯影响的⾏为或事件：由直接主管对员⼯实际表现进⾏打分评价，需要有实际的案例、事实作为⽀撑考评内容权重考评方式序号分类包含内容A工作业绩A1:PBC中约定的内容50%根据PBC中的规定，按照考评责任关系，由执考部门分项计算和评价：①数量型指标由执考部门按照个⼈实际完成情况直接赋分；②任务型指标由相关领导或部门直接赋分A2:其他重要任务和成绩（未包含在PBC中）20%由相关领导在年终述职会上进⾏打分评价，或者由绩效管理委员会进⾏专题打分评价能力态度B1:能⼒素质要求（包括专业知识与技能、领导⼒素质、通⽤素质）10%通过⽹络进⾏线上360度考评BB2:价值观体现10%先将企业的价值观列出来，然后基于被考评⼈所展现的⾏为对其进⾏打分评价，可以进⾏线上360度考评，也可以于年终述职会现场进⾏打分评价B3:所领导团队的组织温度（团队⼠⽓）10%需要事先设计好专门的调查问卷，考评⼈要对评价维度形成共识（有的企业⽤调查员⼯满意度代替此调查）（可以基于⽹络采⽤匿名打分评价⽅式）B4:重要奖惩、责任事故或突事件加减分项或否决项涉及给组织赢得声誉或造成负⾯影响的⾏为或事件：①在年终述职会上，由相关领导进⾏打分评价；②未在年终述职会上提及的，可由职能管理S级员工占比A级员工占比B级员工占比C级员工占比D级员工占比合计S级团队12%25%50%10%3%100%A级团队9%20%55%12%4%100%B级团队6%18%55%16%5%100%C级团队3%16%55%18%8%100%D级团队0%12%55%20%13%100%评价分布的结果，建议偏态分布，S级和A级员工数量多于C级和D级员工数量遵循“优秀团队中优秀个人的

占比会多一些”的原理，企业可为不同等级的团队设定不同的评价结果分布比例⼀般员⼯评价结果分布