公司绩效考核管理研究与设计模板

BZ企业绩效管理体系研究和设计目录TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一部分绩效管理理论研究 31.1绩效管理概述 31.1.1绩效意义 31.1.2绩效管理含义 31.1.3绩效管理系统关键目标 41.1.4绩效管理关键性 61.2绩效管理内容 91.2.1绩效管理基础工作 91.2.2绩效指标设定 101.2.3绩效计划 111.2.4绩效实施和管理 111.2.5绩效考评 121.2.6绩效反馈面谈 121.2.7绩效考评结果利用 131.3绩效管理和组织战略关系 141.4绩效管理在人力资源管理中定位 161.4.1绩效管理在人力资源管理中定位 161.4.2绩效管理和人力资源中其它步骤关系 171.5绩效管理关键要素及普遍存在问题 181.5.1绩效管理关键要素 181.5.2绩效管理中普遍存在问题 19第二部分BZ企业绩效考评体系现实状况评价 212.1企业现实状况 212.2BZ企业绩效考评体系现实状况评价 212.2.1BZ企业绩效考评体系现实状况 212.2.2BZ企业绩效考评体系现实状况评价 22第三部分BZ企业绩效管理体系设计 253.1项目步骤 253.2企业基础情况诊疗 263.2.1“PM组织测评系统”分析 263.2.2BZ企业基础情况调查结果 273.3组织机构调整 343.4工作分析 353.5绩效管理体系设计 373.5.1绩效管理体系设计思绪和标准 373.5.2BZ企业绩效管理体系设计方案 39第四部分BZ企业绩效管理体系运行评定和总结 554.1BZ企业原有绩效考评体系和新绩效管理体系对比 554.1.1对绩效管理进行明确定位 554.1.2绩效指标体系更具科学性 554.1.3明确考评关系 554.1.4加强绩效考评和其前后工作衔接 564.2BZ企业现行绩效管理体系评价 564.3BZ企业绩效管理体系实施中启示 57结束语 59参考文件 60附录 61前言伴随又一个千年到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息产生、创新、流通、分配及应用为基础知识经济正向我们走来，用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，企业管理面临着越来越多挑战和冲击。知识经济关键就是以人力资源和知识资本为中心新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本75%以上不再是物质资本，而是人力资本①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，从国际上看，20世纪末高新技术发展使劳动者在社会生产中地位发生了质改变。回顾工业革命以来历史就能够看到，工业革命曾使往日自由劳动者成了机器附庸；劳动异化为资本奴隶；人制造机器反过来成了人主宰。和此相对应，工业革命时代管理学构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术发展改变了工业革命传统格局，劳动者在生产中地位快速上升。不管是知识创新，还是高科技结果应用，劳动再次超越资本成为价值增值关键源泉。在知识经济时代，企业中人力资源管理也必需突破工业经济时代模式，才能构建新激励机制，才能最大程度地发挥劳动者主动性和发明性，企业才能形成含有连续发展竞争力。人力资源开发和管理在发达国家已经有六七十年，我们以前一直沿用传统人事管理模式，真正现代意义上人力资源开发和管理才起步几年。我们不管在理论上还是在实践上全部欠缺太多，然而我们又必需面对扑面而来严峻挑战。目前，中国企业面临环境越来越复杂：市场不确定性，技术创新性，组织变革性，人员流动性。尤其是世界经济一体化浪潮席卷全球，中国加入WTO，怎样面对挑战？怎样保持自己竞争优势？现代企业之间竞争，归根到底是人竞争，要使优异职员成为企业关键竞争力，怎样去获取、领导和发展她们，已成为人力资源管理关键所在。职员绩效怎样评定？怎样改善？这是任何企业全部必需面正确一个难题。国际上很多企业全部经过建立和健全绩效管理体系来处理这一难题。传统绩效考评体系只重视职员绩效考评本身，是一个事后评定，绩效管理是一个系统控制过程，它是企业将战略转化为行动过程，是企业战略管理一个子系统，其深层目标是基于企业发展战略，经过职员和管理者连续、动态沟通，明确职员工作任务及绩效目标，并确定对职员工作结果衡量措施，在过程中影响职员行为，从而实现企业目标，并使职员得到发展。本文拟用绩效管理思想对BZ企业原有绩效考评体系进行重新设计，以实现企业战略目标，促进职员成长，企业得以连续发展。

第一部分绩效管理理论研究竞争永远是推进企业管理变革原动力。在市场经济发展早期，大部分企业成长是源自于中国消费市场快速增加。伴随竞争加剧，企业成长将关键依靠高效管理体系和制度所培育独特竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中含相关键控制作用，是组织实现战略目标有效控制手段，其关键性引发越来越多管理者关注。绩效管理思想和方法正在被世界范围内众多企业所采取，也被越来越多中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为关键管理制度体系。1.1绩效管理概述1.1.1绩效意义一个组织绩效最少取决于对三个原因相互作用控制，这三个原因是资本、技术和人力资源。由资本取得收益能够经过精密会计制度来评测。由技术取得收益能够经过和此相同控制系统来评定。组织人力资源对生产力贡献难以正确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最关键原因②郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，②郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，职员工作绩效，是指职员在工作岗位上工作行为表现和工作结果，它表现了职员对组织贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成情况；对职员个人来说，则是上级和同事对自己工作情况评价③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年1.1.2绩效管理含义传统绩效考评往往忽略了绩效管理过程，绩效考评和绩效管理并不是等价。绩效管理是指为了达成组织目标，经过连续开发沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进团体和个人做出有利于目标达成行为④武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，④武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评职员工作绩效这一关键过程，而且将企业文化、企业战略和人力资源政策对绩效考评影响作用纳入其中，同时把考评结果反馈这一较孤立步骤和职员培训甚至人力资源开发紧密联络起来。绩效管理是一个完整系统，图1—1表示这个系统中不一样步骤之间关联。1.1.3绩效管理系统关键目标绩效管理系统关键目标有：1.定义和沟通职员期望。2.提供给职员相关她们绩效反馈。3.改善职员绩效。4.将组织目标和个人目标联络起来。5.提供对好绩效表现认可准则。图1－1绩效管理系统⑤⑤武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，5.指导处理绩效问题。6.使职员现有工作能力得到提升。7.使职员在未来职位上得到发展。8.提供和薪酬决议相关信息。9.识别培训需求。10.将职员个人职业生涯发展计划和组织整体人力资源计划联络起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标，往往关键针对其中多个目标。或，当一套绩效管理体系建立时，关键是为了某多个目标，然后伴随绩效管理系统发展，再实现其它目标。1.1.4绩效管理关键性不管从组织角度，还是从管理者和职员角度，绩效管理全部能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据和评判标准，有效地激励职员。其次，经过绩效计划设定、绩效考评和反馈工作，改善和提升管理者管理能力和成效，促进被考评者工作绩效改善，最终实现组织整体绩效提升，使绩效管理成为管理者有效管理手段。第三，经过层层目标分解，绩效管理成为确保组织战略目标实现关键手段。1.组织为何需要绩效管理图1－2组织目标和绩效管理⑥⑥武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，图1－2所表示，从整个组织角度来看，组织目标是被分解到了各个业务单元目标和各个职位上每个工作者目标；而个人目标达成组成了业务单元目标达成，组织整个目标是由各个业务单元绩效来支持，也就是由每个职员绩效来支持。既然这么，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员，并使各个业务单元和职员全部主动向着共同组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个步骤上工作情况，了解各个步骤上工作产出，立即发觉阻碍目标有效达成问题并给予处理。（3）组织需要得到最有效人力资源，方便高效地完成目标。首先，经过人员调配，使人员充足发挥作用；其次，加强对现有些人员培训和发展，增强组织整体实力。绩效管理恰恰是处理上述问题有效路径。经过绩效目标设定和绩效计划过程，组织目标被有效地分解到各个业务单元和个人。经过对团体和个人绩效目标监控过程和对绩效结果考评，组织能够有效地了解到目标达成情况，能够发觉阻碍目标达成原因。绩效考评结果能够为人员培训和发展提供有效信息。所以，绩效管理是组织需要一项活动。2.管理者为何需要绩效管理管理者负担着组织给予自己目标，而每个管理者全部是经过自己业务单元或团体来实现自己管理目标。管理者全部渴望自己在管理上取得成功，所以：（1）管理者需要有机会将组织目标传输给团体中职员，并取得她们对目标认同，方便团体组员能够共同朝着目标努力。（2）管理者需要把组织给予目标分解到每个职员头上，因为她们知道这些目标不是经过自己一个人努力就能够实现，而必需经过团体中职员共同努力才能实现。（3）管理者也需要有机会告诉职员自己对她们工作期望，使职员了解哪些工作最关键，哪些工作职员自己能够做出决议；管理者也需要让职员知道各项工作衡量标准是什么。（4）管理者还常常期望能够掌握部分必需信息。这些信息现有相关工作计划和项目实施情况，也有相关每个职员情况。这些问题也是在绩效管理过程中需要处理。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给职员机会，而且使管理者能够向职员说明自己对工作期望和工作衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划实施情况进行监控。3.职员为何需要绩效管理职员在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者角色出现，考评对她们来说是一件有压力事情，是和不愉快情感联络在一起。当了解了职员对工作内在需要后，就会发觉绩效考评和管理对于职员来说也是她们成长过程中所必需。依据马斯洛需要层次理论，我们知道职员在基础生理需要满足以后，更多高级需要有待于满足。每个职员在内心全部期望能够了解自己绩效，了解自己工作做得怎样，了解她人对自己评价。这首先是出于对安全和稳定需要，避免因为不了解自己绩效而带来焦虑。其次，职员也期望自己工作绩效能够得到她人认可和尊重。另外，职员也需要了解自己现在有待于提升地方，使自己能力得到提升，技能愈加完善。职员期望了解自己绩效表现，更多是为了提升自己绩效，提升自己技能，增强自己竞争力。所以，职员尤其需要经过绩效管理来了解和提升自己绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提升自己胜任能力。1.2绩效管理内容1.2.1绩效管理基础工作“目标管理”概念最早是由著名管理大师德鲁克提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人工作。她认为，“企业使命和任务，必需转化为目标”，假如一个领域没有目标，那么这个领域工作就会受到忽略。所以管理者必需经过目标对下属进行管理。当组织高层管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解，转变成为部门和个人目标，管理者依据分目标完成情况对下属进行考评、评定和奖惩。目标管理具体形式多个多样，但其基础内容是一致。所谓目标管理，是一个程序，它使组织中上、下级一起协商，依据组织使命确定一定时期内组织总目标，由此决定上、下级责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评定和奖励标准。职员绩效是职员外显行为表现，这种行为表现受很多原因影响。影响人行为绩效内在原因分成很多层次，处于最深层是人内在动力原因，其次是价值观、哲学等观念和意识层面原因。一个组织观念、哲学等决定了组织政策，从而影响了组织使命和目标。组织使命和目标被分解成各个工作单元目标，而各个工作单元目标又决定了职位描述。处于最外层职位描述是直接影响行为绩效原因。所以要想有效进行绩效管理，必需首先有清楚职位描述信息。其次对一个职位任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由她关键职责决定。即使从目标管理角度，一个被考评者关键指标是依据组织战略目标逐步分解而形成，但个人目标终究要依据职位关键职责来确定，一定要和她关键职责亲密相关。职责是一个职位比较稳定关键特征，表现是任职者所要从事关键活动。目标则常常随时间而改变，一个职位工作职责可能会几年稳定不变或改变很小，而目标则可能每十二个月全部不一样。对于那些较为稳定基础性职位，她们工作可能并不由目标直接控制，而关键是依据工作职责来完成工作，对她们绩效指标设定就需要依据工作关键职责。既然职位描述对绩效管理很关键，那么怎样得到职位描述信息呢？这就是工作分析。工作分析是指利用系统方法搜集相关工作多种信息，明确组织中各个职位工作目标、职责和任务、权限，工作中和组织内外她人关联关系，对任职者基础要求等。依据工作分析提供和工作相关信息能够把工作目标、职责、任务等转化成关键绩效指标，依据关键绩效指标就能够进行绩效评定和管理。1.2.2绩效指标设定对于管理者来说，设定绩效指标对职员绩效进行管理是她们实施管理需要。对于自我管理专业人士或团体来说也是如此。所以假如没有绩效指标，就无法得悉什么是所期待目标，无法对现在情况进行评定，也不知道依据什么对职员反馈绩效评定结果。不设定绩效指标，就无法知道现在绩效表现和期望是否有差距，也不知道该提升到什么程度。而且，缺乏绩效提升前后数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提升。高绩效个人或团体通常全部有清楚目标，她们清楚地知道自己将要做什么，和将要做到什么程度。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基础标准和卓越标准。基础标准是指对某个被考评对象而言期望达成水平。这种标准是每个被考评对象经过努力全部能够达成水平。而且，对一定职位来说，基础标准能够有程度地描述出来。基础标准作用关键是用于判定被考评者绩效是否能够满足基础要求。考评结果关键用于决定部分非激励性人事待遇，如基础绩效工资等。卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望不过能够达成绩效水平。卓越标准水平并非每个被考评对象全部能达成，只有一小部分被考评对象能够达成。因为卓越标准不是人人全部能达成，所以卓越标准关键是为了识别角色楷模。对卓越标准考评结果能够决定部分激励性人事待遇，比如额外奖金、分红、职位晋升。1.2.3绩效计划绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者工作目标和标准达成一致意见，形成契约过程。绩效计划发生在新绩效期间开始。制订绩效计划关键依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识。在共识基础上，被管理者对自己工作目标做出承诺。当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到以下结果：1.职员工作目标和企业总体目标紧密相联，而且职员清楚地知道自己工作目标和组织整体目标之间关系。2.职员工作职责和描述已经根据现有组织环境进行了修改，能够反应本绩效期内关键工作内容。3.管理者和被管理者对被管理者关键工作任务、各项工作任务关键程度、完成任务标准、被管理者在完成任务过程中享受权限全部已达成了共识。4.管理者和被管理者全部十分清楚在完成工作目标过程中可能碰到困难和障碍，而且明确管理者所提供支持和帮助。5.形成了一个经过双方协商讨论文档，该文档中包含被管理者工作目标、实现工作目标关键工作结果、衡量工作结果指标和标准、各项工作所占权重，而且管理者和被管理者双方全部在该文档上签了字。1.2.4绩效实施和管理制订了绩效计划以后，被考评者就开始根据计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考评者工作进行指导和监督，对发觉问题立即给予处理，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制订了以后就一成不变，伴随工作开展会依据实际情况不停调整。在整个绩效期间内，全部需要管理者不停地对职员进行指导和反馈。绩效实施和管理过程中关键需要做事情有两个：一是连续绩效沟通；二是对工作表现统计。职员和管理者经过沟通共同制订了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面绩效计划实施过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上改变.”现在工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中竞争在不停加剧，改变原因也在逐步增加。所以，在绩效实施过程中进行连续绩效沟通第一目标就是为了适应环境中改变需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制订绩效计划很可能伴随环境原因改变变得不切实际或无法实现。所以，经过在绩效实施过程中职员和管理者沟通，能够对绩效计划进行调整，使之愈加适应环境改变需要。我们在考虑整个绩效管理循环时候，往往把比较多注意力放在对绩效考评上，力图做到客观、公正。但客观、公正绩效考评一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中搜集和统计信息。所以在绩效实施和管理过程中就一定要对被考评者绩效表现做部分观察和统计，搜集必需信息。在绩效实施过程中对职员绩效信息进行统计和搜集，是为了在绩效考评中有充足客观依据，提供改善绩效事实依据，发觉绩效问题和优异绩效原因，在争议仲裁中保护当事职员利益。1.2.5绩效考评在绩效期结束时候，依据预先制订好计划，管理者对下属绩效目标完成情况进行考评。绩效考评依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见关键绩效指标，同时，在绩效实施和管理过程中，所搜集到能够说明被考评者绩效表现数据和事实，能够作为判定被考评者是否达成关键绩效指标要求依据。1.2.6绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了。管理者还需要和下属进行一次面对面交谈。经过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己期望，了解自己绩效，认识自己有待改善方面；而且，下属也能够提出自己在完成绩效目标中碰到困难，请求上司指导。绩效反馈面谈关键目标是：1.对被考评者表现达成双方一致见解。对一样行为表现，往往不一样人会有不一样见解。管理者对职员考评结果代表是管理者见解，而职员可能会对自己绩效有另外见解，所以，必需进行沟通以达成一致见解，这么才能制订下一步绩效改善计划。2.使职员认识到自己成就和优点。每个人全部有被她人认可需要。当一个人做出成就时，她需要得到其它人认可和肯定。所以，绩效反馈面谈一个很关键目标就是使职员认识到自己成就或优点，从而对职员起到主动激励作用。3.指出职员有待改善方面。职员绩效中可能存在部分不足之处，或职员现在绩效表现比较优异，但假如以后想要做得愈加好仍然有部分需要改善方面，这些全部是在绩效反馈面谈过程中应该指出。通常来说，职员想要听到不只是肯定和表彰话，她们也需要有些人中肯地指出其有待改善方面。4.制订绩效改善计划。在双方对绩效考评结果达成一致意见以后，职员和管理者能够在绩效反馈面谈过程中一同制订绩效改善计划。经过绩效反馈面谈，双方能够充足地沟通相关怎样改善绩效计划方法和具体计划。5.协商下一个绩效周期目标和绩效标准。一个绩效周期结束，同时也是下一个绩效周期开始。所以上一个绩效周期绩效反馈面谈能够和下一个绩效周期绩效计划面谈合并在一起进行。因为刚刚讨论完职员在本绩效周期中绩效结果和绩效改善计划，所以在制订绩效目标时候就能够参考上一个绩效周期中结果和存在待改善问题来制订。这么既能有放矢地使职员绩效得到改善，又能够使绩效管理活动连贯进行。1.2.7绩效考评结果利用多年以来，实施绩效考评大家认识到，绩效考评实施成功是否，很关键一点在于绩效考评结果怎样应用。很多绩效考评实施未能成功，其关键原因也是没有处理好绩效考评结果应用问题。传统上，大家绩效考评最关键目标是帮助做出部分薪酬方面决议，比如奖金分配和工资晋升等。很显然，这种做法是片面。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效职员，而且不停地促进她们做出愈加好绩效。薪酬原因对于保留职员来说仅仅是一个保健原因，也就是说这方面不足话职员会产生不满意，而有了也不会让职员感到尤其满意。而职员所看重还有很多激励原因，比如培训和自我提升机会。绩效考评目标也是为了改善和提升职员绩效。所以绩效考评结果有多个用途：1.用于酬劳分配和调整。这是绩效考评结果一个很普遍用途。通常来说，为了增强酬劳激励作用，在职员酬劳体系中有一部分酬劳是和绩效挂钩。对于从事不一样性质工作人，这部分和绩效挂钩酬劳所占百分比不一样。另外薪酬调整往往也由绩效来决定。2.用于职位变动。绩效考评结果也能够为职位变动提供一定信息。职员在某方面绩效突出，就能够让其在此方面负担更多责任。假如职员在某方面绩效不够好，也很可能是现在她所从事职位不适合她，能够经过职位调整，使她从事愈加适合她工作。3.用于职员培训和个人发展计划。这是绩效考评结果最关键用途。经过绩效考评，职员能够知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好地方就是以后培训和发展空间。4.作为职员选拔和培训效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性指标。绩效考评结果能够用来衡量招聘选拔和培训有效性怎样。假如选拔出来优异人才实际绩效考评结果确实很好，那么就说明选拔是有效；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考评结果有问题。职员接收了培训以后效果怎样呢？这也能够经过培训以后一段时期内绩效表现反应出来。假如绩效提升了或提升得很显著，就说明培训确实有效果；假如绩效没什么改变，就说明培训没有达成预期效果。1.3绩效管理和组织战略关系图1－3绩效管理和组织战略关系图1－3中系统步骤、关键业务步骤、作业程序说明要实现战略必需做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，她们是怎样组织起来；企业年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情阶段性和分解目标是什么；绩效管理则告诉我们怎样确保把事情做对，做好。企业战略是企业依据外部环境和内部资源和能力，为求得生存和可连续发展，而做出全局性、长远性总体计划。绩效管理是战略管理一个很关键有机组成部分。战略管理即是对战略形成和实施过程管理，包含四个组成部分（或步骤）：1、企业内外环境分析；2、战略制订；3、战略实施，4、测评和监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评和监控最关键组成要素，是含有战略高度管理体系，另外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传输企业战略，并使企业和战略相连接。战略是实现使命和目标一系列行动，那它实施必需落实到具体行动主体，即全部职员。所以基于战略绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决议层少数多个人任务，而是从CEO到每一位职员全部些人事。1.4绩效管理在人力资源管理中定位1.4.1绩效管理在人力资源管理中定位传统人力资源管理通常被认为是一个事务性工作，伴随社会发展，人力资源管理参谋和咨询作用，和在制订和实施企业战略方面作用日益加强。越来越多企业意识到人力资源优势在获取企业关键竞争力方面作用，人力资源管理也就成为很多企业用以取得企业竞争优势工具和手段。因为绩效管理是将企业战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，所以对每个职员绩效进行管理、改善和提升从而提升了企业整体绩效，企业生产力和价值随之提升，企业竞争优势也就由此而取得。企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个步骤紧密相联。绩效管理在这个系统中占据关键地位，起到关键作用。其作用、地位图1－4所表示。图1－4绩效管理在人力资源管理中定位⑦武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，⑦武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，1.4.2绩效管理和人力资源中其它步骤关系1.绩效管理和工作分析工作分析是绩效管理关键基础。从广义角度上说工作分析也是绩效管理内容之一。经过工作分析，确定了一个职位工作职责和它所提供关键工作产出，据此制订对这个职位进行考评关键绩效指标，根据这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考评绩效标准。能够说，工作分析提供了绩效管理部分基础依据。2.绩效管理和薪酬体系现在比较盛行制订薪酬体系原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Payforposition）、以绩效决定薪酬(Payforperformance)和以任职者胜任力决定薪酬(Payforperson)有机结合。所以绩效是决定薪酬一个关键原因。在不一样组织中，对不一样性质职位，在不一样薪酬体系中，绩效所决定薪酬成份和百分比有所区分。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定部分，绩效则决定了薪酬中改变部分，如绩效工资、奖金等。2.绩效管理和人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发过程中，通常采取多种人才测评手段，包含纸笔形式能力测验和个性测验、行为性面谈和情境模拟技术等，这些人才测评方法关键针正确是人“潜能”部分所进行，侧重考察人部分潜在能力倾向或性格和行为风格特征，以此推断人在未来情境中可能表现出来行为特征。而绩效考评则是对人“显质”评定，侧重考察大家已经表现出来业绩和行为，是对人过去表现评定。尽管二者有时会采取表面上相同手段，但目标有所不一样。为了对一个人进行全方面了解，这两种评定手段能够相辅相成，共同提供个体特征信息。4.绩效管理和培训开发因为绩效管理关键目标是为了了解现在大家绩效情况中优势和不足，进而改善和提升绩效，所以培训开发是在绩效考评以后关键工作。在绩效考评以后，主管人员往往需要依据被考评者绩效现实状况，结合被考评者个人发展愿望，和被考评者共同制订绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则依据职员现在绩效中有待改善方面，设计整体培训开发计划，并帮助主管和职员共同实施培训开发。1.5绩效管理关键要素及普遍存在问题1.5.1绩效管理关键要素经过绩效管理能够让职员了解到自己表现得怎么样，而且让职员了解到怎样能够改善和提升自己绩效，而且激励她们做出改善和提升绩效行为。在绩效管理过程中，管理者和被管理者进行沟通和交流，轻易达成双方了解和承诺，会提升被管理者绩效。绩效管理中多个关键要素：1.关注和目标相关工作职责及贡献和产出。绩效管理含有明确目标导向性，关注全部是职员在工作目标范围内工作产出和工作表现，任何工作目标之外职员表现将不作为绩效考评依据。2.开放沟通行为将连续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目标制订、绩效计划形成、达成目标过程中目标调整和任务变更，到对工作贡献和产出考评、绩效改善计划形成和提出新绩效目标，全部会经过职员和直接主管沟通来实现。职员和直接主管在沟经过程中肯定要形成达成目标契约，这种契约是基于对未来组织目标和具体工作目标了解和承诺。3.绩效考评以后必需伴随有绩效改善计划和提升计划和行动。在绩效考评以后，管理者需要和职员进行绩效反馈面谈，将绩效考评结果反馈给当事人，并和职员共同制订绩效改善和提升计划。1.5.2绩效管理中普遍存在问题1.绩效管理观念和定位绩效考评是人力资源管理中越来越被大家熟悉一个概念。提起绩效考评，很多人往往将绩效考评和“浪费时间”、“流于形式”等评价联络起来。出现这种结果原因就是过于地看待绩效考评这一行为，这是对绩效管理观念和定位上误区。绩效考评只是完整绩效管理过程中一个步骤。因为对绩效管理片面认识，将绩效考评和完整绩效管理割裂开来，往往使组织绩效管理系统没有和组织战略目标联络起来。而且，绩效考评仅仅被视为人力资源管理一个工具，而没有把它视为整个管理过程中一个有效工具。2.绩效管理系统设计绩效管理系统设计方面最大一个问题是单方面强调对绩效考评，没有充足重视考评之前准备工作，也就是从绩效目标设定到绩效计划和在工作过程中对绩效信息搜集整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系设计方面通常缺乏系统良好绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效衡量指标，其次对考评标准设定主观性程度过高。另外，在绩效管理体系设计方面没有充足考虑到应怎样利用绩效考评结果。3.绩效管理过程绩效管理过程中存在问题是，在绩效考评之前，考评者和被考评者之间缺乏对绩效标准沟通和承诺。这关键表现在被考评者不能清楚地了解自己工作目标和标准，或对工作标准有不一样见解。这就造成任职者在工作中无法确定自己努力方向，不知道自己工作做到什么程度。4.组织对绩效管理观念和行动从整个组织角度来讲，很多无效绩效管理操作全部在于没有根据组织目标设定绩效目标和绩效考评关键。另外，没有将绩效管理作为组织中一项关键管理职能也是一个突出问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人职责。管理者有责任去管理自己下属绩效，每个人也有权利和义务去评定为自己提供工作产出对象。

第二部分BZ企业绩效考评体系现实状况评价2.1企业现实状况BZ企业是因为1985年组建成立乡镇企业GA进出口包装改制而成，注册资金68万元。关键从事包装用纸箱生产和销售，年产值达多万元。该企业即使在改制后资产规模和经济效益全部得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化浪潮，尤其是中国加入WTO所带来机遇和挑战，对主业仍是传统产业BZ企业来说，面临是“二次创业”。因为BZ企业是由乡镇企业改制组建而成，职员素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，伴随企业不停发展由此而带来弊端显现无疑。为了适应市场竞争需要，确保企业产业和规模有序扩张和良性发展，BZ企业期望能对企业现有组织机构进行调整，建立职员绩效管理体系，以此来规范企业内部管理，为企业产业扩张做好准备。2.2BZ企业绩效考评体系现实状况评价2.2.1BZ企业绩效考评体系现实状况BZ企业现在绩效考评于1999年制订实施。车间主任绩效考评表如表2－1所表示。表2－1车间主任绩效考评表序号考评内容总分考评标准1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守企业规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超出3000元10每扣100元扣1分5督察各工序根据工艺卡、配料单操作，阻止违章，避免安全事故10发生损失在200元及以下质量事故每次扣2分，损失在200元以上质量事故每次扣4分，质量事故未处理此项为0分6搞好车间安全10发生减员或诊疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，通常安全事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备日常维护保养10上级检验不合格1次扣5分9每七天检验车间及周围环境1次，每次有统计10未检验或检验无统计每次扣2分，三次及以上为0分，上级检验不合格1次扣5分10校队、复核生产工艺卡无误5查对、复核失误1次扣2分，造成损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分累计1002.2.2BZ企业绩效考评体系现实状况评价1.对考评定位模糊和偏差考评定位，是绩效考评关键问题。所谓考评定位问题，其实质就是经过绩效考评要处理什么问题，绩效考评工作管理目标是什么。考评定位直接影响到考评实施，定位不一样肯定带来实施方法上差异。BZ企业现有体系对绩效考评定位模糊关键表现在考评缺乏明确目标上，仅仅是为了考评而进行考评，这么做结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评结果不能充足利用起来，花费了大量时间和人力、物力，结果不了了之。2.绩效指标确实定缺乏科学性选择和确定什么样绩效指标是考评中一个关键，同时也是比较难于处理问题。很多企业所采取绩效指标通常首先是经营指标完成情况，其次是工作态度、思想觉悟等一系列原因。不过对于科学确定绩效考评指标体系和怎样使考评指标含有可操作性，BZ企业是考虑得不很周到。通常来说，职员绩效中可评价指标一部分应该是和其工作产出直接相关，也就是直接对其工作结果评价，国外有管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响原因，但并不是以结果形式表现出来，通常为工作过程中部分表现，通常被称为是周围绩效。对任务绩效评价通常能够用质量、数量、时效、成本、她人反应等指标来进行评价，对周围绩效评价通常采取行为性描述来进行评价。这么就使得绩效考评指标形成了一套体系，同时也能够操作化评价。在BZ企业绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营指标。尤其是对管理者考评，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者考评等同于对一般职员考评，这么不能经过绩效考评来判定其工作是否达成了任职资格。3.考评关系不明确要想使考评有效进行，必需确定好由谁来实施考评，也就是确定好考评者和被考评者关系。通常来说，取得不一样绩效指标信息需要从不一样主体处取得。应该让对某个绩效指标最有讲话权主体对该绩效指标进行评价。考评关系和管理关系保持一致是一个有效方法，因为管理者对被管理者绩效最有讲话权。而BZ企业绩效考评文件中没有对考评关系进行具体地说明和要求，这么造成了绩效考评在实施过程中流于形式。4.绩效考评和其前后其它工作步骤衔接不好要想做好绩效考评，还必需做好考评期开始时工作目标和绩效指标确诊工作，和考评期时结果反馈工作。这么前提是基于将绩效考评放在完整绩效管理过程中，BZ企业没有将绩效考评放在绩效管理体系中考虑，孤立地看待考评，不重视考评前期和后期相关工作,比如在考评之前，主管人员需要和职员沟通，共同确定工作目标和应达成绩效标准。在考评结束后，主管人员需要和职员进行绩效面谈，共同制订以后工作改善方案。这么才不会造成职员对绩效考评不了解，抵触情绪大。而BZ企业在考评前后考评者全部没有和被考评者进行必需沟通，使得职员对绩效考评不了解，抵触情绪大。5.BZ企业在制订绩效考评体系时没有进行绩效考评基础工作——工作分析，造成职员之间职责不清，无法进行正确地考评。6.没有对绩效结果进行充足利用，使绩效考评流于形式。

第三部分BZ企业绩效管理体系设计3.1项目步骤对BZ企业绩效管理体系进行重新设计，不仅要处理现在BZ企业绩效考评制度上面临问题，更为关键是经过绩效管理体系建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为BZ企业战略目标实现打下基础，所以特对项目实施步骤做出以下了精心地安排，图3－1所表示企业基础情况诊疗企业基础情况诊疗组织机构调整工作分析绩效管理体系建立图3－1项目实施步骤第一步：企业基础情况诊疗。采取“PM组织测评系统”对BZ企业基础情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上职员进行了深度访谈，形成企业诊疗评定汇报，为企业组织机构调整提供依据。第二步：组织机构调整。针对现在企业组织机构上存在问题，对BZ企业组织机构进行调整，以期建立一个切合企业本身特点、高效组织结构，提升企业工作绩效。第三步：工作分析。建立具体部门职责说明书，处理原部门分散带来协调难问题，提升工作效率和工作质量，降低成本，以利于企业深入发展，为绩效管理体系建立打好基础。第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学、追求实效绩效管理体系来支持企业运转，提升企业绩效，为企业产业扩张打好基础。3.2企业基础情况诊疗为愈加好地帮助BZ企业进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业规范性运作，我们采取“PM组织测评系统”对BZ企业基础情况进行了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上职员进行了深度访谈，形成以下诊疗评定汇报。3.2.1“PM组织测评系统”分析1.“PM组织测评系统”说明本调查采取“PM组织测评系统”,此系统由P原因量表、M原因量表、情景原因量表和制度原因量表组成，用于三个方面评定：(1)领导行为评定，其中P量表（包含十个问题）关键用于测量领导为完成生产任务而实施领导职能，关键考擦领导专业知识水平、工作计划性和依据计划和规章制度对下级实施领导效能；M量表（包含十个问题）关键测量领导为完成工作任务而表现出对工作集体关心和维系，即领导组织和协调效能。（2）本企业工作情景情况评价，关键考察部下态度、士气和满意度。情景原因共有八个：工作激励、对待遇满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个原因包含五个问题。（3）本企业工作制度情况评价，关键考察BZ企业和纸厂制度及职员激励，共由十九个问题组成。所谓PM是指团体职能概念，任何一个团体全部含有二种职能：一个是团体目标实现职能，另一个是团体维系职能。前一个职能简称为P(performance),后一个职能简称为M(maintenance).。PM理论认为，企业领导者作用就在于圆满实施这两种团体职能。依据这两种职能实施程度差异，能够将领导者划分为四种类型：PM型（既重视工作绩效，又重视团体维系）、P型（重视工作绩效）、M型（重视团体维系）和pm型（既不重视工作绩效，也不重视团体维系）。2.调查结果和分析相关此汇报表中所包含项说明：PM1卷为BZ企业基层生产职员所使用，PM2卷为BZ企业职能部门基层职员所使用，PM3卷为BZ企业基层生产管理者所使用，PM4卷为BZ企业职能部门管理者所使用，PM5卷为BZ企业副总级以上管理者所使用。每题最高分为5分，最低分为1分。PM1平均值表示BZ企业基层生产职员回复此题平均分；PM2平均值表示BZ企业职能部门基层职员回复此题平均分；PM3平均值表示BZ企业基层生产管理者回复此题平均分；PM4平均值表示BZ企业职能部门管理者回复此题平均分；PM5平均值表示BZ企业副总级管理者回复此题平均分；全企业平均值表示BZ企业全部职员回复此题平均分；标准差（σ）表示样本点σ偏离平均值程度。3.2.2BZ企业基础情况调查结果1.领导行为（PM）工作绩效行为（P原因）表3－1各级管理者调查统计结果类型PM1PM2PM3PM4PM5公司自评人数77人19人2人3人2人102人题号平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00累计35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：PM1卷为基层生产职员对基层生产管理者工作绩效行为评价，包含以下几方面内容：基层生产管理者是否让下级了解自己工作计划和设想、对下级工作指导详尽程度、是否严格督促下级完成工作任务、是否了解下级职责、是否要求下级做工作进展汇报、工作计划性强否、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度要求、对下级工作量限定、是否掌握对应知识技能、对工作是否有明确方针等。PM2卷为职能部门通常职员对部门责任人工作绩效行为评价，包含以下几方面内容：部门责任人是否要求下级做工作进展汇报、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度要求、对下级工作量限定、在业务方面做出决定速度、是否常常研究工作中出现问题、是否掌握对应知识技能、工作中应变性、工作中带头性、对工作是否有明确方针等。PM3卷为基层生产管理者对其上级工作绩效行为评价，包含以下几方面内容：基层生产管理者直接上级对企业方针明确否、能否吸收过去经验教训、有没有后备人才培养、是否严格要求下级完成工作任务、是否给下级合适指示和必需指导、能否利用会议协调工作、有没有对新事物挑战欲望、分析问题能力等。PM4卷为职能部门责任人对企业副总级管理者工作绩效行为评价，包含以下几方面内容：企业副总对下级制订工作计划指导性、让下级了解企业方针和设想努力程度、在工作计划实施上是否关键明确、是否严格要求下级完成工作任务、工作中是否有创新性、是否给下级合适指示、分析问题能力、对意见态度、是否掌握对应知识技能、在工作中是否给下级必需指导、对新事物挑战欲望等。PM5卷为副总对企业总经理工作绩效行为评价，包含以下几方面内容：企业经理让下级了解企业方针和设想努力程度、工作中独创性、对环境改变应变性、是否严格要求下级完成工作任务、对企业情况掌握程度、对待意见态度、学习新知识努力程度、是否注意培养下级工作能力、在工作中是否给下级合适指导。调查统计结果(略)。团体维系行为（M原因）表3－2企业各级管理者调查统计结果类型PM1PM2PM3PM4PM5公司自评人数77人5人5人5人2人102人题号平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154累计29.431.2229.0030.0133.530.7830表3－2中：PM1卷为基层生产职员对基层生产管理者团体维系行为评价，包含以下几方面内容：部门责任人工作全方面安排是否充足、是否了解下级处境、工作中民主作风、能否公平地对待下级、是否关心下级个人问题、对下级信赖程度、对下级良好行为认可、是否支持下级工作等。PM2卷为职能部门通常职员对部门责任人团体维系行为评价，包含以下几方面内容：部门经理排解纠纷能力、是否了解下级处境、工作中民主作风、和下级沟通气氛、能否公平地对待下级、是否关心下级个人问题、对下级信赖程度、是否考虑下级晋升提薪、对下级良好行为认可、是否支持下级工作等。PM3卷为基层生产管理者对其上级团体维系行为评价，包含以下几方面内容：基层生产管理者直接上级能否采纳下言、能否客观地评价下级工作、能否负担责任、对下级是否有不合适责备、能否认真听取下级意见、是否尊重下级决定、能否考虑下级处境、和下级沟通气氛、在工作中是否感情用事、能否公平地对待下级等。PM4卷为职能部门责任人对副总级管理者团体维系行为评价，包含以下几方面内容：副总能否采纳下言、能否客观地评价下级工作、能否负担责任、对下级是否有不合适责备、能否认真听取下级意见、是否尊重下级决定、能否考虑下级处境、和下级沟通气氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷为副总对企业总经理团体维系行为评价，包含以下几方面内容：总经理民主作风、能否客观评价下级工作、能否负担责任、对下级是否有不合适责备、对部门利益和整体利益态度、是否尊重下级决定、能否考虑下级处境、能否公平地对待下级、在工作中是否感情用事等。调查统计结果分析（略）。2.企业管理者四类型图：30.78图3－2企业管理者四类型图30.78图3－2中：系列1：企业基层生产职员对基层生产管理者评价在PM图中位置系列2：企业基层生产管理者和职能部门职员对中层部门管理者评价在PM图中位置系列3：企业中层部门管理者对企业副总级管理者评价在PM图中位置系列4：企业副总级管理者对总经理评价在PM图中位置系列5：总经理自我评价在PM图中位置从图中“系列1”到“系列5”所处位置能够看出，下级对其上级评价全部集中于企业P原因（工作绩效行为）和M原因（团体维系行为）平均值周围，处于低P、低M到中等水平P、M临界过分状态。这提醒BZ企业首先较缺乏绩效目标管理、管理缺乏计划性，没有建立完善企业规章制度来约束组织和职员行为；其次BZ企业未形成良好团体关系、企业民主气氛不浓、合作气氛较差。“系列1”处于低P、低M区域，说明BZ企业基层生产管理者对绩效目标管理重视不够，同时在团体维系方面也做得不好。“系列2”处于低P、中M区域，说明BZ企业中层部门管理者对绩效目标管理重视不够，同时在团体维系方面做得较通常。“系列3”处于中P、低M区域，说明BZ企业副总级管理者对绩效目标管理重视程度通常，但在团体维系方面做得不够。从图中这三个样本点所处具体位置相对来说，在工作绩效行为上，企业副总级管理者做得很好，其次是基层生产管理者，中层部门管理者做得较差；在团体维系行为上，中层部门管理者做得很好，其次是企业副总级管理者，基层生产管理者做得较差。图中“系列4”和“系列5”处于不一样区域内，说明BZ企业总经理对自己领导行为评价和其下属对其评价有一定差异，其中尤其在P原因（工作绩效行为）评价上差异较大。产生这种差异原因，我们分析：首先企业总经理本身含有强烈以制度来进行管理主观愿望，在实际工作中喜爱用制度来规范组织和职员行为，但在绩效目标管理具体应用上缺乏较系统方法，造成在抓一些目标时候效果不好，所以，在此次问卷回复中，对包含到这些方面问题有可能打分偏低；其次，可能因为企业民主气氛不浓，下级在回复问题时有所顾虑，打分有可能偏高。综合以上原因和深度访谈信息，我们认为，企业总经理属于中上P、中M类型P型领导。这类型领导喜爱采取规章制度等硬手段来规范企业管理。依据现代领导行为理论，在现代企业管理实践中，P、M均高领导行为最有效。所以BZ企业各级管理者应该努力提升自己P行为和M行为，使二者相互匹配、平衡，经过二者双重作用搞好企业管理，使自己尽可能向高P、高M领导类型靠近。要做到此点，各级管理者最好路径是系统学习现代企业管理中绩效目标控制、人际关系维持一系列理论、方法、手段、技术，如组织行为学、管理心理学等相关知识。3.职能部门管理者四类型图：图3－3职能部门管理者四类型图图3－3中：系列1：销售部职员对销售部经理评价在PM图中位置系列2：办公室及财务科职员对办公室主任兼财务科科长评价在PM图中位置系列3：生产车间、设备科、装潢室、质检部职员对生技部兼质检部经理评价在PM图中位置以前面企业管理者四类型图中能够看出，职能部门管理者在PM图中处于低P、中M区域，具体到每个职能部门管理者，其所处位置图中“系列1”、“系列2”、“系列3”所表示。“系列1”处于中P、中上M区域，说明销售部经理对绩效目标管理重视程度通常，在团体维系方面做得尚可。“系列2”处于低P、中M区域，说明办公室主任兼财务科科长对绩效目标管理重视程度不够，在团体维系方面做得通常。“系列3”处于低P、低M区域，说明生技部兼质检部经理对绩效目标管理重视程度不够，同时在团体维系方面做得较差。对于P、M不理想部门经理来说，企业应该经过培训来加强她们在绩效目标管理和团体维系这两方面知识和技能，以提升她们管理水平。工作情景情况评价和本企业工作制度情况评价调查结果分析（略）。3.3组织机构调整依据对企业基础情况诊疗和深度访谈结果，我们对企业现实状况有了一个比较清楚地认识。针对现在BZ企业组织机构上存在问题，我们根据管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰机构设置标准对BZ企业组织机构进行调整（图3－4所表示），以利于BZ企业愈加好地开展业务，进行市场开拓。常务副总常务副总营销副总销副总企业总经理财务科科供应部部生产车间办公室室技术部部装潢设计室设备科科质管部销售部部用户服务部图3－4BZ企业组织机构图3.4工作分析众所周知，工作分析是绩效目标和绩效指标起源，职位工作关系决定了绩效考评关系，工作岗位工作特点决定了绩效管理方法。所以在对BZ企业组织机构进行了调整后，我们采取深度访谈方法对BZ企业调整后工作岗位（只限于管理层）进行了工作分析，并编制了职务说明书。现以车间主任职务说明书为例说明：岗位名称；车间主任直接上级：企业常务副总经理下属岗位：班组长岗位性质：全方面主持生产车间工作管理权限：对生产车间职责范围内工作有指导、指挥、协调、监督管理权力，并负担实施企业规章制度、管理规程及工作指令义务管理责任：对所分管工作全方面负责关键职责：1.在企业常务副总经理领导下，负责主持生产车间全方面工作，组织并督促车间人员全方面完成生产车间职责范围内各项工作任务；2.负责制订生产车间岗位责任制和工作标准，认真做好协调、指导、调度、检验、考评工作，加强和相关部门协作配合工作；3.负责制订生产车间工作计划和目标并组织实施，对计划和目标完成负责；4.负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度；5.负责产品生产跟踪，对生产作业计划情况进行控制；6.负责组织对产品、在产品数量和劳动量统计工作；负责组织生产物资消耗统计工作，对生产消耗控制负责；7.合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具调度管理工作；8.负责控制各道工序生产质量，对整个产品质量负责；9.参与不合格品评审，负责对不合格品处理；10.定时或不定时组织生产人员对生产中出现问题进行分析讨论，提出改善方法，并组织实施；11.负责车间安全生产和消防管理，对职员进行安全操作、安全知识教育和培训工作；12.负责生产区域环境卫生，做好文明生产工作；13.负责协调车间内部人员关系；14.负责组织印版、刀模具验收工作；15.帮助技术部做好生产工艺卡编制工作；16.负责组织生产设备保养工作，帮助做好生产设备、计质量器具检验、维护工作；17.帮助技术部做好新产品开发、技改及新技术研究、引进和产品制样等方面工作；18.实施ISO9000质量管理体系相关要求；19.负责对下属人员培训、考评、激励；20.有对下属人员人事推荐权、评价权；21.立即向领导汇报工作情况；22.按时完成企业领导交办其它工作任务。参与会议：1.参与企业召开科级以上相关会议；2.参与企业召开技改，研发等相关会议；3.参与企业工作协调会和生产调度会；4.参与企业年度考评评选会。3.5绩效管理体系设计3.5.1绩效管理体系设计思绪和标准对此次绩效管理体系所包含岗位进行了工作分析，编制了职位说明书后，我们对这些岗位工作范围、工作内容和绩效标准全部有了一定了解。下一步工作就是怎样设计绩效管理体系。依据经过企业基础情况诊疗和深度访谈所了解到企业具体情况和BZ企业高层领导意图后，我们对此次绩效管理体系设计本着以下思绪和标准：1.重结果指标，轻行为指标。因为经过前面了解情况能够看出BZ企业各级管理者在管理上首先更多依靠是个人权威且在处理问题方法上较简单，不习惯制度化管理方法，个人随意性大，轻易挫伤职员工作主动性，其次在制度实施上主观色彩浓，使职员有抵触情绪，降低了职员工作绩效。所以为了降低制度实施成本，降低管理者在进行绩效考评时主观随意性所带来负面影响，在设计绩效考评指标体系时我们尽可能做到重结果指标，轻行为指标。2.绩效标准尽可能量化，做到具体，可了解。让每位职员全部能清楚地知道自己工作完成得怎样，达没达成要求，从而增强绩效管理体系透明度和公平性。3.考评内容在全方面基础上突出对任务绩效考评。任务绩效和职员工作职责、工作任务直接联络，是活动结果。它和周围绩效相互影响，相互作用。4.发挥绩效计划关键作用。经过企业基础情况诊疗和深度访谈我们了解到BZ企业即使有工作计划,但可操作性较差，首先计划周期跨度大，计划制订不够具体，其次上级对下级工作计划安排多采取口头传输方法，无具体书面计划，这么计划内容在传输过程中易丢失，会造成工作上失误而且难以界定工作责任，不利于对工作监控。另外因为工作中缺乏计划，造成管理者在工作中个人随意性大，轻易挫伤职员工作主动性。我们强调绩效计划关键作用首先能够很好地处理上述问题，其次经过管理者和被管理者共同制订绩效计划能够使被管理者对自己工作和所要达成绩效标准全部有比较清楚认识，从而加强绩效管理体系透明性和公平性。5.强调绩效沟通作用。绩效管理是一个连续沟通过程，它目标是为了提升职员绩效，确保组织战略目标实现。职员和管理者进行连续绩效沟通目标关键有以下3点：（1）经过连续绩效沟通对绩效计划进行调整。因为工作环境不稳定和竞争加剧，在绩效实施过程开始制订绩效计划很可能伴随环境改变变得不切实际或无法实现，绩效沟通第一个目标便是为了适应环境改变需要，适时地对计划做出调整。（2）职员需要在实施绩效计划过程中了解到相关信息。这是因为，首先职员需要了解相关怎样处理工作中困难信息，方便在处于困境时候能够得到对应资源和帮助，其次职员期望在工作过程中不停得到相关自己绩效反馈信息，方便不停地改善自己绩效和提升自己能力。（3）管理者需要了解职员在完成工作过程中工作进展情况，方便协调团体中工作。6.重视绩效反馈面谈。在有企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个步骤，往往认为填完考评表格，算出绩效考评分数就算绩效考评结束了。其实，仅仅做完考评还不够，还不能达成让被考评者改善绩效目标。只有经过绩效反馈面谈才能让被考评者了解自己绩效情况，才能将管理者期望传输给被管理者，最终达成有效改善绩效目标。7.合理利用绩效考评结果。绩效管理实施成功是否，很关键一点在于绩效考评结果怎样利用；很多绩效管理实施未能成功，其关键原因也是没有处理好绩效考评结果应用中问题。3.5.2BZ企业绩效管理体系设计方案1.绩效考评内容选择考什么，即考评内容，这是绩效考评首先须明白问题。在对职员工作绩效进行考评时，有很多内容能够选择。其中包含职员特征、职员行为和职员工作结果。职员特征是职员行为原因，职员行为能够帮助我们了解职员是否在努力完成工作任务，职员工作结果则可被用来证实职员行为和组织目标之间联络。表3－3中所列出是能够被用来作为绩效考评内容项目。表3－3绩效考评内容职员特征职员行为工作结果工作知识眼-手协调能力商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚老实发明性领导能力潜能完成任务服从指令汇报难题维护设备维护统计遵守规则按时出勤提交提议不吸烟销售额生产水平生产质量浪费事故设备维修服务用户数量用户满意程度即使在确定绩效考评内容时有很多项目可供选择，但绩效管理作为战略管理一个组成要素，它不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传输企业战略，并使企业和战略相连接。所以在选择考评指标时一定要符合企业战略，同时还应结合企业现实状况，另外客观和可观察是职员绩效考评内容两个基础要求。（1）企业战略：BZ企业因为所处地理位置制约，首先远离产品销售市场和产品原料市场，其次当地投资环境较差，使得企业深入发展受到了极大限制。包装纸箱属于工业用低值消耗品，价格原因是产品竞争力关键原因，因为上述两方面原因，使得BZ企业产品价格和竞争对手相比毫无优势，造成BZ企业销售额在连续高速增加几年后出现了下降趋势。BZ企业高层领导也清楚地认识到只有走出去，企业才能愈加好地发展，首先经过大城市地域优势吸引优异人才使企业获取技术上优势。其次能够降低产品销售成本和生产成本，提升企业产品竞争力。另外BZ企业经过走出去还能够改善企业投资环境，为企业以后发展发明良好空间。（2）企业现实状况：BZ企业是由乡镇企业改制而来，企业职员尤其是管理人员素质较低，思想落后，缺乏现代企业管理思想，这不仅严重影响了企业深入发展。更为严重是因为管理者思想落后，在工作中随意性大，主观色彩浓，造成企业内部职员矛盾重重，给企业生存带来了严重危机。所以，BZ企业高层领导期望经过此次绩效管理体系建立，既能实现对企业有效控制，又能让企业高层领导从日常管理琐事中解脱出来，同时让每位管理者树立现代企业管理意识，为企业战略目标实现做好准备。基于上述多个方面原因在选择考评内容时，我们本着全方面性和操作性强标准，考评内容以职员工作结果为主，在职员特征和职员行为方面选择领导能力和遵守规则、提交合理化提议项目作为考评内容，同时考虑到假如要求每人全部在每个绩效期间全部能提出合理化提议不太现实，但企业又很提倡这种行为，所以把此项内容作为额外加分内容。2.确定绩效考评指标和绩效标准确定了考评内容以后，接下来问题是怎样针对考评内容设计出能反应其本质特征指标体系。它是将考评内容由抽象概念转化成具体能够观察客观指标体系，使复杂考评内容变得条理化和简单化。为了使考评过程可操作性更强，我们选择那些足以反应考评对象本质特征和行为关键点进行考评，即关键绩效指标法。在设计关键绩效指标时，经过被考评人关键职责，能够看到一个个体为哪些内外用户提供工作产出，和对每个用户提供工作产出分别是什么，和对每个用户提供工作产出分别是什么。那么在进行绩效考评时，就能够考虑内外用户对这些工作产出满意标准，以这些标准来衡量个体绩效。比如，车间主任关键工作职责有：（1）负责制订生产车间工作计划和目标并组织实施，对计划和目标完成负责；（2）负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度（3）负责组织生产物资消耗统计工作，对生产消耗控制负责（4）合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具调度管理工作（5）负责控制各道工序生产质量，对整个产品质量负责（6）负责车间安全生产和消防管理（7）负责生产区域环境卫生了解了车间主任关键职责后，就能够明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出绩效标准。在此基础上依据SMART标准（S代表是Specific；M代表是Measurable；A代表是Attainable；R代表是Realistic；T代表是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型，就形成了比较完整绩效指标体系。同时在设定绩效标准时候，方案中把绩效分为基础标准和卓越标准。经过基础指标首先让被考评人清楚自己工作必需达成什么样标准，其次能够使考评人能够明确地判定被考评人绩效能否满足基础要求。经过卓越指标能够让被考评人知道企业期望是什么，自己在工作中上升空间有多大，从而从正面引导被考评人经过本身努力来达成企业所期望更高绩效水平。车间主任关键指标体系和绩效标准如表3－4所表示：表3－4车间主任关键指标体系和绩效标准表考评要素指标类型具体指标绩效标准基础标准卓越标准管理能力工作计划性数量、时间工作计划制订按时、完整地完成计划制订数量、时间计划完成情况按时完成计划超额完成计划人力资源管理时间、行为质量对下属考评按时考评和下属共同制订绩效计划考评结果要和被考评人沟通考评数据正确行为、质量对下属培养工作中能对下属授权指导对下属工作当自己不在时下属能替换自己工作消耗分析时间消耗分析按时提交消耗分析汇报领导能力质量、行为领导能力确保部门目标完成立即排解工作中纠纷确保信息传输正确性能依据具体情况做出正确决议控制能力质量、行为控制能力有监督方法和措施能对工作中偏差提出纠正方法工作业绩生产消耗控制成本生产消耗控制生产消耗指标达标生产消耗低于标准5％以内生产消耗低于标准5％以上产品质量质量产品质量控制废品率达标，或1批次产品出现200-300个不合格品废品率低于指标10％以内或1批次产品出现100-200个不合格品废品率低于指标10％以上，或1批次产品出现100个以内不合格品产品降价控制成本发出产品降价控制发出产品因质量问题降价在3000元发出产品因质量问题降价在-3000元发出产品因质量问题降价在元以下生产进度时间生产进度控制按时完成生产计划，确保生产期生产安全时间、行为、成本安全生产定时进行安全检验定时进行安全教育立即处理安全隐患安全事故造成经济损失环境卫生时间、行为质量环境卫生管理按时进行卫生检验发觉问题立即督促整改所负责区域环境卫生达标工作规范实施工作步骤行为实施工作步骤能按要求高效地出来日常事务，无失误遵守企业制度行为遵守企业制度遵守企业制度，无违规现象部门协调行为部门支持能立即和企业相关部门协调配合配合内容和形式符合企业要求行为提合理化提议能提出技改和合理化提议3.制订绩效计划绩效管理是一个连续沟经过程。这个过程是经过上级和职员以共同合作方法达成目标协议来确保完成。绩效计划是绩效管理循环第一个步骤，发生在新绩效期间开始。它经过上级和职员共同参与，就职员绩效期间工作职责、各项任务关键性等级和授权水平、绩效衡量、上级提供帮助、可能碰到障碍及处理方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最关键步骤。绩效计划作用在于帮助职员找准路线，认清目标，含有前瞻性，而孤立绩效考评则是在绩效完成后进行评价和总结，含有回顾性。同时绩效计划加强了各级职员参与感，使绩效管理更具操作性。基于绩效计划在绩效管理体系中关键作用，所以在为BZ企业设计绩效管理体系时，我们和此次项目中所包含到人员一起共同制订了其绩效计划。表3－5即是车间主任绩效计划表：表3－5车间主任绩效计划表受约人：职位：车间主任直接主管：常务副总经理绩效期间：5月25日至6月25日受约人签字：主管签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终绩效考评以变更后绩效计划为准。4.绩效实施和管理绩效管理循环是从制订绩效计划开始，经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考评，最终是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈全部能够在短短几天时间内完成，而耗时最长是绩效实施和管理，它贯穿着整个绩效期间。不仅绩效实施和管理是耗时最长活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依靠于绩效实施和管理，绩效考评依据也来自于绩效实施和管理过程中，所以绩效实施和管理是一个关键中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理成败。绩效实施和管理过程中关键需要做事情有两个：一是连续绩效沟通；二是对工作表现统计。（1）连续绩效沟通：沟通有多种多样方法，口头方法、书面方法，会议方法、谈话方法等等。鉴于BZ企业具体情况，为了提升沟通有效性，该方案对多种沟通方法适应性全部做出了明确要求，如表3－6所表示：表3－6沟通方法及其适应性书面汇报（2）工作表现统计：BZ企业各级管理者普遍缺乏现代企业管理意识，在日常工作中随意性大，处理问题主观色彩较浓，大多数职员对此意见较大。另外BZ企业在以前绩效考评中，因为管理者在考评时无客观事实依据，使得职员抵触情绪大，造成了绩效考评流于形式，没能充足发挥绩效考评作用。所以，为了加强绩效管理公正性和客观性，该方案强调工作表现统计关键性，要求每位管理者全部要对下属工作表现进行认真地统计，方便在考评时有据可查，有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中，所以要求每位管理者在统计下属工作表现时采取关键事件统计法并认真、细致地填写关键事件统计卡。表3－7关键事件统计卡事件内容（时间、地点、事件描述、事件所包含人、事件处理结果）管理能力工作业绩工作规范5.绩效考评方法选择依据BZ企业具体情况和绩效标准尽可能量化，做到具体，可了解标准，所以该方案对大多数指标选择等级判定法这种考评方法。同时为了避免传统等级判定法因为对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，使得在考评时令人产生歧义，造成不一样人在考评时标准可能会不统一现象，所以在定义等级评价标按时不仅对不相同级评价标准