心理契约与人力资源管理

心理契约与人力资源管理

内容摘要：知识经济时代，知识型员工在组织中发挥着越

来越重要的作用，如何吸引、留住真正能为组织创造价值的知

识型员工，并最大限度地发挥其工作潜能，在实现组织目标的

同时也实现员工自己的专业成长与职业成长，实现员工与组织

的互利共赢，成为人力资源管理者面临的新课题。知识型员工

的心理契约管理，是知识型员工管理的一个重要环节，重点在

于建立重视心理契约的企业文化、将隐性的心理契约显性化，

并建立全面的激励机制。

关键词：知识型员工心理契约企业文化显性化激励

21世纪人力资源管理的发展趋势表明，知识型员工的管理

将成为人力资源管理的重心，组织与员工之间的关系将会演变

成以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。这

就要求人力资源管理要把知识型员工的管理作为一项重要的管

理内容，使知识型员工在创造组织最大绩效方面发挥最大的积

极作用，而心理契约管理成为对知识型员工实行有效管理的重

要手段。

知识型员工的概念、特点及行为表征

彼得•德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词，他认

为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识

或信息工作的人。通俗地讲，知识型员工就是那些掌握价值创

造的资产和工具的人，是价值创造的资产和工具的拥有者。

一般而言，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念

及工作方式等方面具有以下特点：具有相应的专业特长和较高

的个人素质；具有实现自我价值的强烈愿望；高度重视成就激

励和精神激励；具有很高的创造性和自主性；具有强烈的个性

并对权势蔑视；工作过程难以实行监督控制；工作成果不易加

以直接测量和评价；工作选择具有高流动性。而其中最核心、

最本质的特点就是“专业至上、独立自主”，由此派生出来的

典型心态就是“我的工作我做主”、“我的未来我做主”，并

突出表现如此行为特征：对职业的忠诚要远大于对企业的忠

诚、更多的钦佩管理者的专长权而非屈从于法定权。

心理契约的内涵与特点

"心理契约"(psychologicalcontract)最先由组织心理

学家阿吉里斯(Argyris)于1960年在其《理解组织行为》

(understandingorganizationalbehavior)一书提出，意指在

组织与员工的关系中，除了正式雇佣契约规定的内容外，还存

在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。组织中心理

契约可以表述为“组织和员工彼此对对方应付出什么同时又应

得到什么的一种主观心理约定，约定的核心是双方内隐的不成

文的相互责任”。其包括两个方面的内容：一是组织成员对加

入组织获得回报、提升、自我实现等的期望；二是组织对员工

忠诚度、责任心、奉献精神等方面的期望。

相对于显性的制度契约，心理契约是隐性的契约，具有如

下特点：一是主观性。心理契约是组织和员工相互责任的期望

与认知，是一种主观体验，而不是相互责任本身。二是动态

性。与相对稳定的“制度契约”相比，心理契约会随着组织的

发展阶段、个人的需求变化与需求的满足程度等而处于一种动

态变化之中，在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的

隐含内容也就越多。三是动力性。当组织与员工建立起心理契

约，并积极改善和维持双方契约的情况下，由于彼此之间是一

种互惠、互信的和谐关系，因此，组织的激励措施能唤起员工

对集体的“回报情绪”，进而产生“组织承诺”，员工会规范

自我行为，认同组织文化。四是违约后果的不确定性。心理契

约的违约所产生的后果是不确定的，它取决于双方的知觉和处

事哲学，可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。

知识型员工的心理契约管理对策

要做好知识型员工的心理契约管理，首先就要明确知识型

员工最在乎的是什么？被尊重、被认可、有成就感是知识员工

最为看重的东西。国内学者的实证研究认为知识型员工心理契

约的主要内容为：信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的

机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培

训、提供职业发展空间、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理

层的支持以及有竞争力的高工资。

（一）建立重视心理契约的企业文化

1.培育书面契约与心理契约互为补充的契约文化。毫无疑

问，书面契约是不可或缺的，在组织实现有效管理中发挥着重

要作用，但书面契约存在着脆弱性与企业书面契约管理现实中

的模糊性。英国著名的管理思想家查尔斯•汉迪曾在一家跨国

公司工作过，在一次购销业务洽谈中，双方就各条款达成初步

意见后，准备就一些具体约定以规范文本签订合同时，没想到

对方却拒绝了。这位经销商认为，要保证成功的合作，凭这一

纸合同是不够的，只有双方均觉得是互利的、面带微笑的合

作，才是成功的合作，但这些东西却无法在这一纸合同中约定

下来……。这是书面契约脆弱性的表现，在合作过程中，各种

可预见与不可预见的因素的影响会使合作产生多种不确定性，

而要在合同中把各种情况都预知并加以约定是不可能的，因

此，心理契约必然要成为书面契约的有效补充。以信任为内核

的心理契约与以明确的责任约束为内容的书面契约均不可偏

废。

企业的书面契约关系管理中的模糊性有以下表现：知识型

员工的工作职责清单上难以穷尽，除明确的专业定位之外的其

它所有工作，仅以“领导交办的其它事项”来囊括一切；对于

如何才能得到晋升与加薪等员工所关心的问题，缺乏明确的措

辞表述，以“努力工作，到时组织会考虑的”等空泛的口号式

的词语来搪塞；具体的人事决策，缺乏明确的标准体系。因

此，建立以心理契约与书面契约互为补充的契约文化是非常必

要的。

2.培育以人为本的人本文化。一是重新定位组织与员工的

关系。知识型员工等组织的核心员工由于掌握着能为组织创造

巨大价值的知识与技能，使他们不再只有依赖某一个具体的组

织才能生存与发展，在许多时候或从某些意义而言，组织对他

们的仰仗超过了他们对组织的依赖。因此，组织不能以员工衣

食住行提供者的身份对员工颐指气使，而应该把自己定位为一

个供员工成长、发展、与组织实现互利共赢的平台，把员工当

成与组织共存共荣、共同发展的合作伙伴。

二是重新定位管理者与员工的关系。传统的管理学教程把

管理者的职责归纳为“计划、组织、领导、控制”四种，然而

面对知识型员工，管理者仅仅运用这些职能难免会在管理过程

中与原来设想的管理目标相背离，需要管理者充分发挥知识型

员工的参与热情与聪明才智，共同来完成“计划、组织、领

导、控制”的全过程，并且充分进行管理权力的让渡，与员工

建立真正的伙伴关系，共同努力实现组织目标。

3.培育员工职业成长道路畅通的发展文化。知识型员工由

于拥有较强的专业技能与价值创造能力，因而掌握着较强的择

业自主权，甚至有人宣称21世纪是一个“能者通吃”的时代,

当他们一旦觉得所在组织无助于他们专业与职业上的成长，就

会选择离开，另择高枝。因此，组织要有一条确保员工职业成

长的通道，与知识型员工达成某种心理契约，既关心员工成

长，又帮助员工成长，这种成长不仅仅是专业上的，还有职业

上的。同时让他们在成长和工作的过程中洋溢着幸福感。

（二）隐性心理契约显性化

心里契约是企业与员工之间形成的非成文、非正式的心理

期望，对违约的责任追究不能通过法律途径来解决，仅受道德

因素的制约，因此，心理契约积极作用的发挥程度完全取决于

双方对心理契约履行的默契程度。而知识型员工由于其工作过

程难以直接监控、工作成果不易加以直接测量和评价等特点，

被赋予更丰富的内涵。因此，把隐性的心理契约显性化不失为

企业对知识型员工心里契约管理的一种有效途径。

1.通过制度显化。知识型员工由于长期求学求知过程中而

形成的对学术的严谨性，会在潜移默化中延伸到生活中，一般

喜欢明确而精准的信息表述而不喜欢隐晦含糊的文化用辞，因

此，组织在表述自己的价值观念、企业文化等要有清晰的描

述，旗帜鲜明地表明“欢迎什么样的员工、鼓励什么样的做

法、弘扬什么样的精神”等，这样才能为知识型员工所认同、

所接受，而深入人心的价值观念是维系心理契约的基础。

2.通过岗位管理体系显化。知识型员工有强烈的成长欲望

与组织的认同感，需要明确组织对自己的定位和期望。所以对

知识型员工心理契约的显化，公司要有完善的岗位管理体系，

能够清晰地表述岗位的工作职责和需要完成的工作目标，完整

地表达组织对知识型员工的期望，以便让员工了解自己的定

位。同时在工作分析这个程序中对任职所需的知识、能力、经

验等有明确而具体的要求，以便指导员工提高工作绩效，指明

员工成长路径。要建立完善的技能评价标准体系，以便员工进

行自我评价、自我修正、自我提高。

3.通过示范效应强化。组织和员工的信任，不是一朝一夕

也不是一人一事就能建立起来的，需要有长期的积淀，特别是

要有组织文化作为支撑。在这种重视心理契约的组织文化的形

成过程中，需要有一定的行为准则、完善的游戏规则作为内

容。组织要对影响心理契约关系的典型事件保持高度的敏感

性，通过典型事件让员工重新审视与塑造自己和企业之间强有

力的心理契约关系，向员工传递组织履行心理契约的信息，强

化心理契约的基础，不断强化双方之间的信任。

4.通过书面契约形式显化。把尽可能多的、能够用书面形

式约定下来的心理契约书面化，是心理契约显化的重要环节，

这是一个需要长期不断完善的过程，书面化的心理契约有利于

减少心理契约履行过程中的模糊地带，有利于双方因对心理契

约认知上的差异而造成是否履行心理契约时所产生的纠结，可

以更好地调动知识型员工的积极性，稳定知识型员工队伍，从

而实现双方互利共赢。

（三）建立知识型员工全面激励机制

结合知识型员工需求的全面性与复杂性，可以构建以物质

激励、成就激励、环境激励和能力激励为主要内容的全面激励

机制。

1.物质激励。任何员工的生存都需要物质基础，没有哪一

类员工愿意不求任何回报地为组织贡献自己的体力、知识与技

能。因此，包括奖金和各种公共福利特别是具有竞争性的薪酬

在内的物质激励成为一种最基本的激励手段，只有这种需求得

到了满足，才能谈得上获得更高层次的需求。

2.成就激励。对于成就感的追求是知识型员工的共性，因

此，成就激励成为一种重要的激励手段。成就激励分为组织激

励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励。

组织激励就是在组织制度上保证让知识型员工参与到管理中，

赋予一定的决策权。榜样激励是树立并发挥榜样的示范作用，

激励大家共同进步。荣誉激励就是通过颁发各种荣誉称号来激

励工作上取得突出成绩的员工，以示对工作绩效的肯定，对工

作热情进行进一步激发。绩效激励就是通过绩效考核手段与程

序对员工进行绩效考评，对考评结果综合运用而产生的激励作

用。目标激励就是为知识型员工设定一个较高的目标，提出挑

战性的工作要求，以此激发斗志，激励他们更出色地完成工

作。理想激励就是把员工的理想与组织目标相结合，找到契合

点，实现组织与员工的共同发展。

3.环境激励。在谈及企业为什么能吸引并留住真正有能力

的员工时，柳传志给出的答案是：发展空间、物质回报、工作

软环境和企业声望。其中，他认为最重要的是工作软环境。马

云的答案是：一是良好的工作环境（人际关系），二是钱（今天

是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票），三是个人成

长。同样地，他也把“良好的工作环境”放在了第一位。因

此，环境激励是一种重要的激励手段。

4.能力激励。知识型员工对能力的成长具有更加迫切的要

求，可以通过培训激励和工作内容激励、工作方式的灵活性与

多样性激励来满足员工这方面的需求，帮助知识型员工实现能

力的成长。

参考文献：

1.Argyrisc.Understandingorganizationalbehavior[M]London