开窗器公司人力资源风险管理

开窗器公司

人力资源风险管理

XXX投资管理公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业现状.......................................................3

三、必要性分析.....................................................4

四、流程风险的识别和评估...........................................5

五、企业业务流程管理...............................................7

六、战略风险的含义及分类...........................................9

七、战略风险的识别................................................15

八、运营风险的表现及其特征........................................29

九、运营风险的含义及其主要内容...................................31

十、人力资源风险管理过程..........................................37

十一、人力资源的特点及管理过程...................................42

十二、项目概况....................................................46

十三、公司基本情况................................................49

十四、法人治理....................................................51

十五、组织机构及人力资源配置.....................................63

劳动定员一览表.....................................................64

十六、发展规划分析................................................65

一、产业环境分析

预计全年完成地区生产总值XX亿元、可比价增长XX%,增幅连续

XX个季度保持XX%及以上；一般公共预算收入XX亿元、增长XX%,税

占比XX%,增速列区域首位。固定资产投资增长XX%,社会消费品零售

总额增长XX%,外贸进出口总额增长XX%。预计，金融机构本外币存贷

款余额达到XX万亿元和XX万亿元，同比分别增长XX%和XX%。国家推

动区域经济布局优化，提出“增强中心城市和城市群综合承载和资源

优化配置能力”，将为多重国家战略叠加打开发展新空间。推动经济

高质量发展、市民高品质生活、城市高效能治理齐头并进。今年经济

社会发展的预期性指标主要是：地区生产总值增长XX%；一般公共预算

收入增长XX%；固定资产投资增长XX%左右，其中工业投资增长XX%以

±；社会消费品零售总额增长XX%；外贸进出口总额增长XX%,实际使

用外资XX亿美元；全社会研发经费支出占GDP比重XX%；全体居民人

均可支配收入增速与经济增速同步，农村居民人均可支配收入增速高

于城镇居民增速；城镇登记失业率、城镇调查失业率控制在标准以内;

居民消费价格指数保持在调控目标以内。

二、行业现状

建筑五金属于五金制品行业的一个子行业，根据中国五金制品协

会的数据，近年，中国五金制品协会与地方政府共建的产业集群中，

广东和浙江占据前位，占集群总数的79.60%,其中，浙江占49.00%,

广东占30.6%,河北、山东、河南、江苏以及福建占据一定市场份额，

约占比20%。目前，我国建筑五金市场准入门槛较低，从业企业众多，

主要原因是普通建筑五金产品生产工艺相对简单，国内消费者更多关

注产品价格，对产品品质和功能没有过高要求。根据招商证券研究数

据，目前，我国经营建筑五金的企业超过4,000家，形成以珠三角、

长三角、河北、河南、福建、山东等地为代表的建筑五金产业集群。

建筑五金行业主要有四类销售模式，早期主要采用经销模式，随

着行业的发展，陆续出现了五金大卖场、电商销售及大客户直销模式,

其中，直销模式受大型企业青睐。四类模式各有利弊，直销模式虽前

期投入较大，但是渠道搭建完成后，管理规范、服务标准化，更易于

受到地产商等大客户青睐。建筑五金行业属于成熟的传统制造业，技

术相对成熟，企业竞争主要比拼产品质量、品质和品牌。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、流程风险的识别和评估

可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险

分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和

内部威胁分析法。

（一）风险清单识别法

风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），

根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这

样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于

强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写

内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程

风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。

（二）流程图法

流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组

织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内

各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图

有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在

单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。

（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。

（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取

的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、

信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业

务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。

（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信

息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。

（三）风险矩阵评估法

风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵

分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩

阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与

定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出

哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综

合评价。

基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风

险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体

风险水平评价等内容组成。

（四）内部威胁分析法

内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4

个关键步骤。

(1)识别流程风险源。

(2)确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设

计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控

制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中

的某一特定风险。

(3)设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流

程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价

指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可

能产生负面影响。

(4)评估流程风险。该工作可分为以下3步。

①评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。

②评价指标和风险分析相结合。

③识别高风险领域。

五、企业业务流程管理

自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理

学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理

按照其变革的程度可分为3个层次：业务流程的建立、业务流程的优

化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和

管理基础的企业。

（一）业务流程的建立

在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和

销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制

度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比

如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决

了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。

这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不

清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经

验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。

此时，流程风险处于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规

范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等,

企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD”就

是此类问题的典型案例。

（二）业务流程的优化

随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。

此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低

下。这个时候的企业，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作

效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精

细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可

采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和

需要改善的环节，然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等

方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程

的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。

（三）业务流程的重组

这个时候往往是公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多

的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的

变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风

险，企业需要全面评估业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设

计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大

的组织变革和业务模式的变革。

六、战略风险的含义及分类

（一）战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影

响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业

战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。

首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化。

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。

(二)企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客

需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,

并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述

原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风

险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会

给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条

件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、

战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。

战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根

据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、

战略定位风险以及战略执行风险。

战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度

环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键

性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量

庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深

入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境

需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资

源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定

加大，都将增加企业战略目标实现的风险。

七、战略风险的识别

企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战

略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这

一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务

不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险

的整体。

(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别

确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。

(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理

者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,

从而给企业经营带来巨大风险。

(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员

工的积极性、主动性及创造力。

(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。

(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自

己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前

许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。

(二)制定企业战略目标的风险识别

合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、

企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案

比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,

必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组

织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工

作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、

财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在

评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一

项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能

进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有

的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而

必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效

使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导

致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所

导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责

任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目

标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所

产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:

①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关

键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的

管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。

（三）企业战略分析的风险识别

战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分

析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战

略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,

从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因

素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和

战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素

或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。

以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间，美国

汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽

车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简

便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设

计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企

业最终无法摆脱破产倒闭的命运。

（四）企业战略选择的风险识别

战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可

供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程

也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,

下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。

1、企业竞争战略的风险识别

(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投

资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。

(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞

争对手，因而对原有企业形成威胁。

(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及

环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚

或停产，形成企业风险。

(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成

本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。

(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会

对实施差异化战略的企业形成威胁。

(6)实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业

经营形成威胁。

(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险

较大。

(8)当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的

产品需求量下降，企业受到严重冲击。

(9)当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及

其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战

略优势消失，形成企业的风险。

2、企业多元化战略的风险识别

(1)企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调

工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,

形成企业的风险。

(2)企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和

技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。

(3)企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足

的资源支持而陷入困境，造成企业风险。

(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是

以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决

定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业

风险。

(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内

外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内

在联系。

3、企业纵向一体化战略的风险识别

(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。

(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时

也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。

(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成

企业经营的被动，使企业面临风险。

4、企业集团的风险识别

(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公

司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建

设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。

(2)集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在

同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,

利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部

重组任务繁重，使企业集团面临风险。

(3)受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制

的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母

子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面

临风险。

(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯

彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。

(5)企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，

对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。

5、企业跨国经营战略的风险识别

(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链,

是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。

(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因

素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的

风险分析。

(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，

在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不

同的风险也需作认真分析。

(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨

国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。

(5)我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营

决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,

都给跨国经营造成风险。

6、企业并购的风险识别

(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战

略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购

后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企

业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。

其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一

体影响着企业运营的各个方面。

(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地

分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并

购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协

同效应并没有发生，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并

购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝

收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业

在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能

成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加

大。

7、企业战略联盟的风险识别

实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人

不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%。这是由于联盟各方利益

结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，

各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的

期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较

大风险。

8、企业稳定型战略的风险识别

(1)企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企

业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。

(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,

为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管

理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战

略的风险。

9、企业紧缩型战略的风险识别

(1)企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低

落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，

风险极大。

(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策

者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则

有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。

以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择

的时候，可能还会面临下面一些风险。

(1)现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选

择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优

点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而

企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风

险。

(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。

甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大

的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程

度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。

(3)企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，

政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各

方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是

理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政

治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机,

这也会给企业带来极大风险。

(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来

不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，

会给企业带来风险。

(5)一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦,

甚至会带来灾难性后果。

(6)由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企

业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑

企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。

(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻

型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准

备来应对这种反击，会造成企业较大风险。

(五)企业战略实施的风险识别

战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、

能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法

支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业

战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下

几个方面。

(1)当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境

地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身

去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍

然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。

(2)当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里

有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的

不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，

挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，

加速了企业的失败，企业风险很大。

(3)当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，

也会使企业遭到损失，企业风险也不小。

(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行,

但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体

利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾

冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。

(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下

进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作

中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背

这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风

险。

(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的

不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外

界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面

临风险。

(7)企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化

型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一

方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。

(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与

战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战

略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤

建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻

合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项

任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。

(9)在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战

略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如

资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和

不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略

的贯彻执行，给企业带来损失。

(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原

有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制

定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带

来损失。

(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一

个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业

原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化

难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业

文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实

现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。

以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估

的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行

评估。

八、运营风险的表现及其特征

运营风险是任何企业经营管理活动中面临风险的一个固有部分。

在许多企业中，风险损失的一个很大部分是由普通的处理偏差所造成。

除了这些日常损失外，企业还面临更大规模的运营风险事件。这些事

件中有些因意外事故或失败造成；另一些则是有意的，比如欺诈或其

他犯罪活动。虽然这类运营风险事件发生的概率很低，但是后果却很

严重，可能使整个企业遭受经营危机。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和网络化的背景中，其效应可能进一步传播至企业外部，而不是

仅仅局限于单一的机构。

除了对企业最终损益结果的影响外，运营风险可能因为其行为丧

失商业道德、欺诈等犯罪活动，导致对企业声誉的巨大损害。这种损

失很可能影响到与客户的关系以及现在和未来的利益相关者的关系。

此外，企业声誉的损害也可能对企业的资本市场业务产生负面影响，

融资成本可能变得更加品贵。如果不能有效管理运营风险，资本市场

可能会低估企业股票或债券的价值。

与之相反，有效的运营风险管理则可能会带给企业重要收益。至

少包括：

①提升企业实现其各种经营目标的能力；

②使管理层有机会去关注增加收入的业务，而不必被迫地去应对

一次又一次的危机；③减少日常业务活动中的损失等。

在日益激烈的市场竞争当中，企业在运营管理中会遇到各种各样

的风险，规避运营风险是一项系统工程。鉴于运营风险的上述特征，

企业需要通过一个包含各种政策、流程与程序的框架对运营风险加以

管理，各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制其运营风险。

九、运营风险的含义及其主要内容

和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均

没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营

过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力

和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目

标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具

体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可

能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。

通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解

可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金

融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员

会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内

部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”

不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运

营风险。

运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过

去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事

件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企

业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。①运营风险

通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失

败的潜在代价可能极为昂贵。②如果运营风险没有一个分工明确的组

织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少

系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业

绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出

决策。

本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企

业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的

可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术

风险等主要类别。

（一）战略风险

战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略

风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。

1、企业外部环境分析

一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、

经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因

素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经

济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业

的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影

响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生

命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确

定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营

环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费

状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境

更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会

和威胁。

2、企业内部条件分析

在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就

是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列

活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，

而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。

综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及

售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财

务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用

优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这

是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。

3、确定企业使命与愿景

企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表

明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益

相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感

召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。

4、确定企业战略目标

企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方

向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的

市场占有率。

5、确定企业战略方案

企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地

列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉

及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选

择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。

6、企业战略方案的评价与选择

高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，

以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条

基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能

够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度

内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理

性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化

及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，

以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方

案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。

7、企业职能部门策略

根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策

略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职

能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略

与企业战略保持一致。

8、企业战略的实施与控制

企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导

与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施

战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，

使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方

面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实

现。

（二）流程风险

流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能

性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生

产或提供服务等环节。

任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。

这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。

在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户

或声誉损失的风险。

（三）人力资源风险

人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德

操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能

力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。

员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合

格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是

导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为

的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积

极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法

等情况都可能导致有害的员工行为。

（四）内部技术风险

内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。

随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部

技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信

息系统风险两大类别。

技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身

的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活

动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以

及可持续发展能力的培养。

信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处

理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能

性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工

控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。

十、人力资源风险管理过程

（一）风险识别

企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。

企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就

是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风

险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运

作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。

从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他

企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、

供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑，以一

种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源

运行的时代特征。

从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、

企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动

特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻

找出人力资源风险因素。

(二)风险评估

识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估。

风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针对

性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接

受的范围。其主要的步骤为以下几点。

(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。

(2)根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示

发生可能性的程度。

(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,

可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。

常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推

法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别

与评估。

(三)风险应对

对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题

分述如下。

1、风险降低

风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低

风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几

点。

(1)进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力。

(2)系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并

提高员工胜任能力。

(3)强化身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体

检，做到有病早发现早治疗。

(4)加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员

工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也

为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。

(5)科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，

并减少人力资源流失的可能性。例如，采取经济刺激措施(工资和/或

利润分享)，明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益(给关键

员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等)等。

降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点。

(1)为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或

辞职行为，企业可以在短期内很快复原，从而减小损失程度。

(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流

出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的

业务活动等用以减少风险损失。

2、风险回避

人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过

程，实际并不可能完全回避。因而，此类策略的采取需在考虑风险损

失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，

发生可能性也较高的风险采取此类措施。

还需关注的是，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项

风险。因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如，企业去

各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且

能够带来积极的企业文化与价值观，通过适当的引导，能使员工与企

业发展的目标有效的结合。然而，与此同时，应届毕业生工作经验不

足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产

生新的风险。

3、风险分担

人力资源风险分担可考虑以下措施。

(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时，明确约定所租

借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由

其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险

转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规，以免转移了

人力资源风险却又产生了新的法律风险。

(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例

有华为技术有限公司(简称：华为公司)的人力资源外包策略。华为

公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。华为

公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华

为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自

身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项

人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。又如，对

招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，

必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本。于是，华为公司

将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上

通行的工资水平（不到华为公司工资水平的一半），招聘到所需的人

员来从事该岗位的工作。并且，从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管

理。这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可

能性。

（3）保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源

风险状况选择哪些风险购买保险。例如，对于企业职工可能患的重大

伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保

险公司。

4、风险接受

充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般

的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风

险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险，对于一般员工

（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受

策略。

十一、人力资源的特点及管理过程

作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决

定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度，一般

认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于

人力资源管理失效。

（一）人力资源本身的特点

1、人的心理及生理的复杂性

一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不

确定性，主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客

观的依赖性。另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯

特・西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假

设的各种模型。他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻

求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理

性。

2、人力资源的能动性

人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因

素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意

愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给

组织带来损失。

人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激

励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资

源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。

3、人力资源的动态性

人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企

业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在

“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素

质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与

组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。

4、人力资源的流动性

人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表

现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者,

即人，能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自

主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。

（二）人力资源管理过程

人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的

不对称性等特征。

1、人力资源管理的复杂性

人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。

一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制

度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另

一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、

复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境，还在进一

步加大人力资源管理的不确定性。

2、人力资源管理的系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依

赖的若干部分组成的，但各个部分不是简单的组合，而是具有统一性

和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，

实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两

个原则。

3、人力资源信息的不对称性

由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工

作人员的行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难

点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为

投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时，这种动机就有可

能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德

风险”。

在人力资源管理领域，信息的不对称可能产生合约前的逆向选择

和合约后的道德风险。合约前的逆向选择，是指合约谈判中的信息不

对称。在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一

方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方

提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能

发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临

信息优势方的逆向选择问题。

而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息，

包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度

和成果来支付工资，以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中，企

业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。比如

人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员

工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督

也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一

方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤

其是技术含量较高的工作）。因此，员工的工作信息对于企业来说始

终是不完全的。

十二、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX投资管理公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx

4、项目联系人：邱xx

（二）主办单位基本情况

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX,占地面积约49.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资21415.77万元，其中：建设投资17582.50

万元，占项目总投资的82.10%；建设期利息175.40万元，占项目总投

资的0.82%；流动资金3657.87万元，占项目总投资的17.08%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资21415.77万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公

司计划自筹资金（资本金）14256.65万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7159.12万

yGo

(七)项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：44000.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：34894.58万元。

3、项目达产年净利润(NP)：6666.94万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：24.14%o

5、全部投资回收期(Pt)：5.24年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：15655.82万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

十三、公司基本情况

(一)公司简介

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

（二）核心人员介绍

1、邱XX,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就

职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4