企业管理培训手册

企业管理培训手册

课程结构

课程目标

如何对下级工作或者者他人工作表示赞赏与支持？如何同客

户、同事进行有效的沟通、交流？员工在经营、销售有效地解

决问题的能力员工如何在经营、销售中妥善地安排时间？领导

的素养个人职业进展团队建设

课程主题

专题1给予赏识专题2积极聆听

专题3有效沟通专题4解决问题

专题5管理好你的时间专题6领导的五德

专题7职业生涯规划

专题8商业团队建设

课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题1给予赏识

1.1什么正在改变？

工作改变时，人们将承担更多的责任一一但经常并不确切地明白

别人对他们的期望是什么一一人们比任何时候更需要支持与赏

识，那么谁来提供这些知识与赏识呢？

在过去，给予赏识是管理层经常忽略的应扮演的角色。但在当今

跨部门的工作环境中，这不再只是一个由上往下的功能。每个人

都应该去给予赏识——给同事，经理，内部与外部的客户与供

应商。毕竟，您也许处于一个特殊的位置去观察与赏识别人的奉

献。

赏识有助于建立一个更加愉快的工作环境，而且鼓励人们承担风

险、采取主动与寻求个人进展。赏识在更大程度上能激励我们加

倍地努力。赏识在帮助组织达到他们的目标时起着重要作用。它

能：

鼓励人们重复那些曾经导致正确结果的行为

建立人们的自尊与信心

帮助人们在不断变化的工作环境中保持冷静沉着

增进归属感

使个人与团体为自己所取得的成就而自豪

赏识能突出积极的奉献。当巧妙地给予赏识时，赏识能促成新行

为一一有的时候是完全的新行为。给予赏识使你成为一个洞察

他人行为的敏锐观察者。你需要在这方面付出一些额外的努力。

但你会发现它不仅对受赏识的个人或者团体有利，也对你与组织

有利。它能强化有助您的工作小组与组织获得成功的行为。

1.2躲避给予赏识的

请阅读下列句子。并在反映了你不给予赏识的理由的句子前打

钩。你能够在结尾处加上你自己的理由：“我一直想赏识他

人，但总是很忙一一机会总是这样溜走。”“给予赏识

总是令我感到很窘迫一一对我与对其他人来说都如此.”“在

过去我从没有给予别人赏识。假如现在我开始做的话，他们

可能会认为我另有企图。”“我总是忙于完成自己的工作，

以致不能关注其他人在干些什么。”“总所周知，

当情况进展顺利时，他们是不需要从我这儿得到赏识

的。”“人们只是做他们的工作，有什么大不了的？”

“这不是我们文化的一部分。我的经理也不给予我赏

识。”“我们有赏识员工的方案。我视它为我的责任。”

“我把我的赏识给予真正的大成就，那样的话，赏识

才会更有意义。”“我对工作的某方面取得了成就，但

在其他方面没能达到标准的人给予赏识会犹豫。”“我

担心，假如我只对某个人的成就给予赏识，小组里的其他

成员就会感到被怠慢。”“我不是总在那儿看着小构成

员的日常表现。”“为什么我要去赏识那些从来没有赏识过

的人呢？”“要我对不是我的下属或者上司的人给予赏

识，我会感到不自在。”请在此加上你自己的理由：

1.3关键行动

识别给予赏识的机会。

具体地描述此行为。

说明此行为如何使你及组织有所不同。

1.3.1识别给予赏识的场合

原因

在现今合作的环境之中，小成就容易被组织的大成就掩盖而被忽

略。然而，当你忽略了这些小成就时，你也错过可增强动力与鼓

励积极行为的机会。

方法

明确你想要加强的行为，问一下自己，什么行为与行动对你的工

作小组有价值，并能帮助你的组织达到其商业目标。

寻找能给予赏识的机会，随时留意给予赏识的机会。

当你看到下列行为的时候，考虑给予赏识：

同意客户的观点

用清晰与及时的方式向他人沟通必要的信息

学习新的技巧

对组织与业内的转变了如指掌，并同小组的其他成员分享资

料

主动去解决问题。

确定一个适当的方法与方式给予赏识：观察与你一起工作的人，

并想想有什么东西能够激励他们，考虑下列方法：

假如当着其他人的面给予赏识，他们的反应是否会好，或者者

一对一的谈话、留言电话或者一个备忘录能使他们更感舒适？

单单夸奖是否已经足够？你是否应该使用其他形式来赞扬？

哪种形式的赏识对他们具有吸引力？（考虑一下他们的兴趣爱

好，他们在业余时候做些什么与他们渴望在自己的职务上得到

如何的进展。）

假如你能避免“一刀切”的方法去给予赏识，而考虑与你共事的

个人特点，你所给予的赏识将更为有效。

1.3.2您应该加强什么行为？

1、什么是这个组织试着要完成的重要目标2、（比如：缩短

循环周期，3、提高客户满意度等等？）

4、为了使你的组织达到这些目标5、，6、什么是你的工作

小组或者团队要完成的工作？

7、请写出三至五个能支持你的工作小组或者团队完成你在问题

2中所列的行为或者行动。

1.3.3具体地描述此行为

原因

人们需要具体地明白是他们做了什么而赢得了你的赏识。赏识假

如太笼统，就会缺乏可信性。若你将注意力集中于具体的行动与

努力上，你所给予的赏识将更实在、更可信。

方法

提及重要细节，比如行为发生的时间与它处理了什么问题。避免

笼统概括。尽量具体地描述，尽可能全面，包含日期与数量。

易犯的错误

不要让你的批判影响夸奖的效果

不要在夸奖中加入批判式的跟进评论，亦不要在夸奖中夹负

面评论来冲淡你对积极行为的赏识。

1.3.4说明此行为的奉献

原因

让人们熟悉到他们的行为已为小组或者组织的目标作出了奉献，

这将增强他们的归属感，并因此增强他们的参与感，主人翁感与

责任感。

方法

指出为什么此行为对你与组织是重要的，明确所产生的结果。

假如适当的话，使用某些具体的赏识方式。尽管单单夸奖已是

强有力的激励、但使用具体的方式作其后盾将增强效果。

假如适当的话，再次确信你的赏识并提供你的支持。假如你所

赏识的行为要冒险，或者要探寻做是的新方法，再次确信并提

供你的支持就更为重要。

假如被你赏识的人试图降低你给予的赞誉，就简短地重复你的

赏识。

1.4跟进活动

说明：要提高你给予赏识的能力需要你不断地投入与练习。要充

分利用本单元技巧，最重要的是计划如何在工作中使用它们。浏

览下列内容，选出两种你能承诺去做的跟进活动。

在与同事的会上，明确能为小组增添价值的具体行为。讨论哪

种赏识形式最适合你的小组。同意定期召开会议来认识及祝贺

大大小小的成功。

建议你工作中的每个人都拥有一本“业绩日志”，用以记录他

或者她的个人业绩。并让小组在会上留出时间（或者通过留言电

话）相互分享个人“业绩日志”中的某一项。

在一天工作结束时，也许在您回家的路上，花几分钟在心里回

想一下当天你所给予的赏识。你做了什么有效的赏识。你的赏识

够具体吗？你在赏识时是否夹带了批判？你的赏识形式是否恰

当？你失去了什么能够给予赏识的机会？假如有，一定要在第

二天给补上。

在你所认识的人当中，有谁在给予赏识方面做得特别好？观察

这个人如何给予赏识。他或者她使用哪一类的措词？他的目光接

触与身体语言有如何？语气呢？考虑一下你将如何把这些技巧

溶入到你自己的风格之中。

在手边准备一些各式各样有助于你加强赏识效果的卡片或者标

贴。

1.5如何赏识他人

每个人都有不一致的，人们各自从不一致的事物中获得激励与报

偿。单一标准无法适合所有的人。当你准备赏识某人时，记住这

点会特别有帮助。在你选择一个适当的赏识方式前，你务必熟悉

赏识的对象：下列列出的是一些非正式的与日常的赏识方式。

赏识个人的方式用标上姓名的写有“谢谢你”字样的便条或

者卡片来说明为什么重视你所赏识的行为。用电子邮件或者电

话祝贺赠送与他或者她个人爱好有关的小礼物体育比赛、音乐

会、文化活动的入场券或者电影票在他或者她的椅子上或者工

作区内粘上气球送鲜花或者花束赠送他或者她最喜欢的商店

或者邮购目录的礼券安排最靠近大厦入口处的停车位，为期一

个星期或者一个月两个人的晚餐券在他或者她的办公室或者

工作区内插上小旗以夸奖其业绩意大利匹萨饼聚会团体午餐

供应咖啡、面包圈、圆面包或者炸面圈的早晨庆祝会给每位成

员发礼品券供应蛋糕与冰淇淋的下午庆祝会体育比赛、音乐会

或者文化活动的入场券在停车场举行篮球或者足球的娱乐性比

赛在各个不同的位置张贴海报，突出团队业绩在公司内部

通讯上刊登介绍小组或者团队文章给每位成员赠送电影票

1.6如何同意他人赏识

说明：浏览下列同意赏识的技巧。然后，在空白处加上同意赏识

的其他忠告与建议。

学会优雅地同意赏识：

望着正在称赞你的人

聆听信息

让称赞你的人讲完他或者她的话

微笑

同意时要表示感谢。真诚地同意赏识（假如适当的话，承认其他

人所做的奉献）

暂停。领会赏识，享受如今此刻。

不要说：

“这确实微不足道。”

“本来能够做的更好。假如我……”

“任何人都能完成它”

“不必提它”

“全亏了其他人的工作。”

而要说：

“谢谢”

“你提起它，真是太好了。”

“我很高兴它起到了作用。”

在一个团队的环境中，说：

“这是团队努力的结果，我把这归功于团队。”

1.7计划问题

说明：在用给予赏识的关键行动做练习或者将它们付诸工作实践

往常，作好计划尤为重要。想出一个给予赏识的机会，并回答下

列问题。关键行动1：识别给予赏识的机会我想要赏识的人是:

你想要赏识哪个具体的行为（比如：具体的行动；成就；结果？）

当你给予赏识时，这个人可能会有什么反应？比如（害羞、自

我防卫、不想将它小题大做等等）？关键行动2：立即尽量具

体地描述此行为关于关键行动2,你要说什么？关键行动3：

说明此行为如何使你及组织是完全不一致的。关于关键行动3,

你要说些与做些什么？假如适当的话，你将具体提供什么形式

的赏识？

1.8领会与行动

领会与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如

何改变你的聆听习惯？

..........你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采

取的行动，并拟定行动日期。行动日期

课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题2积极聆听

2.1有什么改变？

今天的商业环境充满了猛烈的竞争与急剧的变化。各机构正全力

以赴地低成本，提高效率与客户满意度，同时以更快的速度向

市场推出新品。它们正在重新考虑经营方式，寻求在竞争中占据

优势的方法。

过去，人们只需要明白如何完成自己工作。今天，“需要熟悉”

的信息已急剧增加。了有效地工作，机构各部门的人员需要熟

悉机构的经营情况，外界的影响因素与其他部门的工作。

积极聆听是一种需要有自觉意识与需要用心去实践的行为。它需

要有高度的自觉意与注意力，从而能扑捉到明显或者隐约难辨

的机遇，以获取有价值的信息。

聆听在商业环境中起着关键作用，然而现在，要想有效运用这一

技巧则比过去更加困难。较典型的挑战有：

尽管每天所接触的信息在增加，但仍须继续聆听。

与那些在背景、讲述方式及说话方式上不相同的人接触。

与那些用语及阅历同你有很大差异的人讨论复杂而重要的问

题。

本单元如何帮助您？

这个单元将帮助增强聆听的能力。它将聆听过程划分为易处理的

几个部分，以让明确如何进行积极聆听。本单元介绍了鼓励他

人说话以获取所需信息的窍门，另外还介绍了操纵谈话与使谈话

针对主题的技巧。最后，本单元还就如何在日常工作中运用这些

技巧，与如何养成良好聆听习惯等方面提出了建议。

2.2聆听失败的原因

说明：下列是影响有效聆听的一些行为。阅读下列行为，并在你

也会有的行为边上打钩（J）我在进入重要的聆听场合时，

还在想着其他情况，或者未采取排除干扰的措施。我边听边做

其它情况（如拆信、看电视、操作电脑）。我以为自己已经明

白对方会说些什么，因此就不怎么注意听。在别人说话结结

巴巴或者停顿时，我就替他（她）把话说完。我发现我的偏见

会阻碍我去听别人说话。当对方所说的话是我不赞同或者不

爱听的时候，我就会失去耐心，不去听他（她）说话。别人

说话的时候，我在心里暗暗反驳。我不注意声音、语调、姿

势或者语速等非言语暗示。我装做听懂了对方所说的话，事实

上是由于怕自己难堪，因此不愿重复他的话或者澄清某一点。

我只某些细节，而不去听总的观点。当对方说得太慢或者

所说的变得有些乏味的时候，我就感到心烦。我留意那些与谈

话无关的方面（如：服饰、习惯、等等）。别人讲话时，我

会走神。我老是反复作出同一种反应（如：“对的”，“嗯”），

而没有真正在听。我使用有碍交流的身体语言（如：双臂交

叉）。

2.3关键行动

2.3.5聆听他人说话

对说话者所要说的话表现出兴趣

原因

对说话者的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会

因此受到鼓励。表现出你的兴趣，能够鼓励他人进行清晰与全面

的交流。

方法

以说话者为中心人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的

思维速度要比说话者讲话速度快，这会使你在听的时候走神与分

心。调整你的思绪，不要去考虑其它情况，用余出的时间告诉自

己，“我应该听他（她）说话。”

假如由于时间或者精力方面的原因，你无法用心聆听，你就要直

言，并将谈话推迟到以后的某一具体时间再进行。直接告诉说话

者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因。让说话者具体地明白

你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，同时使谈话针对主

题。

用非语言暗示建立与保持融洽关系

面对说话者，身体稍稍前倾

保持开放式身体语言

适时地点头微笑

给说话者回答与说明的时间。

在说话停顿或者犹豫时，使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交

流。

避免用你自己的经验、意见与观点去打断对方的话。

有的时候，你会忍不住想加入你自己的办法，但这样一来，谈话

中心立即从说话者转向你。你应让说话者讲完之后，再提出你的

观点。

2.3.6提出问题

提出问题，以澄清与搜集信息，并使谈话针对主题

原因

提出问题是听者最有力的工具。通过提出合适的问题，你能够澄

清你所听到的内容，并获取新资料。你还能够使谈话针对主题，

与操纵谈话。

方法

使用开放式问题以寻求更多信息。放式问题能鼓励说话者作阐

述，扩展，描述，试探，或者全面说明。这些问题用诸如“什么”，

“如何”，“请告诉我”，“请描述”，与“请解释”，等词开

头。

在下列情况中，能够使用开放式问题：

说话者沉默寡言或者说话勉强；

你无法完全确定你需要什么信息；

你需要让对方说出他的顾虑、观点或者感受；

你想建立信任与融洽的关系；

你需要弄清晰不能确定或者懂得的观点。

慎用限制式问题

限制式问题经常用诸如“是否能”“是否会”，“是否”，或者

“是否将”等词提问。问题决定了通常只能以“是”，“不

是”或者一个简单的事实作回答。

尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论范围或者想确定

具体信息时，这类问题还是有效的。

必要时，使用问题来操纵谈话

当谈话话题改变或者可能谈话时间太长时，提高能够帮助你操纵

谈话。一个合适的开放式的问题，能帮助说话者关注谈话主题。

在谈话马上结束时，能够使用一个限制式问题作结束。

2.3.7修正主题歧义

告诉说话者你的懂得

原因

你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。

通过告诉说话者你的懂得，就能够防止产生误解，而且避免日后

导致问题。

方法

用你自己的话复述你所听到的内容。当谈话出现正常停顿时，复

述或者归纳你所听到的内容。这就给了说话者进行纠正与澄清的

机会。

假如说话者不一致意你的复述，你就要重述，直到相一致为止。

对说话者的情绪表示懂得

这使说话者有种被同意的感受，而且有助于他在克服情绪干扰之

后，回到要点上来。

2.4练习

2.4.1循环练习

这个练习中，你将与一位伙伴一起，轮番练习聆听技巧，首先从

运用关键行动1开始，然后，你们交换伙伴，运用关键行动2；

在第三轮中，你们再交换伙伴，运用关键行动3。每轮最后，在

交换伙伴之前，你们要对关键行动的运用情况进行评估，听取伙

伴的反馈，并想伙伴给予你的反馈。

关键行动1：对说话者所要说的话表现出兴趣

以说话者为中心。

直接告诉说话者，你对他所说的感兴趣，并说明原因。

用非言语暗示建立与保持融洽关系

使用简短的言语暗示鼓励交流

避免打断说话者的话。

自评：参照以上各条，检查运用技巧的情况。

反馈：对你的伙伴运用技巧的情况，给予你的反馈

关键行动2：提出问题，以澄清与搜集信息，并使谈话针对主题

使用以“什么、如何、请告诉我、请描述、”或者“请解释”等

词开头的开放式问题。

慎用以“是否能、是否会、是否、”或者“是否将”等词提问的

限制式问题。

自评：针对练习情况，在I分（低）到10分（高）的范围内给

自己打分：

........使用开放式问题

........慎用限制式问题

反馈:针对你的伙伴开放式与限制式问题的情况，给予你的反馈。

关键行动3：诉说话者你的懂得

用你自己的话复述你听到的内容

假如说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为

止

对说话者的情绪表示懂得

自评：针对练习情况，在1分（低）到10分（高）的范围内给

自己打分：

..........复述你所听到的内容

..........对说话者的情绪表示懂得

反馈：针对你的伙伴复述所听到的内容与对说话者情绪表示懂得

的情况，给予你的反馈。

2.4.2指2.4.3导清单

供练习组长使用

说明：每完成一项后，在该项边上打钩（J）

练习：……监控时间。在还剩2分钟时，给予提醒，一到6分钟

就停止。

反馈：向练习者提问：

“在使用关键行动的时候，你什么方面做得较好？

“什么方面做得不够好？”

“结果如何”？

向练习伙伴提问

“在使用关键行动时，练习者的什么做法是有效的。”

“你有什么建议？”

给予你的反馈：

关于每一个关键行动，按下列要求陈述你所观察到的：

具体地陈述练习者的言行

描述这种言行所带来的结果

提出你的建议或者替代方法

结束反馈：

请练习者归纳他从这次练习中所学到的内容。

将观察表与你的记录，一起交给练习者。

2.4.4练习观察表（组长用）

技巧练习观察表（练习组长使用）1、对说话者所要说的话表

现出兴趣以说话者为中心。直接告诉说话者，你对

他所说的感兴趣，并说明原因用非语言建立与保持融洽

关系使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流2、提出问

题，以澄清与搜集信息，并使谈话针对主题。使用开放式问

题以寻求更多的信息慎用限制式问题必要时，使用

问题来操纵谈话。3、告诉说话者你的懂得。用你自己的话

复述你所听到的内容。假如说话者不同意你的复

述，你就要重述，直到相一致为止。

2.4.5跟进活动

说明：你能够随时练习聆听技巧，这是一个便利方面，阅读这

张练习页，并选出你决心去做的一到两个跟进活动，用以加强你

的聆听技巧。

重新布置你的工作场所，以减少干扰与令人分心的因素，

使你在以后的谈话中能更好地以说话者为中心。

下次开会时，带上技巧练习观察表，记录你自己运用

关键行动的情况，与你运用关键行动的频率。

浏览日历，在今后的两个月中，每周指定一天做为

聆听日。在这一天里，用心练习有效聆听的关键行动。

将关键行动提示表贴在你的电话机旁边。当你打电话时，

尽量使用言语技巧。

当你下次参加会议的时候，在作出评论或者提出观点之前

先问一个开放式问题，复述你所听到的内容，或者花

时间思考你所听到的内容。

当你在家里时，努力去聆听一位家庭成员说话。运用非言

语及言语技巧来改善你对家人的聆听行为。

在你听某人说话时，试着判别对方与你谈话的目的。这个

人是想获得你的帮助？是想给你传达某些信息？或者只是需要

一个能给予同情的听者呢？谈话的目的是提供信息，建立

联系，还是两者兼顾？

下一次，当你与他人观点不同时，就运用关键

行动，始终用心地听，并努力懂得他人的观点。在与某人

谈话之前，先要对自己说，“记住，要始终用心地听

对方说的是什么。”

领会与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如

何改变你的聆听习惯？

.........你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采

取的行动，并拟定行动日期。行动日期

2.5听你的伙伴说话

说明：这是一个与你伙伴练习聆听的机会。通过与伙伴面谈来

找出：

在运用每个关键行动时，他在什么方面做得比较好?

他在什么方面尚需改进？

准备向全体学员介绍你所听到的内容。你们有8分钟活动时间,

每人4分钟。

2.5.6技巧练习观察表

技巧练习观察表1、对说话者所要说的话表现出兴趣以说话

者为中心。直接告诉说话者，你对他所说的感兴趣，

并说明原因用非语言建立与保持融洽关系使用简短的

言语暗示来鼓励对方继续交流2、提出问题，以澄清与搜集信息,

并使谈话针对主题。使用开放式问题以寻求更多的信息

慎用限制式问题必要时，使用问题来操纵谈话。3、告

诉说话者你的懂得。用你自己的话复述你所听到的内容。

假如说话者不同意你的复述，你就要重述，

直到相一致为止。

2.5.7领会与行动

领会与行动描述今天的课程使你获得的某个心得，此心得将如

何改变你的聆听习惯？

你将如何运用你所学到你技巧？描述一个你将要采

取的行动，并拟定行动日期。行动日期

课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题3有效沟通

目的：每个人都需要有效地沟通。成功的沟通有助于给我们带来

成功与快乐，有助于我们改变他人的表现与行为方式，有助于我

们保持与改善相互关系。

内容摘要：本教材从语言沟通与非语言沟通两方面来讲解沟通技

巧的理论与如何在实践中运用。

3.1前序

首先请大家回想一下昨天自己所做有关沟通的情况：

参加了部门会议，汇报工作计划与总结

给一个朋友打电话

与同事就策划方案中的问题交流意见

与同事一起吃中饭

然后请大家评价一下自己的各类沟通活动，什么是成功的，什么

还需要进一步改进？部门会议上汇报了总结与计划，但可能不是

很明确自己的工作思路；但与朋友打电话，由于不能看到对方表

情与手势，不能确定是否能按自己意思来懂得。

假如我们去查看自己在一天中沟通的事例，或者许会发现更多的

内容，同样评价自己沟时，也会发现对非正式的沟通比正式的

沟通给以更高的分数。当我们准备进入工作领域与进行更深层次

的交往时，沟通关于我们的成功更为重要的。

3.2沟通的定义

查英文字典有关“沟通”的词，其中动词commune（亲密交谈）、

communicate（传递消息），名词communication（沟通、意见

交流）、communion（共享、情感交流）等等。在中文里沟通是

指人们分享信息、思想与情感的任何过程。这个过程不仅包含了

口头语言与书面语言，也包含形体语言、个人习气与方式、物质

环境一一即给予信息含义的任何东西。

常见的沟通种类能够分为：自身内沟通，人际沟通、小组中沟通、

公共场合沟通与跨文化沟通。

自身内沟通是以自我为中心，不用直接与他人接触，通过自

己的经验决定如何与自己的交流。比如某天上级领导对你的工作

非常认可，并公众夸奖，你可能会以一种确信的方式来看待自

己。自己看待自己的方式必定要受与他人关系的影响。

人际沟通是在一对一的基础上进行的沟通，通常是在非正式、

舒适的环境中。比如朋友之间交谈时，每个人都会把自己的背

景与经验融入谈话中。

小组中的沟通发生在少数人员聚到一起解决某个问题时。小组务

必足够小，以便小构成员都有机会与其他成员相互影响。

公共场合沟通中传递的是一种高度结构化的信息，渠道更加扩

大了，由于听众增多了，声音要更高，手势要更大，同时

演说者能够利用附加的视觉渠道等。

跨文化沟通是两个或者两个以上来自不同文化的人在任何时

候相互作用而产生的沟通。这种沟通领域研究人们之间的差异

如何影响他们对世界的认知，也就是他们的沟通。

3.3沟通的技巧

关于沟通的信息与研究是非常广泛的，下列5个问题作为沟通的

学习者务必熟悉：

我最可能需要什么沟通技巧

商界的工作几乎需要每一种沟通技巧。需要人际沟通技巧以便与

同事与睦相处；为发表自己的看法，需要在公众场合进行演说的

技巧。

我最缺乏什么沟通技巧

或者许你不喜欢在给你带来最大烦恼的领域里工作。比如，假如

你对当众演说感到焦躁安，你可能会不自觉地躲开务必演讲的任

何场合。然而，假如你能投入进去并辅之练习来克服这种害怕，

会对自己更有利。

我如何才能得到沟通练习

把理论的知识在试用于现实世界，利用新技巧有助于进展与提炼

沟通技巧。

我能从哪里得到帮助

能够尝试请一个朋友听你一次演讲，并说出演讲是否有效，或者

哪里能够改进。

我应该制定什么样的时间表

沟通技巧的进步是一个循序渐进的过程，不可能在一夜之间发

生。最现实的时间表是你说：“我将不断地努力改进沟通技巧，

直到取得成功。”

3.4语言沟通

在开始语言沟通时，假如我们使用含义与对方相同的词语与观

点，就是他们与我们进行通时所做的那样，我们就更有可能成

功。不幸的是，尽管我们自认为是明白无误的，但对方却经常不

能领会。沟通可能在各类阶段上中断，让我们看看可能的中断点。

你要说什么

沟通务必考虑的第一件事就是自己真正要说的是什么？在公共

演讲或者大众沟通的场合中，没有可能对反馈做出反应的机会,

或者者直到沟通结束时才可能作出反应。假如不明确自己要说

什么的演讲者经常把自己的听众搞得稀里糊涂。因此，当要与

一大群听众沟通时，你务必认真地准备词语。

你要如何表达

清晰：假如在说一些非常重要的事，或者者进行一次正式的演

讲，清晰是务必的，由于或者许没有第二次机会去澄清自己的

观点。

有力的说话方式：说话有力的人常会被视为更可信、更有吸引力

与更有说服力。就像我们在大学课堂里，学生认为使用有力语

言的老师更可信与有更高的身份。

生动：还记得我们平常听到的鬼怪故事吗？将鬼怪故事的人通常

用第一人称说话，以“当时我在场”或者“发生在我身上”的

角度所作叙述都是特别生动的。为听者重造一种经验，通常能

使他们感受到你所感受的，即一种使你语言更生动的技术。

你要与谁说话

当你与别人说话时，要意识到，你需要针对他们及时做出调整。

注意交谈发生的语言环境，同时做必要的调整。也要明白你正

在讨论的主题，由于它影响你对词语的选择。要意识到你说的

内容，这种意识将增加你对他人的敏感度，也能增强你对语言

的选择与使用。

有的时候人们把个人的可靠性与不灵活的语言使用混淆起来，

他们把不严谨的演讲等同于自发性，“按实际情况来讲述”

只是一个借口，它使大脑的第一反应源源不断地溢出。这种语

言选择反映出一种以自我中心的偏好，它向听者说明“别介意

你是谁一一听我说。”根据交谈对象的情况做调整，结果将会

更令人满意。

你在发送什么样的变形信息

你偶尔会进行一次使你感到不安的交谈，词语听起来都是正确

的，但出现了一些其他问题。在这种情况下，你需要考虑变形

信息，即脱离了词语本意的含义。比如，某人告诉他的一个朋

友：“很多人都说你没让他通过是心狠，但我认为你的表现很

有职业教养。”这种信息不会给人以安慰。对方突然想象到每

个人都在背后议论她，她也意识到告诉她这些的人对她存有某

种敌意，由此而出现的珍重这种感受就是一种变形信息。

语言中充满着变形信息，假如你要准确得进行沟通，务必要听

出这种变形信息并懂得它的含义。你也应该清晰自己所传递出的

变形信息。比如，假如在演讲前提到：“我刚准备完这次演讲”,

“我找不到关于这个题目的任何资料教材”或者“请大家原谅,

我今天感到身体不舒服”，着很可能是发出一种变形信息，

实际要说的可能是“对这次演讲我感到极度紧张不安与焦虑”。

3.5非语言沟通

高达93%的沟通是非语言的，其中55%是沟通面部表情、形体姿

态与手势传递的，38%通过音调。好比方用来表达男女之间的非

语言沟通就有“眉目传情”、“暗送秋波”等。

非语言沟通的种类能够分为：

辅助语言

辅助语言是由伴随着口头语言的有声暗示构成的。人类声音的力

量是通过节奏的变化与含义的深浅表现出来差异。我们能够做个

测试，请大家闭上眼睛，我随意让一位员工说一段话，大家

能区分出说话者的籍贯、家庭背景、教育水平与误差不超过5

岁的年龄。假如互相陌生的场合，大家也能听出这些。辅助语

言包含像速率（说话的速度）、音调（声调的高低）、音量（响

度）与质量（悦耳或者不令人愉快的声音）这些声音特点。

人们说话的速率能对接收信息的方式产生影响。人们平均每分钟

说话速率是120-261个字之间。当说化者使用较快的速率时，

他会被认为更有能力。当然，假如说的太快，人们跟不上，

说话的清晰度也可能受到影响。

音调能够决定一种声音听起来是否悦耳，假如说话者使用较高

与有变化的音调，则会被视为更有能力。较低的音调难以听到,

用低音说话的人大概胆气不足，因此可能被认为没把握或者

害羞。

信息的含义也能够受到音量即说得多么响亮的影响。合乎说话者

的目的，同时根据场合调整音量会起到需要的效果。就像演讲

者想要保持会场的安静，有经验的都明白在适当的时间增加或

者降低音量。

声音的总体质量是由所有其他声音特点构成的，即速度、回音、

节奏与发音等。声音的质量非常重要的。声音有吸引力的人被视

为更有权力、能力与更为诚实，声音不成熟的人可能被视为能

力差与权利低，但更诚实与热情。

形体动作

说明性动作能够用来加重与强调词语的含义，有助于使沟通更

加准确，但说明性动作不一定都是手势。你在推销一辆汽车时,

能够用力砰的一声关上车门，从而让顾客听得出车的牢固，

并推出车的质量好。

调整性动作操纵说与听的流畅性，包含点头、手势、变换姿势

与其他标明开始与结束相互作用的形体动作。当主持人指向下

一个发言人，正就是在使用一种调整性动作。当我在说话时，

在座的假如略微转开，就有可能表示不喜欢听或者者不愿意

与我交流下去。

情感表露是通过面部与形体动作来展示情感的猛烈程度。假如你

走进领导的办公室，领导说：“我能够看出你心情不好，”

这是对你表露出有关情感的非语言暗示做出反应。你可能会通过

面带潮红与身体僵直来说明：“我要对会上的批判做解释。”

调适性动作是根据沟通情景做出调整的非语言方式。当我们在某

种情形中感到紧张或者不舒服时经常使用调适性动作。我们能

够摆弄身上的首饰、敲桌子，或者者在座位上不停地挪动。每

一种都是调适性动作即帮助我们应付所面对情况的一种方式。我

们都使用调适性动作，但除非有人指出，否则我们意识不

到它。

眼睛中的信息

永远别低估眼睛中的信息。我们用眼睛传递范围广泛的信息，

比如对他人的兴趣、在会议上的厌烦或者在得到赞赏时的兴奋。

与他人目光对视是诚实与信任的一种表现。

课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题4解决问题

4.6领导的职能

本单元设计的关键行动旨在使你能更有效地处理下列情况：

务必作出重大决策

希望改进产品或者服务的质量

基本上靠自己处理问题

在解决问题时，与小构成员沟通

找出程序中所存在的问题，使程序更有效

4.7有待注意的情况

当你注意到下列情境时，请运用关键行动：

产品或者服务不能满足客户的要求

你需要及时而完全地解决难题

有人就一个困难的决定而请教你

你在难题上不断兜圈。

你以为已经解决的问题突然出现

你在引导或者参与小构成员共同解决问题

不管你如何小心计划的工作，问题总会出现。要完成工作，就要

解决问题。因此作为第一线领导，你对公司奉献的大小要取决与

你是否能妥善地解决问题。

有些人在工作中遇到问题时，反应非常迅速。他们能够审时度势,

从几个惯常做法中选一个可应用于类似情境的做法。另一些人则

事事慎重。在采取行动往常，他们总是先界定问题，然后再重新

界定一番，并收集一大堆的资料。

本单元要介绍的解决问题的基本过程，则处于这两个极端之间，

它即灵活又循序渐进。它能够：

帮助你找出问题的根本成因。

激发创新观念以解决难题。

使你能利用直觉来摆脱逆境。

不管你是单独工作还是作为小组一员，解决问题的关键行动都有

助于你持续而系统地解决每一个问题。这些关键行动有助于你区

分问题的症状与问题的真正成因，并区分问题的成因与解决方

法。这些关键行动简明扼要，容易记住，但它们就像描述攀岩技

术的四个句子一样，只有通过练习才能掌握。

这些关键行动不可能立即解决所有问题。但它们能帮助你从复杂

的情境中找出能够处理的部分，提醒你注意那些阻碍你工作的危

险情况，促使你开展创新思维以把握最富挑战的机会。

4.8关键行动

描述问题

断定成因

选择解决方法

计划行动步骤及跟进措施

基本过程

当你运用关键行动来解决问题时，你是在遵循一个基本过程。

这个过程有规律地扩展与集中解决你的问题的活动，如下图所

示：

症状成因解决方法资源

描述成因解决方法计划

关键行动1:扩展思路，回顾问题的所有症状。然后集中思想,

见解地描述整个问题

关键行动2：再次扩展思路，探讨问题的各类可能成因。然后

着重注意那些最有可能的成因。

关键行动3：扩展思路想出一系列可能解决的方法。然后将注意

力集中到最佳方法上

关键行动4：扩展思路，想出各类可供利用资源。然后概括出

实施细则，制定一个简明行动计划。至此，你已准备好实施

你的解决方法了。

每个关键行动都遵循相同的思维模式。首先，思考各类可能的症

状、成因、解决方法或者资源。然后，将注意力集中到其中的最

佳选择上。

4.8.1描述问题

关键行动A：描述问题

原因：医生开始检查时，会审视可能显示潜在问题的情形、事件

或者条件。描述这些症状（通常以书面形式）有助于医生找出病

因与疗法。同样地，出色的问题解决者能从问题的外在迹象着手。

这个步骤有助于揭露假象，整理混乱的事实，以免匆忙下结论。

团队成员在共同解决问题时，清晰地描述问题有助于每个成员从

一开始就对问题有相同的懂得。

方法：描述问题时，请列出问题的症状与说明问题存在的客观条

件、事件或者结果。

案例：

症状1、：“客户服务部把大量的客户查询电话直接转给了店员。”

症状2、：“由于店员在电话上花了太多时间，他们难以赶上

每天销售的进度。”症状3：”店员销售时间减少，进一步耽

搁整个店铺的市场营销与销售。”王华发现这些重要的问题症

状后，便对它们作了概括，用一句话描述了问题。这个描述就成

了他深入探讨问题的起点。在上述例子中，王华通过运用关键

行动A,发现了下列要紧症状：描述：“店员花在他客户查询

电话上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他

与整体方面的业务。”

正如该例所示，有效的问题描述着重于显示问题的事实，并能够

回答这样的问题：“发生了什么事使我意识到有问题？”

在运用关键行动1时，人们往往会不自觉地犯一个通病，即描述

问题时，描述了将要采取的特定解决方法。这样，他们在不经意

间限制了自己的选择范围，从而使自己只关注这种描述所包含的

解决方法。结果，他们会忽略其他许多可能更有效的方法。

易犯的错误

选择了一个太大的问题。我们都面临一大堆问题，单凭一个方法

并不能解决所有问题。通过描述问题。你务必选出问题中可处理

的部分。另外请注意，一个问题的解决往往会对其他有关问题产

生有利或者不利的影响。

4.8.2断定成因

原因

要解决问题，你就务必明白问题的成因。假如你种的文竹快死了，

而你又不熟悉其原因，那么你就无法使他转绿。它是否缺水？是

否有细菌？是不是有几个原因？搜寻有关问题成因的事实与意

见，你便更能找到一个个、完全的解决方法。忽视这一步。你会

延长解决问题的过程，并浪费宝贵的资源。

方法

按照问题描述中所列的症状，列出所有可能的成因。让我们再以

王华的问题为例，看王华如何运用关键行动Bo

描述：”店员花在他客户查询电话上的时间太多，因而赶不上销

售的进度，进一步耽搁了其他与整体方面的业务。”可能的成

因：“客户服务代表人数不够”“店员在每个查询电话上花

的时间太多。”“店员在每个查询电话上所花的时间太多”

“店员以查询电话太多为借口，为自己缓慢的销售进度辩解”

“客户服务代表缺乏产品知识”“客户服务代表缺乏接听电

话的技巧”现在选择两个最有可能的问题成因。假如没有明显

的选择，就问熟悉该问题的人，什么成因最有可能。对每个可

能的成因都应问：“我务必收集什么资料才能证实这个成因呢？”

列出一张表，表中包含事实、数据、背景资料、可能就是为了满

足他们的需要。他们的见解与意见确信会对你有帮助。为了熟

悉客户服务部把这么多客户查询电话转给店员的原因，王华选出

了两个最可能的成因，并列出下列需要收集的资料：可能的成

因：”店员缺乏产品知识，不能回答客户的问题。”需要的资

料：“客户服务代表目前的服装产品知识水平”“客户所提

问题的类别”“客户所提问题的类别”“客户服务部把电话

转给产品开发部的比率”“来电人对客户服务部的满意度”

可能成因2：“客户认为产品的印刷资料很混乱，结果，他们不

得不打电话来问清晰需要的资料：“客户对产品印刷资料的反

应”“资料册不能解答客户询问的典型问题”“产品设计员对

产品资料册的评价”“自产品资料册出版后的产品变动”一旦

制定了如上述的清单，你就能够开始收集所需资料了。在收集资

料的过程中，你需要提出许多问题，并认真聆听关键人员对你讲

的话。下列是王华问的一些问题：王华：”什么类别的电话会

转给店员？”王华：“你认为要紧有什么原因使你们把这么

多客户查询电话转给店员？”王华：“为熟悉决这个问题，

你首先会与谁讨论？”王华：（对几个打来查询电话的客户）：

“什么促使你直接打电话来查询？”王华在分析资料后，又向

几位关键人员核查，最后列个最有可能的问题成因：最有可能

的成因：“客户因此打电话来查询，是由于他们觉得产品的印刷

资料太混乱。”

你收集资料与钻研问题的时间越长，你得到的解决方法便越有

效。最后明确最有可能的问题成因，任何解决方法如要取得成功,

就务必直接针对这个成因。

易犯的错误

认为只有一个成因。很多问题都不可能只有一个成因。当

你觉得自己的解释已经很全面时，不妨再问一句：“这个

问题会不会有其他成因呢？”

只寻求那些符合自己看法的成因：有的时候我们会带上有色

眼镜看问题。结果，我们会忽视一些事实，而这些事

实能够推翻我们最初印象。注意那些“意料之外”的线索，

即那些与你的推测不符合的事实与意见。它们可能正是你找

出问题根源所务必的线索。

分析瘫痪。没有清晰的模式，问题解决有的时候就会陷入

逆境。单凭分析并不能解决问题，因此，某些时候，

即使没有明显的选择，你也务必选择一条路望前走。工作

中的问题很少只有一个成因，即使你已经收集并分析了广泛

的证据，你仍然可能不知因此。这时，你可能需要找

些低风险的方法来试验一下，看看会发生什么。

4.8.3选择解决方法

原因

假如你希望解决问题，你便需要选择一个解决方法。遵循一套规

则来选择解决方法，有助于你形成一系列新的构想，并更有效的

作出选择。在团队成员共同解决问题时，这样的一套规则有助于

客观地比较不一致方法，并最终选定一个大家都赞同的解决方

法。止匕外，系统的决策过程有助于你向其他人解释，你为什么会

采取这一系列的行动。

方法

首先，确定目标，即你希望取得的成果。

案例

王华决心大幅度地减少店员回答顾客查询电话的时间，他因此写

下了下列目标：“店员回答客户查询电话的时间要减少百分之

八十。”有了目标，你现在就能够开始想出一些能实现目标的

解决方法。尽量多想一些解决方法，并简要地记下（不要不记得

那些古怪或者幽默的办法，它们有的时候会激发出最富创意的思

想）。王华想出了一些解决方法，其中包含：“重写所有的产

品说明书”“将产品的有关变动通知客户”“向客户服务代

表介绍产品变动的情况”“对店员进行电话接听技巧培训”

王华是这样评选最可行方法的：方法准则总分成本时

间质量重写所有的产品说明书44410将产品大有关变动

通知客户3115向客户服务代表介绍产品变动的情况133

7对店员进行电话接听技巧培训2248

一旦有了相当数量的可行方法，你便决定哪种方法（或者是几种

方法并用）最有可能实现目标，一个解决方法务必符合的标准。

典型的准则包含成本、时间、人、权利、生产力、质量改进及客

户大满意度。

图表是一种工具，它可用来整理各类解决方法的信息与意见，引

导你或者你的小组找出哪一种方法（或者哪几种方法并用）最能

实现你的目标。

选择解决方法包含下列步骤：

确定目标（你希望取得的成果）。

想出一系列能帮助你实现目标的方法。

确定解决方法务必符合什么准则才能实现目标。

运用这些准则来排除不切实际的方法。

使用图表来比较其余的方法。

选择最有可能实现目标的方法。

易犯的错误：

忽视灵感：要选择有效的解决方法，就务必发挥你各方面的能

力，包含你对类似问题的经验与你的直觉。

目标不明确：明确方向有助于你找到捷径。

过早评估构想：应该等到有了相当数量的可行方法后再作评价。

等待“完美的”解决方法：完美的解决方法是罕见的，即使是

最好的方法也往往有瑕疵。你应该相信，自己根据问题解决过

程所选择的是最佳的可行方法。

4.8.4计划行动及跟进措施

原因

解决方法包含两个部分，即好的构想与人们为实现这个构想所共

同做出的努力。因此，解决问题需要有计划，这个计划要清晰

地列出工作步骤、时间表与跟进措施。当你与有关人员一起拟定

合作计划时，你便在鼓励他们承诺，共同使解决方法奏效。没有

这个关键行动，解决问题的工作最终得到的往往不可能是热烈支

持，而是人们的私下埋怨。

方法

写下一个简明的计划，指明行动步骤、日期、检查点与负责人。

列出必需的行动步骤

依次给各个步骤编号

添加、删除、合并、或者细分步骤

指定每个步骤的开始与完成日期

指派每个步骤的负责人

给各有关人员分发计划副本。

王华针对所选出的最行方法制定了下列计划：行动步骤开

始/完成负责人1、识别产品有什么具体变动2/15/-2/2

2小李2、描述产品的各类变动2/23--3/10小马3、修订并

审核描述3/13--3/20小李4、按照产品准备说明书3/21-—

3/28小马5、按照产品将目前的客户分类3/21--3/28阿明

6、检查客户的地址3/21—-3/28阿明7、准备信件3/31往常

小李8、复印并邮寄信件及产品说明书4/5往常小黄

为了确保自己确实是在解决问题，你需要衡量实现目标的进度。

衡量进度的一个绝妙方法是，收集有关各个选择准则的资料并进

行评估。这些选择准则就是你在选择解决方法时所考虑的成本、

时间、质量改进与生产力等。

明确有谁及在何时以什么方法收集必要的资料。定期评估这些资

料，与有关人员讨论所得结果，并决定是否需要采取纠正行动。

易犯的错误

认为人们自然会执行好的构想。最后这个关键行动需要你参与、

警惕与给予反馈。假如不能协调一致地向目标迈进，最好的

构想亦是徒然。

不愿返回先前的关键行动。跟做其他情况一样，解决问题可能

需要你不断尝试。

4.9计划问题

在运用关键行动来解决问题前，你务必先找出令你感到不安的情

境，包含问题的症状，然后评定这个问题是否需要你立即解决。

下列计划问题能帮助你整理你对问题的初步办法，并决定这个问

题是否值得你花工夫去解决。

你会把注意力集中在什么具体的问题情境上？

什么具体情况使你觉得有问题？

假如不解决这个问题，会有什么后果？

以你个人的经验，你需要克服什么潜在的易犯错误才能成功解决

问题？

你将如何克服这些易犯的错误？

课时授课方式适合对象备注

2小时讲授+案例分析全体员工

专题5管理好你的时间

5.1目标5.2

树立管理时间的意识，并学会正确管理自己的时间提高工作效

率。

5.3认识时间管理

时间是一种资源

时间一去不复返

懂得珍惜时间

时间管理

时间管理是指最有效地运用时间的方法，亦即能使用较少的时间

完成更多工作，这是时间管理的最高原则。

时间管理好能够带来的益处：

提高了工作效率与生产力

增加了工作的愉快感

减轻了压力

得到了更多的休息机会

为将来的计划与长期性问题的解决赢得了更大的空间

提高了制造力

关于积存与思考

你经常会想”这件事要是我自己做会更快些”吗？

为什么会有这种办法？

时间管理的十条规律

假如一切都失败了，请重新开始

没有什么情况像看起来那么简单

假如某些情况长期陷入了混乱，请与之决裂

某些人不喜欢试图讨每个人的欢心的人

没有什么情况恰恰正好同料想的完全一样

不管如今想干什么，总有一些其他情况需要先做

假如解释什么，没有人误解便是成功

情况发生前，没有什么是一定的（能够一次次验证）

假如一切按照计划进行，那确实是某些情况要出错的迹象

一天中唯一能够预报的情况，是完全想不到要发生的情况

5.4时间管理的有效行动

5.4.5树立正确的心态

人类有许多活动是属于整体发育各部分之与的。

时间管理使你在寻求有效或者高效的工作方式上有些进展。

需要广泛、完整地运用时间管理程序。

时间管理同样需要花费时间

需要持之以恒

时间管理测试表下列十个句子反映出妥善管理时间的通常原

则。请您诚实地对比您的工作习惯，并下列列等级评定您的答案。

0从不1偶然2经常3常常（）1、我每天会腾出一段时

间思考及策划我的工作。（）2、我会记下特定目标，同时定

下完成时间。（）3、我将每天要做的情况依照重要性排列优

先次序，尽快完成重要事项。（）4、我听说过“80/20”原

则，并能运用到我的工作中。（）5、我的工作安排较具有弹

性，能够容许我自己有一些时间处理危机或者者突发时间（）

6、我尽量把工作授权给他人处理。（）7、我对每份文件只需

处理一次。（）8、我进食午餐时会减少食量，以免在下午打

瞌睡。（）9、我会尽量避免不必要的干扰（访客、会议、电

话），以免妨碍每天的工作。（）10、我会拒绝他人的请托，

以免无法完成重要的任务。把上述十项答案的得分相加，可得

到你的总积分。假如你的总分在：00至15分请你留意你的时

间管理。15至20分您的时间管理尚算满意，但仍可改进。2

。至25分时间管理妥善。25至27分表现极佳。28至30分

你可能在欺骗自己

5.4.6确定好自己的角色

只有清晰地明白自己所肩负的责任，才能最大限度的发挥

其自身潜在的能量。

选择单个任务还是进程任务

5.4.7做好工作的行动步骤

计划实施监控与人交流与交往：

上述四类活动，都应当与目标及现实联系起来。所有的任务，所

有的行动都应当集中与总体目标，而本身的意义并不大。有助于

确保目标的实现才是时间管理的主旋律。

制定清晰的计划

制定计划不仅仅是记录下来“要做什么事”。

一项任务在执行之前，务必以正确的方式给出全面的计划。

时间管理的实际进程都要制定详尽的计划。

每个人都需要制定计划，制定好了计划才能使我们清醒地明白

自己要做什么。

按照时间段可分为：

每日计划

每周计划

下月计划........

书面计划，需要经常检查与更新

指定计划时遇到意外情况不就把计划打乱了吗？

计划外的危机（危机无处不在，无时不有）

处理危机的规则冷静、别慌思考（要花足够的时间盘

算好如何做）考虑用以挽回局面的管理技巧制定行动计划考

虑现行行动计划的监控手段汲取教训，从中寻求积极的意义。

假如你还没有制定计划，那么构思它要花些时间，但是这是值得

的。计划制定的形式不必拘泥与一种风格。

制定明确的目标

任何一个计划，都与其背后的目标紧密联系，因此，目标确信

是影响时间管理的基本因素。有效的时间管理要做到大部分工作

是处理冲突。要想分清情况的主次，就务必有明确的目标作为参

考，没有目标，一切都无从谈起。

制定目标的要求

明确、内容具体

可预测

要实际可实

有的时候间限制

花时间去思考

一个规律：一个人在单位里的职位越高，用来思考的时间越多，

由于凡事要通过他的计划与决策，这样一来干具体情况的时间相

对来说就要少些。

管理工作中思考、计划与决策通常是重要的情况。

“想”与“做”组合图。

管理

高层

中层如在X点的工作，

由计划与做事共同构成

低层活动

做事计划

学会说不

每个人不管他多么能干，都务必承认他不能包办一切。

为什么许多人不说“不