跨国公司的全球战略与经营策略

跨国公司的全球战略与经营策略跨国公司战略类型全球战略跨国战略国际战略多国战略降低成本的压力当地响应的压力

多国战略国际战略全球战略跨国战略战略导向通过强大、丰富的各国企业家经营来构建不同国别响应的灵活性通过全球扩散与适应开发母公司的知识与能力通过集中化与全球规模化经营创建成本优势同时开发全球效率、灵活性与全球学习能力资产与能力配置分权管理及合理的自主性对核心能力的集权管理，其它方面分权集权和全球规模化分散、互赖与专业化海外机构的角色寻找和利用各地机会调整并利用母公司的能力贯彻母公司的战略各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发保有知识中央开发知识并将转移到海外各单位中央开发并拥有知识世界范围地开发和分享知识不同战略类型的比较

DISCUSS1:比较四种战略的价值全球战略：一种主流的思想对全球化战略的误解1、跨国公司对全球各个国家提供相同的产品；2、跨国公司政治术语中是全球性的单一以及超乎寻常的力量；3、跨国公司为全球市场开发同质产品，并通过其有效的生产技术统治各国的当地市场。消除对全球化战略的误解1、地区之间的竞争完全可以消除长期的、持续的利润的可能性以及建立强大的、持续的政治优势的可能性；2、跨国公司技术应该是垄断性的核心技术加上适应当地消费偏好的边缘技术；3、地区化战略是全球化战略的路径之一，他们之间并不是相互矛盾，不可调解的。全球战略

——品牌包装产品行业Unilever何以能捍卫其世界霸主地位长达半个多世纪？而P&G为何能在战后成功地大举进入国际市场？Kao是日本国内的行业龙头，其科技实力强，生产效率高，营销手段享誉全球，但为何其进入国际市场的尝试却只能限于东亚发展中国家？抛锚的国际化：花王的案例花王最致命的问题并非是它的产品或营销策略有何不妥，而是它不能认识到市场之间的差异并采取恰当的措施以适应这种差异。在20世纪70年代，它并购了西班牙与墨西哥的几家工业化学品公司并且与高露洁和欧洲的拜尔斯多夫合资建厂。但这些措施并没有向公司提供它所需要的当地市场的灵敏度及其对市场的认识，或者说，花王领导者的才能不足以将这种认识转化为合适的“产品－市场”策略。实行地区差异化的动力：对反应能力的需求。证实了“全世界的需求已经以不可扭转的趋势进行同化”和“偏好的共同性必然导致产品、制造以及商贸机构的标准化”等观点的局限性。在走向“地球村”的途中无法回避中短期的障碍与反复。如果说西方企业的管理层在战略决策中包含着全球化的思想，那么日本公司管理者的思想中地方化处于主导地位。全球战略

——消费电器行业Matsushita如何在仅仅20年时间内由一个日本国内的中型电子产品制造商发展成一个拥有200亿美元资产的全球企业，勿庸置疑的成为电子消费品行业的领跑者？而那些被它甩在身后的企业中，Philips为何对行业的变化感到如此的难以适应？无论如何，Philips毕竟坚持下来了，而GE为何最终被迫将其电子消费品部门卖掉？竞争力的丧失：通用电器案例缺乏国际效率。科技、社会以及的经济的发展共同造就了一个统一的国际市场，而处于这一市场的公司必须利用全球规模的经济以保持自己的竞争力。在一些市场中，公司对改变消费者的偏好起到一定的作用。食物的口味及饮食习惯长久以来都被认为是与文化联系最密切的消费者行为，但是，像麦当劳、可口可乐这样的公司已经证明，无论是在东方还是西方，即便是这些与文化息息相关的偏好也可以被改变。全球战略

——电信转换器行业瑞典的Ericsson如何不断巩固其在日新月异的电信交换业务中的领先地位？NEC又凭借什么在这一高度竞争的国际化行业中获取收益？美国ITT是最国际化的电信公司，从规模上来说也仅次于美国ATT，它为什么放弃了进入美国电信交换市场的计划，而随后又将其优秀的欧洲电信业务出售？王冠宝石的出售：ITT的案例世界范围内创新的动力：学习的需要，即在国际范围内进行创新并将其扩散。此外，还要努力将其产品建立成一个行业标准。DISCUSS2:失败的原因是什么？当前大多数公司在国际竞争中所遭遇的挫折与失败的主要原因：并非是他们战略分析的失当，而应归咎于其组织结构的缺陷。当前跨国公司经理人需要做的是：认识到应该做什么来提高其国际竞争力。当前跨国公司经理人面临的挑战是：如何发展相应的组织能力来完成这一目标。实施全球化经营竞争策略，构建全球一体化组织DISCUSS3:本土化VS全球化可口可乐公司：由“全球化”走向当地化

※当地经理Thinklocal,actlocal;※当地营销型公司；

※当地模范公民。迪斯尼：由说英语到说法语6.1.3跨国公司全球战略的类型依照战略主要涉及的地区范围划分母国中心战略多元中心战略地区中心战略全球中心战略

四种跨国公司经营战略模式比较

6.1.4跨国公司全球战略的制定全球战略制定过程全球战略思想的形成过程调查研究过程东道国经营环境分析产业分析竞争对手分析公司自身状况分析战略决策过程战略具体化和实施中的完善过程

全球战略制定过程示意图是反馈反馈否全球战略思想分析公司的强项和弱项全球战略环境分析制定全球战略方案战略目标战略重点战略阶段战略对策方案评价执行、控制政治环境经济环境技术环境文化环境国际市场要求国际竞争状况产业分析的结构－行为－绩效模式外部因素市场结构企业行为经营绩效政府政策法规的变化消费者生活方式或偏好的变化宏观经济的波动汇率变化需求要素替代产品数量产品差异性市场增长率供给要素生产商集中程度进口竞争成本结构生产能力利用率进入和推出障碍产业链要素供货商讨价还价实力顾客讨价还价实力市场营销定价产量广告、促销新产品开发分销生产能力变化购并、剥离进入、退出扩大或缩小规模纵向一体化前向一体化后向一体化内部效率成本控制组织效率工艺过程的开发技术进步盈利能力企业增值竞争对手分析6.2跨国公司的市场选择策略6.2.1市场选择准则根据市场的特点，如市场规模、效益、竞争性、企业目标以及东道国政治、经济、文化等因素来确定不同的目标市场例如：年销售额在500万美元的市场都是进入的目标市场；而年销售额在1000万美元以上的市场可以考虑投资进入，等等。6.2.2市场选择策略三个方面市场选择策略的转变由市场集中向市场分散转化的扩张方式由防御性竞争姿态向进攻性竞争姿态装化竞争活动的所在地——母国市场、中立地区市场、竞争对手的母国市场市场选择基本交替战略

市场选择基本交替战略6.4跨国公司的产品策略

6.4.1多国性产品策略的含义与形式多国性产品策略指一家公司进入新的产品经营状态的连续次序或路线产品策略的基本内容产品的市场产品的技术产品生产跨国经营产品策略的8种基本形态跨国经营产品策略国内开发国外开发国内生产国外生产国内市场国外市场1√√√2√√√3√√√4√√√5√√√6√√√7√√√8√√√6.4.2多国性产品策略的制定方法跨国经营的产品策略制定方法将产品策略分为三个层面（Dimension）（1）产品技术的来源地（以K表示）（2）产品的销售市场（以M表示）（3）产品的生产地（以P表示）通常以两个国家为代表制定多国性产品策略母国（ParentCompany）以P表示东道国（HostCountry）以h表示“可行的”多国产品的策略组合一项产品的基本状态类型图一项产品的基本状态类型图母国(P)东道国(h)(P)(h)(P)(h)(h)(P)市场所在国生产所在国S1（KP，MP，PP）S2（KP，MP，Ph）S3（KP，Mh，PP）S4（KP，Mh，Ph）生产所在国(P)(h)(P)(h)(h)(P)市场所在国生产所在国S5（Kh，MP，PP）S6（Kh，MP，Ph）S7（Kh，Mh，PP）S8（Kh，Mh，Ph）生产所在国技术起源国6.4.3产品扩展策略同一产品、同一信息传递策略产品延展－信息传递适应的策略产品适应－信息传递延展的策略双重适应策略新产品发明策略6.5跨国公司的战略联盟6.5.1跨国公司战略联盟的主要特征6.5.2跨国公司建立战略联盟的主要原因6.5.3跨国公司战略联盟的形式6.5.4跨国公司战略联盟的目标6.5.1跨国公司战略联盟的主要特征合作形式具有较大的灵活性和随意性改变了传统的竞争与合作相互对立的观念，实现了“柔性竞争”实行全方位合作，组织结构创新深层次的合作形式，是以技术、信息、知识共享为核心的利益共同体

6.5.2跨国公司建立战略联盟的主要原因技术互补争夺市场增强企业竞争力6.5.3跨国公司战略联盟的形式公司契约式联盟通过契约规定各方的权力和义务，而不是按资金实