新版公司OTC部运作指导手册模板

A企业OTC部运作指导手册中国营销传输网，-11-19，作者:徐应云，访问人数:2529目录第1页

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第4页OTC部能久远吗？－－机会分析一、美好市场前景，全国医药商业销售超出1500亿元，其中OTC类约占15％；同时，它还以每十二个月10％速度在增加；二、巨大本埠市场据非官方统计，武汉医药市场上零售药店有近1500家；即使这一数字有点过时或是夸张；但据九州通等操作零售终端多年医药企业透露，规模大、经营善、信誉好零售药店也远远超出了600家；三、规范游戏规则经过医药流通市场整改、GSP换证验收，和一轮轮血淋淋价格搏杀以后，整个医药零售企业经营者们日益理智和成熟，从而促成本行业游戏规则亦日渐规范，此时正是我们挥师突进大好时机。四、突现同行压力据调查，九州通、新特药、神州、康欣等医药商业单位，全部已前后成立了新药推广部、终端服务部、OTC部等部门，认为数不多、利润空间较大多个品种为依靠，操作终端市场，既形成了自己独特零售终端网络优势，又赢得了可观利润。同行抢占一步先机给我们带来压力是不言而喻！组建OTC部，进军OTC市场，时不我待！OTC部能给A企业带来什么？－－部门定位A企业设置OTC部，狠抓本土化终端市场，最终目标是要经过对终端网络掌握和控制，实现企业在本阜市场区域性垄断。对企业而言，OTC部饰演了一个什么角色呢？1、销量源头企业经销代理产品实际销量起源于哪里呢？是下级分销商吗？不是！整车贩卖给下级批发商，即使销量大，但这不是销售；仅仅是放置产品仓库转移而已。因为，产品没有到消费者手中，下级分销商仅仅是一个“二传手”，产品实际销量来自于消费者在终端售点购置。本阜市场上零售终端更是能够带动产品整体流速。OTC部正是以武汉医药市场上零售终端为关键用户。2、谈判筹码密集分销已成为各厂家市场角逐必经之路，产品终端表现将是制造商长久竞争焦点，制造商将不再需要批发商做大区代理和全国独家经销，而更多地把期望寄托在广设销售商密集分销、强化终端管理争夺终端市场拥有率方向上，批发商靠“走大户、吃差价”生存方法已成为历史。企业欲在明天市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，本身终端网络建设是必经之路。对终端市场直接掌控程度和能力，将成为企业和上线用户（生产商）谈判必备筹码。3、促销手段产品短缺时代已成为历史，没有同类品种产品也不复存在。用户不再见为买某个产品东奔西跑，买不到甲就买同类乙，选择多是，所以购置是否方便成了影响购置行为关键原因。产品只有占据终端市场在售点上和消费者见面，才能方便被消费者购置。增加消费者购置方便程度，也就增加了更多销售机会。另外，消费者购置行为还要受到销售现场影响，做好终端促销，终端店内卖场魅力、气氛、生动化陈列效果和POP广告等，会左右消费者购置意识，刺激消费者购置欲望。4、竞争利器面对琳琅满目标同类产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。OTC部终端直销队伍，会获取或发明以下优势：（1）、新产品上市时，能够很快地使产品铺市率提升，并发明行情价和流行趋势，（2）、立即全方面反馈同类品种流速、价格、促销等信息；（3）、增加货位，提升销售机会，同类品种所以被挤出了货架，挤出了市场，加强了终端控制，（4）、挤占末端通路资金，把同类品种堵在终端店堂之外……OTC部不仅能给企业发明直接经济效益，还是企业一笔无形资产，它为企业区域性垄断开辟了销售通路，将使企业在本阜市场角逐中最终独占鳌头！OTC部是做什么？－－部门职能在企业购进部指导和配合下，选择适宜终端市场行情好新产品，开展终端铺货、送货上门、促销、收款等业务，既满足部分厂家终端市场产品上柜率、拥有率要求；又发明一定利润，实现部门自足。职能一：推广新产品，获取新产品较高利润空间，实现部门盈利；职能二：构建武汉医药市场比较完善零售终端网络，增强企业在上线用户中吸引力，让企业在代理产品时能取得厂家一个很好政策支持；（如无偿提供铺货物种、提供人员推广费、铺底货等）职能三：疏通流通渠道，确保产品售点上柜率，加紧产品流速，让产品以较快速度和最终消费者见面；职能四：依据零售市场行情，制订产品合适终端供货政策，让零售商“乐得进”我们产品；并以多个方法开展促销活动，让药店营业员“乐得卖”我们产品；职能五：顺带普药，开展市内普药配送工作，为用户代办开票、点货、装车运输等，以完善服务方法促进企业普药新增加。OTC部工作由谁来做？－－岗位设置一、工作保障（一）、企业充足授权给部门是部门工作得以开展必需保障。1、品种选择谈判权：依据终端市场情况，直接向厂家提出合作条件。不得由其它购进人员单独谈妥后，摊派到我部门强行要求操作。2、政策享受权：厂家所提供支持政策，企业应下放到部门，方便于部门放开手脚操作市场。3、人事考评奖罚权：凡在我部门工作人员，全部归属本部门考评，部门可依据其工作情况对其实施奖优罚劣。4、利润支配权部门经营盈利收入，应由部门依据实际情况，自行分配。（二）、企业必需对部门提供手续、场所、关系协调等方面支持。1、提供证照、发票等相关正当手续；2、提供办公场所（三间办公室）和办公设备（电脑、沙发、桌椅、文件柜、电话等）；3、部门所承接品种，一样由质管部门验收，统一存放于企业仓库；4、把部门作为企业一份子，必需时出面协调内外关系。二、组织结构及人员安排OTC部怎样做工作？－－经营方法外：代表企业开展业务活动。OTC部永远是企业一个部门，在市场上在用户面前一言一行无不代理着A企业企业形象。对外，部门只能以A企业名义开展业务活动。内：独立核实、自主经营、自负盈亏。在养活自己同时，以年度为单位向企业上交管理费（借牌费）。一、指导思想：精进快出精进：把好部门品种选择关、进口关，只选择部分利润空间大，能够盈利品种来操作。快出：加大营业员推介力度，在药品对应柜台吸纳一批优异营业员为本企业兼职促销员。确保货铺到终端后，能够卖得动。二、细节要求一）、开票1、企业对OTC部：OTC部开票专员开好票，以借记方法，从企业“购进”终端运作所需货物，并在部门内部做好“购进”明细账；2、OTC部对员工：以员工为操作员，直接以终端用户名称开销售票；3、员工引荐到企业直接提货用户，由企业开票员以员工名字为操作员向用户开票，销售额计算到引荐员工名下。二）、发货1、终端业务特点是“额度小、数量多”，假如每笔直接从企业仓储部直接发货，将极其繁琐，所以由企业凭OTC部开票专员所开具“购进票”直接对“OTC部”发货；企业收到该“购进票”即视为OTC部对企业欠款生成；2、OTC部领到货物后，即转入部门临时周转仓库；3、员工凭开票员所开具销售票，到部门出纳处领取货物；出纳收到员工签字“销售票”第三联即视为员工对部门欠款生成；三）、货款1、部门以成本价和企业按月结算货款，不足部分，视同部门对企业欠款。依据所操作品种数，企业对部门确定一“饱和欠款量”，超出饱和欠款量，企业可停止向部门发货；2、员工回收货款当日交给部门出纳，出纳收款后，立即开具缴款收据，分别给员工和会计，会计据此当日降低电脑应收账款。四）四联单第一联，盖上印章“实收以上货物，凭此联结款。收货人签字：”，用户收货签字后，员工带回交给会计，作为降低电脑库存、增加应收账款凭据。会计收到此联后，须向业务人员开具收条。第二联，用户留存，作为业务发生证实。第三联，员工签字“今借以上货物”交出纳，出纳凭此联发货给员工，此联为仓库实物库存数量之证实凭据。第四联，员工自己留存，以作送货、应收账款等明细统计。五）领货、送货、退货、铺货要求１）领货·员工以区域为单位，每日下午填写货物需要计划表，由主管汇总，交部长核准·专职开票员依据核准计划表，开“销售票”·早集中时员工凭签字第四联“销售票”到出纳处领取货物·计划人领货、清点，明确实发数量，有没有空包装、坏包装·计划人签字确定·一旦签字确定，即视为计划人借货成立２）送货·用户留存销售票第二联，作为退货凭据·货物送达用户仓库后，双方当场清点·要求用户在销售票第一联盖章处签字或盖章，明确实收数量·货款结算方法立即间应在第一联上注明·填注完成第一联应于当日下午回缴会计，以降低电脑库存和增加应收账款，回缴《送货清单》除非用于结款，通常不予借出·凡送货上门用户，均须和之签署《购销协议》·送货完成，当日下午回企业立即依据第三联做好具体送货统计以做应收帐款统计之或和用户对帐之依据３）退货·要求退货用户出具所退当批货物销售票第二联，以确定该批货物由OTC部所送·查明该批货物效期，效期短于六个月不予退货·所退货物包装必需完好，方便再次销售或向厂家退货·每退一品种，均须开具《冲红单》，会计依据《冲红单》增加库存、降低应收账款。４）铺货Ａ）五不铺·无证经营非正当企业不铺·信誉差结款难不铺·位置差走货难不铺·连锁分店无进货权不铺·直接来企业进货不铺Ｂ）四实施·实施统一铺货价格（散点、连销店实施不一样价格）·实施要求铺货率·实施实际铺货量·实施要求进店及上柜时间Ｃ）严禁因“两不”而引发盲目铺货，最终造成货物整件原封未动地退回·对分销商分销能力把握不准：如有多少家分店、其中自营、加盟店各有多少；自营店哪些必需铺到，哪些能够不铺·对产品销售走向不清楚，没有结合产品功效、价格、广告诉求等原因，综合考虑铺下去后能在多长时间内销完六）药品赠品发放标准1）发放对象：难以打交道，可自主进货药店2）具体填写《赠品回执单》，并要求药店签收、盖章3）药到店后，督促上柜，严禁简单“仓库转移”七）终端促销费兑现标准1、为了打开市场或提升销量，可对部门要求品种实施终端费用促销2．费用承诺对象：1）对私营业主：可向店堂经理承诺，亦即“返点”2）对公有、连锁性质药店：则宜私下向某一营业员讲明促销政策3．兑现要求：1）产品已经销到消费者手中，无退货可能2）已向我方结算货款3）实际销量为兑现结算依据4）须具体填写《终端促销费兑现记录表》4、须对所选促销员分品种作好登记。怎样对部门考评和结算?－－企业考评一、考评方法净值考评法：只看部门给企业赚了多少利润，不管品牌形象宣传、网络渠道等无形资产价值，企业以真实成本（开票价-返利-其它支持）和部门结算。二、考评应参考多个原因1、部门上交给企业利润；2、大型连锁店和区级批发单位经过OTC部门业务人员做工作后自主到企业开票提货销售额；3、OTC部2名促销员针对周围市场上批发商开展促销所产生销售额。怎样考评业务人员?－－内部分配一、标准等级尽可能靠拢，业绩果断挂钩。工资定等级，奖金靠业绩。年底拿多少，全凭真本事。二、项目工资：合适考虑电话费、误餐费、交通费奖金：每个月下发奖金所占当月毛利百分比为：普药分成：由企业依据销量合适考虑三、考评措施（一）、七个区域考评指标及计算措施以下：·回款额比重=区域回款额÷部门整体回款额·毛利额比重=区域毛利额÷部门毛利总额·任务完成率=当月实际回款额÷要求任务量；·利润率＝利润额÷回款额·销售增加率=当月实际回款额÷上月实际回款额；·回款率=当月实际回款额÷当月区域出货总价款·事事落实情况：即临时工作安排及各项政策、常规工作实施落实情况。（二）、操作步骤：１．单项从优到劣排名打分：·先算出单项指标系数·按优到劣将单项指标系数排序，序号