全面预算管理背景下的医院成本控制路径研究

引言随着我国社会的快速发展，为有效提升医疗服务质量应强化医疗技术水平，重点关注医院内部成本控制工作，实现服务质量提升、成本有效管控的双重目标，并确保医院能有效实行全面预算管理工作，应在明确管理要点的基础上，不断完善公立医院内部管理机制，并创新成本管理办法，真正满足医院可持续性发展需求。一、医院全面预算管理的重要性概述全面预算管理是公立医院管理工作中的一个重要部分，它是保障整体医院管理工作取得进展和提高医疗质量的一项关键措施。首先，在实施全面预算的时候，应积极减少不必要的人力物力，从而达到更好的管理效益。其次，在实施全面预算时，医院的管理人员能够对医疗机构的财务状况、收入状况等进行全方位地了解，从而确保管理层能够对经营和资源的使用作出更为准确地判断。通过这种方式，既可以使医院的内部运作模式得到有效的优化与改进，又可以使各部门的工作行为得到切实的规范，从而为医院可持续性发展提供帮助，实现医院未来良好发展。二、医院全面预算管理流程分析（一）预算指标预算指标是实施全面预算的出发点和基础。医疗机构的预算指标划分为医疗机构的预算指标和部门的预算指标；在医院的总指标中，医院的战略指标与医院的经营目标、外部环境、内部的资源等密切相关，是医院战略发展目标在预算期内的具体表现，不仅为医院在预算期内制定了目标，也为医院的各种资源分配提供了依据。在医院实行全面预算时，必须以业务指标为中心，以实现其整体的预算管理和控制。（二）编制预算编制预算是实现医院全面预算的一个关键步骤，是医院财务管理职能的扩展和延伸。预算的精确度，既是实现预算的目的，又是决定全面预算实施的关键。在预算制定的时候，不能一蹴而就，在执行的过程中，要经过反复的测算、平衡和协商，最终形成符合医院运行的编制预算草案。（三）批准预算医疗费用的核定是实施综合预算的一个重要环节，为此应制定出预算管理架构，进而以科学的角度培养医院职工成本把控意识，确保各项工序顺利进行。如，根据医院预算管理要求成立由单位法人为主任，分管院领导为副主任、其他院领导为成员的预算管理委员会，对医院的预算管理进行集体领导决策；预算编制工作由预算管理办公室（财务部）统一组织，预算执行部门共同参与，分工协作，密切配合；预算管理执行部门设置兼职预算管理员，部门负责人对本部门预算管理工作负责。（四）预算控制预算控制是医院在预算执行中的一种常规的控制手段，是实现全面预算的有效保障。在实施预算的过程中，由于受多种主观因素的影响，导致了预算实施的现实情况和预算水平出现了明显的偏离。与此同时，为纠正医疗差错，确保各项预算工作的顺利进行，必须加强对医疗机构内部各个部门的日常监管与监控。医院预算控制的内容有：编制控制、审批程序控制、过程控制、调整控制、分析和评估控制。要严格执行各项控制措施，严格执行预算管理和监督责任。（五）预算调整预算调整是一项事先规划，预算调整是指预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因，需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整或增减，以提高预算的可操作性，合理配置资源。（六）概算分析要确保各项目标能够圆满地实现，其预算分析是预算管理中的一个关键问题，它要将预算执行情况、执行结果、成本控制目标以及经营绩效等各个方面的工作进行比较，是对预算编制、审批、执行、调整等各个方面的工作进行考核，是对管理实践和实施奖励措施的基础。预算分析的重点在于对其进行差异性的剖析，即将其与各项目的绩效进行比较，找出差距所在，并对产生差距的成因进行剖析，并实施相应的整改措施。其医院预算案的分析以定性和定量相结合，对医院预算的实施进行经常性的复查和分析，并将其整理成文字的数据。（七）考核评价要达到全面预算管理效果，就要通过建立和完善绩效考评和奖惩制度，对各个职能单位进行绩效考评和奖惩兑现。预算评估是实现预算制约和奖励机制的重要手段，并以具体的预算指标、具体的任务和奖励手段来实现对医疗机构进行有效的管理。要把预算的落实与绩效考评相结合，切实加强对预算的贯彻落实。运用预算业绩评估，对各个单位进行综合评估，对其在准确、科学、合理的预算、调整是否合理等方面进行综合评估，以考核的成果作为主要参考指标，也是今后收支管理工作的一个主要依据。三、全面预算管理背景下的医院成本控制对策分析（一）完善成本控制理念，提升成本控制水平首先，在全面预算管理下，应以完善成本控制理念，有效提升医院成本控制水平，并合理针对医院职工进行成本完善工作。鉴于不同模式的矩阵对环境有不同的适应性和选择性，必须要从职责分工、系统支持和团队文化等方面进行密切配合。①明确总体、专册所在专业处及专业室、设计院总部和专业处副总工程师的职责分工，强调总体在数据管理、计划编制和执行管理，以及进度控制方面的职责，并在生产指挥上给总体以充分授权，全力维护总体指令的权威；②加强勘察设计信息化建设，保证总体能够对设计计划、设计流程、设计任务与人员的匹配、设计资料互提等进行全过程管控，努力实现各专业网上协同设计和管理信息化；③培育开放式的内部文化，倡导各专业处及专业室之间、总体组内部建立良好的横向沟通协作文化，为总体开展优质高效的沟通奠定基础。其次，应逐步使医院的工作人员建立正确的工作观念。另外，医院人员众多，工作效率受到了一定的限制，所以，对于非财务部的其他科室，必须加强对整体预算和费用的关注，并在医院的员工中进行教育和训练。例如，可开展培训工作，可针对项目成本核算工作旨在追踪医院医疗服务项目成本的构成内容及资源消耗数量，帮助医院在医疗服务项目层面合理分配和计算各类消耗，为医疗服务项目的成本构成及盈亏分析提供充足而翔实的数据资料，可以从这些方面向员工讲解，进而为医疗服务价格申报和病种成本的核算提供基础数据。在培训后应要求全体人员在思想上形成共识，各科室选派骨干人员参加培训，参训人员高度的学习热情和踏实肯干的工作作风为项目成本核算填报工作打下了坚实的基础。最后，为充分反映出医院预算计划与资金使用情况，应不断优化医院资源分配与统筹工作，进而以科学合理地分配满足医院各项经营活动，并不断提升各部门的协同性，确保医院在成本管控体系下顺利发展。（二）以专项检查，及时控制调整医院全面预算首先，医院全面预算的控制与调整属于控制职能范畴，为此应以科学合理的角度实现预算保障体系，并且在执行的过程中，应避免出现随意更改预算目标与计划的现象发生。其次，为确保医疗财务控制全面预算管理成效，其医疗机构应定期开展内部专项检查。再次，医疗机构应具备一定的预算管理意识，应不断加强内控管理，确保医保基金安全、医疗经营效益平稳等。医疗机构可开展基本医疗保险定点医疗机构药品供销存和财务管理情况专项检查，主要检查存在药品、医疗器械入库验收记录、上游购进单位资质是否齐全，以此确保采购药品、医疗器械质量安全。与此同时，应针对医保项目进行检查，其内容包括医疗服务管理、财务管理、药品质量管理、进销存管理、市场价格管理等，确保医疗市场规范和医保基金安全运行。最后，在针对突发情况进行处理时，应依据实行环境适当调整好编制计划，并向主管部门报告，在随后的总体规划以及突发情况中应及时开展调整工作。（三）加强预算执行力度首先，在医院全面预算管理中，应以执行预算计划为关键，并从考核、监督、评价等内容确保预算执行顺利，保障全面预算管理活动可以对经营活动进行指导。其次，在医疗机构中财务管理人员应结合医疗机构实际情况加强对预算控制与管理工作，应对医疗机构资产安全、财务报告、经营等进行管理与控制。在进行内控管理时应确保财务内控管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，进而为会计人员提供准确地核算，促进医疗机构财务工作的效率与质量，为实现医疗机构财务内部控制的可持续性发展，财务内控人员应从识别、计算、核对、监测等方面强化医疗机构财务内部管理体系，不断完善资产、审核、督查等规范制度，实现医疗机构资产的流动性、安全性、真实性。在此医院应明确预算管理要求，并以预算计算办法加强预算执行力度。如，明确预算管理要求，即为门诊收入预算数=预计每门诊人次收费水平×预计门诊量；住院收入预算数=预计每出院病人收费水平×预计出院病人数或=预计每床日收费水平×预计实际占用病床日数；各临床、医技科室根据前三年经营指标完成情况及历史统计数。在考核中，应充分考虑到预算年度科室发展。如发展计划、填报临床、医技科室预算年度预计工作量及收入预算等，并且财务部门负责汇总各预算科室的收入预算，编制医院总医疗收入预算，以此实现医疗机构自身业务状况和经济发展的需求。最后，在执行预算管理过程中，应将医院各项信息与预算工作相结合，并以执行预算管理及时纠正系统中正在发生的问题，并以构建出科学合理的预警机制，保障预算执行过程不出现任何问题。（四）综合员工绩效考核，加强控制管理效果首先，综合员工绩效考核做好全面预算管理工作非常重要，随着取消药品费用的加成、医保支付方式的改革、医疗费用的不合理增长、人员薪酬制度改革等一系列改革举措的实施，以及新一波医疗改革的深入实施，使医疗机构的经营管理面临着越来越多的压力。与此同时，各部门相继颁布了一系列的关于医疗机构的经济运行的新规定。在这种情况下，公立医疗机构要想实现可持续发展，就需要通过各种手段来提高自己的经营能力，并且应确保在保障高质量的前提下，减少资源的浪费，增强医院的竞争优势，加强对公共医院的经营管理，以经营促进效益，增强服务水平。其次，实行全面预算，能有效地利用有限的资金，减少经营费用，达到医院的发展战略目的。预算考核是确保全面预算执行工作的一个关键步骤。通过绩效考核，可以有效地控制和指导医疗机构的经营行为，增强医院的各个职能部门的交流与合作，使医疗机构的各项人力物力得到合理分配。所以，对医院进行绩效考核，既能促进医院的绩效管理，又能促进医院的财务管理。如，全面分析上年度预算执行情况。通过分析、研究上年度及以前年度的预算执行情况，掌握医院财务收支和业务规律的变化情况，总结经验，汲取教训，预测预算年度的收支增减趋势，为编制年度预算奠定基础；准确掌握相关基础数据。通过核实医院人员、资产、业务量等基础数据，如在职和离退休职工人数、门急诊人次、床位编制和实有病床数，计划年度政策性增支因素的标准或定额等，提高预算编制质量。例如，可针对员工进行绩效改革中成本核算制度培训，主要从绩效考核的三大核心要素、考核资金的管理制度、如何更加科学地进行成本核算等几个方面进行了阐述，列举临床工作的实例与各科室主任进行深层沟通。例如，医院要构建一套科学可持续的绩效考核体系，全成本核算是其中重要的一环，这直接关系着未来医院接受治疗的患者数量、每个患者的医疗费用、药占比和耗占比，且环环相扣，更进一步的通过科学的管理促进科室专业化发展，让临床医生更加专注于医疗技术水平提高和本专业技术，全力以赴加强学科建设，让医生们减少考虑治疗外的因素。最后，为发挥好绩效考核“指挥棒”，应明确目标，要狠抓落实；全面细化绩效考核指标，明确责任部门，认真抓好落实和督导；定期进行“回头望”，找弱项，补短板，力争取得更大的突破；要向先进医院学习，深度思考、不断提升自身专业技能和综合素质，为医院高质量、可持续发展添加动力，以此在全过程管理下切实让医院所有员工，认识到绩效考核的重要性，真正将日常工作全面融入绩效考核之中，发挥全面预算在医院成本控制中的效果。（五）利用信息技术强化预算成效随着我国信息化的快速发展，在医疗机构全面预算管理中应推进信息化建设水平，促进财务内部控制管理工作的实效化。管理人员应利用信息技术实现内控管理工作的规范化，应利用现代化控制方法建立资产管理对策，促使金融行业在财务会计管控下有序运转，从而提高医疗机构的经济核心竞争力，为医疗机构经济财务提供有力的保障。而且通过强化现代化信息控制也使医疗机构财务报表不存在由于舞弊或错误导致的问题出现，在利用信息进行控制时，可运用指标库，实现财务报表、资产等管理的专业化，在运用搜索关键词、部门职能职责、案例匹配、资金用途等指标时可