企业财务管理日常风险及防范-以A集团为例

引言当今社会竞争越来越激烈，市场环境越来越复杂，企业的发展越来越艰难。一个小的风险可能就会引发山洪似的一系列的风险。这就要求我们企业的每一位管理人员都能够参与到企业的日常财务风险的防范中来。了解企业的经营状况，洞悉企业财务管理存在的问题，及时防范，促使企业正常运转。制定健全的财务制度和内部监督机制，每个人都能够做一名财务管理的小能手，那么企业内部存在的安全隐患和风险就能够越来越低，发展得就能够越来越好。一、相关概念的界定（一）财务风险的内涵及类型关于金融风险的定义，理论界有两种观点。一是广义观点。金融风险是指在整个金融活动过程中，由于各种不确定因素的影响，造成实际与预期之间出现偏差。对于一家公司来说，财务活动问题可能会导致更大的财务风险，转化为损失，并降低公司的盈利能力、偿付能力和其他绩效。另一种是狭义的金融风险，意味着公司无法使用金融资金偿还债务。根据这一观点，财务风险是由内部债务和未偿还到期债务造成的。如果一家公司的所有营运资本均为股本，且不存在贷款或其他负债，则该公司不承担任何财务风险。（二）财务风险的识别及影响因素风险识别是指在各类风险发生之前，通过不同的方法和手段分析可能发生风险的缘由、认识即将面对的风险。财务风险管理的首要步骤和基础就是财务风险识别，一个企业只有在认识到自己所将面临什么样的财务风险的前提下，才能够客观地分析、思考寻求最佳的方法去规避或者解决财务风险。识别财务风险的影响因素分为内部和外部两个方面。外部的市场环境、经济环境的不断变化，国家宏观调控的一些影响，各类法律法规制度的出台，行业之间一系列的竞争等因素影响着风险识别。外部的环境是不可人为左右的，我们只能去适应，但是企业内部环境就需要我们企业的管理人员精准把控，合理识别防范各类可能发生的风险点。（三）内部控制的内涵及基本要素内部控制理论有着悠久的发展历史，内部控制的定义也发生了许多变化。根据相关准则，内部控制分为五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督，具体有以下基本要素：控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，主要是指重大影响因素。一个合理的组织机构主要包括股东会、董事会、经理班子和监事会。股东会从资产所有者的角度做出重大决策，监督经营者的经营，有效地防止资产流失。企业风险评估应当以《企业内部控制基本规范》有关风险评估的要求，以及各项应用指引中所列主要风险为依据，结合本企业的内部控制制度，对日常经营管理过程中的风险识别、风险分析、应对策略等进行认定和评价。企业控制活动应当以《企业内部控制基本规范》和各项应用指引中的控制措施为依据，结合本企业的内部控制制度，对相关控制措施的设计和运行情况进行认定和评价。企业信息和内部监督应当以内部信息传递、财务报告、信息系统等相关应用指引为依据，结合本企业的内部控制制度，对信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报告的真实性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制的有效性等进行认定和评价。二、A集团财务管理风险分析（一）A集团情况简介A集团总资产一千七百九十亿元，员工超过三万人，90%以上的工程和管理人员拥有学士及以上学位。证券交易所主板上市，业务涵盖住宅、商业地产、旅游综合体、体育文化产业，作为精品房地产行业的领头羊，A集团的房地产产品在中国房地产行业中品质优良、性价比高，被许多中国人誉为“生活地产”。老乡说他会帮我问一下，我们互留了电话号码，他应允有消息就会通知我。其实真的有些迫不及待，因为当我看到他读书的那一幕，我就被深深地感动了。（二）A集团财务管理风险分析1.投资风险为了使利润最大化，A集团选择了特定的项目投资。随着投资项目的增加，存在一定的投资风险，投资项目既能实现预期利润，又存在投资风险。投资活动产生的风险称为投资风险，集团现今正在投资多个领域，包括最基本的房地产、足球、排球和其他体育产业，并计划在未来进一步扩展到其他领域。集团面临三大投资风险：第一，投资项目的预期收益率通常高于银行利率，高于企业基金的利润率，且此类投资是有意义的。投资项目管理无亏损，收益率高于银行存款利率，但低于公司营运资本的基本回报率。投资风险有两个主要指标：预期收益和预期标准差。对于投资项目，标准差越高，预期值越高，项目的投资回报率越低，投资风险越高。第二，投资项目不能按预期投产，不能取得预期收益，或者投资项目已投产但存在亏损。第三，投资项目无亏损、无预期回报。2.收益分配风险经过一段时间的经营活动，A集团产生的财务收入按一定比例和方式分配给股东。收入分配带来的风险可能会影响该集团的融资以及后续运营和生产。收入分配风险是指收入分配环节产生的财务风险，如收入分配方式、收入分配比例、收入分配时机等。良好的收入分配制度将使股东对集团有更大的热情，增强集团的声誉，使股价受欢迎，吸引更多的投资者。同时，留存收益过少不会给公司的生产经营带来问题。集团近年来凭借着国家政策的支持以及自身的优势与努力，保持着良好的发展势头。2018年至2020年的销售毛利率分别为55%、63%与59%，分别实现净收益151000万元、190000万元和229000万元，销售毛利率较去年有所下降，但净收益呈增加趋势，总体来讲，公司盈利能力较为稳定，并且公司主营金融服务营收额占总营收额89%以上，表明主营业务发展良好。公司2019年度净资产收益率为13%，较2018年度11%上涨2%，2020年度净资产收益率为13%，与上年度基本持平，说明2019年度利用自有资本投资带来收益增加，2020年增长略有滞缓，在净资产收益率增长的同时总资产收益率却持续走低，说明企业通过负债进行融资的数量加大。每股收益由2018年0.5上涨到2019年的0.7上涨到2020年0.8，表明普通股股东的每股收益增加，按所持有的比例参与经营成果收益分配，除每股0.23美元的年度中期股息外，没有其他股息政策。收入和分配不对等是造成企业收入分配风险的主要原因，这会引起投资者的不满。3.资金营运风险4.资产负债率风险财务风险越大的企业，正常情况下，其资产负债率基本都偏高，资产负债率能够直观地反映出一个企业自身的财务状况，但很多时候资产负债率太低也不是一件好事，这就说明该公司的决策人员有时候思想太过于保守了，缺乏一定的冒险精神，可能会影响公司未来发展。A公司2020年年中报告，报告期内资产负债率达86.24%，其中资产合计为22990.97亿元，负债合计为19826.42亿元。在负债结构中，流动负债为14766.41亿元，非流动负债为5060.01亿元；在资产结构中，流动资产为19280.43亿元，流动比率约为130.57%。如此大额的靠负债来获取资金，在目前宏观经济环境中，面临着巨大的偿债压力，给企业经营活动造成了极其不良的影响。（三）A集团财务管理风险存在的原因1.资本结构不合理企业想在以较少的资金投入前提下快速地扩大公司规模，就必定会开展多样的融资方式，通过吸收直接投资、向银行等金融机构贷款、商品房预售快速获取资金等途径多方面筹资，造成了极高的资产负债率，导致资金严重失衡。大额负债的同时面临着大额的债务偿还压力和利息支付压力，在举新债偿旧债不足以支付的情况下，企业就陷入到了一个僵局之中无法生存。2.收益分配政策不合理A集团在不断扩大规模的上升期表面上确实获得了不少的利益，企业在盈利后为了更好地激发股东们更大的热情，扩大集团的声誉，使股价受欢迎，吸引更多的投资者，实行了较为宽松的收益分配政策，留存收益过少。如此不太合理的分配政策，在后期很大一部分程度上限制了公司的良性发展，导致资金链出现很严重的问题，造成了极大的财务管理风险。3.投资决策不合理在企业发展的过程中投资决策至关重要，好的投资决策能给集团带来巨大的经济利益，投资决策出现偏差，同样能给集团带来毁灭性的影响。A集团的投资决策缺乏科学化与民主化，不能针对自身情况做出一个合理的判断，项目都投资于全国的大小城市，小县城还居多，范围极其之广。小城市的购买力水平有限等不良因素不能够充分地被考虑，各个不同的项目没有各自独特的可行性研究分析报告，高估了项目利润，造成了投资风险。4.现金流管理不合理可以说现金流是地产行业的生命流，A集团地产行业现金流无法保证，长期支付资金大于收回资金，况且企业本身负债率特高，投资板块所需支付偿还债务和利息巨大。如此一来，给企业造成了极大的偿债风险，资金无法正常流转。三、完善A集团财务管理风险防范与控制的对策和建议（一）加强风险管理意识，提高风险管控水平集团领导应加强风险管理责任感和风险意识，运用科学有效的方法对企业的财务管理进行分析决策。财务经理应始终对公司风险有更深入的了解，以便他们能够更清楚地了解房地产公司财务活动的复杂性和重要性。为防范财务风险，房地产公司需要在明确权责原则的基础上，顺利化解各种内部财务关系，明确公司财务管理中各部门的权责。提高风险防控的积极性，积极参与到公司的财务管理中去，规避财务风险。（二）加强资金管理，规避筹资风险公司应制定并认真实施有效措施应对所涉及的资金风险。利益相关者的风险管理责任是否明确规定，提交企业风险监控报告是否真实有效。是否存在对公司造成风险或损害的大小。对风险的全面评估是指对员工的实际情况和程度进行全面的评估，对风险的管理是指对员工进行全面的评估，将统一考核结果纳入绩效考核。为了加强风险管理在所有部门和相关人员中的重要性，提升员工的风险意识，本集团应建立合理有效的风险评估标准。（三）完善现金流量预算体系集团成立预算管理小组，总经理担任组长，总会计师、财务总监任副组长，相关职能部门负责人任成员，常设机构为公司财务部，负责日常工作。下级单位也应成立预算领导小组，指定专人负责预算工作。现金流量预算将在建立完善严格资金管控制度的前提下，建立资本预算编制、审批和监督的全面预算控制体系。与现金流量预算体系相结合，全面覆盖基础设施、运营、投融资等业务类型的全面预算管理体系。预算管理团队协调通过讨论和分析报告的预算，最终确定下一年的指标，并发布这些指标。集团总部的预算控制团队在次年结束前将次年的预算部分分配给子公司。下属公司根据业务需求进行全面分析，在指标范围内预测明年的支出，并报告预算。另外，集团应建立月度数据分析制度，