EPC项目采购管理方案

一、材料采购管理方案1、EPC项目采购管理概述1.1项目采购是指EPC项目采购组为项目提供合同规定的材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。1.2材料的交货进度直接影响项目的建设进度；材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在材料的采购过程中，还必须对材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。1.3材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的材料的质量进行有效的控制，确保提供的材料是符合质量要求的合格产品。2、采购工作目标2.1开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源；2.2根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；2.3按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证材料的供应；2.4保证与公司内外有关部门最密切的合作；2.5培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍；2.6建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。3、项目采购原则项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。3.1货比三家，公平竞争，“五适采购”原则原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。➢适时采购以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键材料，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。➢适地采购国内材料采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降低材料相关费用。➢适质采购讲究材料与装置整体水平，材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，材料选择比较保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。➢适量采购减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。➢适价采购提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。3.2采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。3.3提高采购技术含量，走专家采购之路采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：➢专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。➢专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。➢专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。3.4设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应的国产化是重要设计国产化的延伸和完成；长周期材料的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。3.5推行项目管理、矩阵式管理的原则项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。3.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和材料的供应质量。培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理检测采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。使得“项目采购月报”真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存”和“零结余”。加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目采购的顺利进行。4、项目采购工作基本过程4.1编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。4.1.1编制项目采购计划在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制完成的。4.1.2编制项目采购进度计划和项目采购作业计划在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。4.2编制项目分承包方名单项目采购经理根据项目的采购内容,从合格分承包方编目表中选取并编制一份《项目分承包方名单》,经按规定程序评议通过后,由项目经理批准。4.3采买4.3.1编制询价文件项目专业设计工程师准备请购文件,经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。4.3.2询价和报价向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改,应按对询价文件修订的有关规定执行。对于“独家供货”的询价，需履行《项目采购程序》中规定的审批程序。4.3.3报价评价在规定的时间开标,并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分,交专业工程师进行技术评价,其评价结果经设计经理确认后返回采购组。采买工程师对技术合格的报价,进行商务评价,填写报价商务评价表。由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价,提出推荐的分承包方,说明理由并按规定报批。4.3.4签订采购合同/订单采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。4.4催交1)催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。2)会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认;督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。3)材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。4)催交人员定期向项目组提交材料催交状态报告。5)根据采购合同要求催办交货文件和发运文件,作好装运计划和安排。4.5检验1)检验工作是根据合同文件的要求,在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）,实施监督、检查。由第三方实施的检验,原则上仍应符合检验程序和要求。2)检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任,也不排除其后的拒收。3)检验工程师制订检验工作计划,明确检验要求和日程安排。4)如需要,经项目经理批准可召开预检验会议,明确检验要求和各自的责任和义务,并制订检验工作计划和安排。5)接收、确认分承包方提供的各种检验文件,填写检验报告、记录,经综合分析,作出验收结论。6)定期发布检验状态报告，编制检验总结报告,并对所有检验报告和记录进行整理、归档。4.6运输1)对于分承包方提供的材料在验收之后,根据项目安排,可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。2)运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排,提出运输费用计划。3)进行运输委托询价,确定货运代理或运输公司,签订运输合同。4)敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性,并落实运输方案。5)签发发运通知,并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。6)定期提出材料运输状态报告。7)审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。8)货运文件接收、移交和保存。4.7物资的接收、保管和发放根据《材料开箱检验程序》或《进口材料开箱检验规定》进行检验。合格的材料由仓库管理人员负责清点、核实,办理登记、分类、入库和入账手续。4.8采购现场服务包括材料发放后的采购技术服务，供货质量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。4.9采购结束工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。5、项目采购组织机构5.1概述1)实行矩阵式项目管理模式，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目采购业务的执行人是采购经理，他受项目经理和采购部主任的双重领导，向项目经理和采购部主任报告工作。2)在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。5.2组建项目采购组1)采购经理由采购部提名，项目部主任任命。按《项目组主要管理人员任命的规定》执行。采购经理在其项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持。2)在项目经理和采购部的领导下，按照《项目组织规定》组建项目采购组。项目采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见《项目组主要管理人员任命的规定》。5.3项目采购组织机构5.3.1组织机构采购组分八个职能组，采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。5.3.2综合管理组综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。5.3.3各专业采购组1)专业采购组负责该类材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。2)每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类材料的采购及进行采购管理。每类主要的材料，有一位专家采购工程师，配有助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟悉技术要求及采用的规范，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候的生产能力等等。采购工程师对于特殊材料及服务类别的专门化确保了项目的采购力量最佳化和采购的材料的质量。3)专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承担相应的职责，行使相应的权力。5.3.4现场采购组1)为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，接受采购经理的领导，向采购经理汇报工作。2)现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。3)现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。4)现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组，并设有相应的岗位。5.4项目采购组各岗位职责5.4.1采购经理1）工作关系采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项目采购及采购管理工作；采购经理代表工程公司与分承包方签订采购合同；公司通过采购经理处理与采购有关的各项问题。2）主要职责a.采购经理在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。b.参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。c.组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。d.负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。e.负责编制项目材料分承包方名单并按程序获得批准。f.根据项目采购任务情况，向采购部提出采购组机构设置和人员配备意见。g.接受设计组和控制组共同提出的材料请购文件，确定材料计划订单，组织采购及采购分包。h.主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订单。i.组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。j.组织编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经理和采购部报告。k.组织材料的采购现场服务工作。l.组织编写项目采购完工报告。3）主要职权a.采购经理对项目采购所有文件具有审查权。除有特别规定外，采购经理对依采购程序推荐出的材料分承包方具有批准权。b.采购经理对该项目所有订货文件具有批准权，经公司授权代表与分承包方签定采购合同。c.采购经理对材料的不合格品有权拒收。d.采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。e.采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。5.4.2采购副经理1)采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主要职责是分管现场采购组；2)全面负责现场材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作；3)负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；4)负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；5)配合采购组本部，做好采购现场服务工作。6)负责采购经理安排的其它管理工作。5.4.3采购计划工程师1)采购计划工程师在采购经理的领导下，代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。2)协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。3)根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划。指导编制和确认采购作业计划。4)按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理，对采购进展进行综合评价与分析，提出执行情况报表和预测报告，向采购经理提出建议和意见。5)根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实际进展情况和执行效果。组织召开进度协调会，适时调整项目采购实施进度计划并监督执行。6)定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进度、完成情况和存在问题，报项目采购经理。5.4.4采买工程师1)在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；2)协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划；3)协助采购经理编制项目采购材料分承包方名单；4)审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息；5)编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款等；6)组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准；7)向选定的询价对象发出完整的询价文件；8)督促分承包方按要求报价并接收报价；9)负责报价商务评价，组织报价的综合评价，提供采购经理批准；10)组织参加分承包方协调会；11)根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准；12)向中标的分承包方发出完整的合同文件；13)在采买期间负责与分承包之间的业务联络；14)负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。5.4.5催交工程师1)在采购经理的领导下负责材料的催交工作；2)负责编制催交计划，特别是关键材料的催交计划；3)负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定的催交控制等级进行催交，会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图纸、资料和最终产品；4)获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；5)督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件；6)了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方的制造进度满足合同规定要求；7)一旦发现有延期倾向或已发生拖延，立即向采购经理汇报，并负责提出建议的补救措施，尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响；8)检查材料的检验、试验和装运的准备情况；9)检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实；10)负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册等；11)按规定要求定期向有关人员和部门提交材料的制造状态报告、催交状态报告和材料到货状态报告。5.4.6检验工程师1)在采购经理的领导下负责交办的材料的检验工作，保证最终产品的质量符合合同文件的要求；2)制订所分管合同的材料的检验计划，明确检验内容和检验控制点；3)负责向采购经理提出召开关键材料预检验会议的书面提议；4)设备制造进程中，当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络；5)审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明；6)参加材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/试验和包装检验；7)提交检验状态报告和检验报告；8)对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开具拒收记录；9)参加开箱检验，确认实际到货与文件合同相符，并负责向接收单位办理验收和交接手续。若发现问题，负责协助向责任方交涉，直至索赔或拒收；10)参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作；会同海关、商检等机构进行商检、安检，盈、缺、损鉴定及移地检验。5.4.7运输协调员1）在采购经理的领导下，负责材料的运输和/或运输管理工作；2）编制材料运输计划；了解运输费用行情，进行运输委托询价；3）确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求)；4）处理超限设备运输有关问题；5）材料运输包装检查和运输文件的准备；6）负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务；7）材料运抵现场的交接工作；8）审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔；9）定期提出材料运输状态报告；10）货运文件接收、移交和保存。5.4.8仓库主任1)在采购副经理的领导下，负责材料的入库验收、保管、维护和发放工作及仓库管理工作。2)组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。3)组织仓库作业全过程，严格执行《材料接收和发放工作程序》及《现场物资管理》进行材料的保管、维护和发放工作。4)定期发布材料入库、出库信息和库存状态报告。5.4.9仓库管理员1)在仓库主任的领导下，负责材料的接运、验收、保管、维护和发放工作；2)建立物资质量档案（检验报告、材料合格证、检验合格证）及材料保管、发放过程中的有关记录、档案；3)对验收合格的材料经清点、核实后，办理入库手续；对不合格品按《材料不合格品控制程序》实施有效控制；4)参加材料的接运和开箱检验工作；5)严格执行《材料接收和发放工作程序》及《仓库管理规定》进行材料的保管、维护和发放工作；6)定期发布材料库存状态报告。6、项目采购组与其它工作组间的衔接1）一个完整的项目组一般包括：设计组、采购组、施工组和项目控制组等几个工作组，采购组与其中每一工作组都有密切的工作联系，因此明确相互间的工作接口和职责权限对于项目采购的顺利实施至关重要。6.1与项目质量保证工程师的分工与衔接1)公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，并负责指导和协助质量保证工程师履行质量监督和检查职能。2)质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项目质量计划、项目采购质量计划情况，及时发现问题，参与研究解决，并向有关部门报告。3)项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主要材料分承包方名单；主要材料分承包方的供货质量计划和采购各工序的质量记录。4)项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和指导，为项目质量工程师工作提供方便，并在采购工作中严格执行公司质量体系文件、采购部各项工作制度和项目统一规定。确保采购工作质量。5)发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购经理应邀请项目质量保证工程师，并组织有关人员进行质量事故原因分析，明确质量责任；按公司有关工作质量控制规定和《材料不合格品控制程序》进行处理，并将处理结果报项目经理和质量管理处。6)项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替项目采购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。6.2与设计组的分工和衔接1)设计组负责编制材料请购文件，并按项目进度要求随请购单一并提交采购组,包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸，采购说明书及对厂商图纸资料要求等，作为采购组采购工作的依据。2)采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件（如有的话），设计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确定供货厂商用。采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。3)设计组有关人员应参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调会，负责技术谈判，包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清单确定等；采购组负责商务谈判。4)采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。设计组人员要按时完成确认或作为设计依据；设计组有责任保证确认进度，并按时将确认后的图纸返回制造厂商。5)采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责；设计人对合同技术附件等的正确性负责。6)在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必要时，应采购组邀请参加产品的试验、试运转等出厂前的验收工作。7)当材料到达现场后，必要时，设计人员应参加由采购组组织的现场开箱检验工作。当现场到货与合同技术附件不符时，设计人员有责任会同责任采购工程师与供货厂商联系解决。8)设计组应积极派员赴现场解决材料供货中的技术纠纷，应现场邀请参与解决供货质量问题。6.3与施工组的分工与衔接1)采购组向施工组提供材料供应计划，到货状态报告、库存状态报告等供货信息。2)采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供应合格的设备或材料。3)采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判,并参与起草物资供应部分的条款及附件。4)当项目有规定或在采购组的要求下，施工组有责任配合采购组参加重要材料的开箱检验或进口材料的商检或开箱检验。5)设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，采购组应及时与供货厂商取得联系，找出问题的原因，采取必要措施，配合施工部门把问题处理好。6)在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。6.4与控制组的分工与衔接6.4.1与项目计划工程师的分工与衔接1)项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划，作为项目采购各级计划的编制依据。采购经理参与上述计划的编制或确认工作。2)采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制采购详细计划（第三级计划），提交项目计划工程师确认后由采购经理批准执行。采购组有关人员应参与或配合以上计划的编制工作。3)项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用EVC法对采购进展（进度与资源消耗）进行综合分析评价，并根据总体控制要求，相应调整项目采购实施进度计划以适应项目建设实际进展。4)项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，并对实施情况进行动态监控，及时向进度控制工程师报告和通报有关信息，按期填写采购进度检测表和资源实耗报表，并配合进度控制工程师工作。5)项目计划工程师应根据已批准的项目执行计划，在请购单标明每一规格的材料要求到达施工现场的时间，经签署后提交采购组作为采购工作的进度依据。6.4.2与费用控制工程师的分工与衔接1)费用控制工程师向采购经理提供各类材料各类费用的估算表，为每一计划订单给出估算费用，以实现用EVC法对项目采购实施情况进行综合检测，控制各类采购费用，保证项目费用控制目标的实现。2)费用控制工程师应在每份材料请购单的相应栏目中填入材料的费用预算，经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。3)采购组应控制采购费用在规定的预算内。当在采购过程中，发现预算费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时，采购组应按规定向费用控制工程师提出费用变更申请，费用控制工程师应重新确定费用预算，采购组据此实施。4)费用控制工程师应及时建立各类材料的计划价格库，并负责适时输入材料控制集成化软件，供材料出库和账务管理使用。6.4.3与材料控制工程师的分工与衔接1)材料控制工程师对项目物资流信息控制负全面责任，材料控制工程师对所使用的集成化软件的规划、组织开发、维护、升级负主要责任，并对软件的适用性、安全性负责。采购组有责任参与软件的规划和开发。2)采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息的完整性、适时性和准确性负责。3)材料控制工程师应核定每份请购单上材料的数量，经签署后提交采购组作为采购量控制依据。材料控制工程师和设计组对请购数量的准确性负责，采购组仅对采购量与请购量一致性负责。4)材料控制工程师负责现场物资的综合平衡，采购组对按请购单保证物资供应负责。5)现场采购组按批准的领料申请单按时发放材料，仅对出库物资与领料申请单的一致性和物资的质量状态负责。6.4.4与合同控制工程师的分工与衔接1)采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执行的有关信息。2)合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它各类合同的信息，并对采购合同管理提出建议和意见。3)合同控制工程师代表现场控制组和施工组，向采购组提出“分承包方专家使用计划”，项目采购组负责落实。4)当认为有必要时，合同控制工程师应配合责任采购工程师共同处理采购合同纠纷等事宜。5)合同控制工程师对《项目合同控制》软件的使用和维护负全部责任。6.4.5与工程财务的分工与衔接1)采购组受公司法人委托对外签署采购合同，并对所签合同的切实履行负责，本公司凡与采购合同相关的所有部门均有义务配合执行。2)采购组有义务向工程财务提供用款计划，工程财务负责费用的落实。3)采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。4)采购组收集齐全各类商务票据后（货款支付另需经签署有效的入库单），按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财务负责在规定的时间内实施付款。工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。7、采购计划管理与进度检测7.1概述7.1.1采用分级计划体系，它与工作结构分解WBS相辅相成，该计划体系由如下四个层次的内容构成。项目采购实施进度计划属第二级计划由计划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第三、四级计划，分别由采购计划工程师和各专业采购组负责编制。7.1.2采购工作分解采购工作分解在专业记帐码以上各级与设计和施工相对应，专业以下的工作按专业物资类别分解为采购计划订单。采购经理组织专业采购工程师与项目计划工程师、采购计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理批准后，作为编制采购进度计划的依据。7.1.3采购进度计划采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划，以计划工程师为主编制，主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购工作，主要内容包括：采购总执行计划及材料、人工时等六类费用的进度计划。7.1.4采购进度详细计划采购进度详细计划除材料采购详细计划外，还包括采购用款计划、制造厂资料交付计划、人力使用计划等。以跟踪为目的采购计划，是以采购工序管理为中心，采购工程师按实际订单和工序进行跟踪、检测和控制。是专业采购工程师和采购计划工程师共同使用的工作计划。7.1.5采购作业计划采购作业计划是主要内容是月度计划，主要内容有月采买计划、催交计划、检验计划、月用款计划等，供专业采购工程师使用。7.2采购进度计划7.2.1采购进度计划的作用是建立项目采购人工时BCWS曲线的基础；标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系；是控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。7.2.2编制依据《项目总进度计划》及《项目统筹网络进度计划》《项目采购人工时管理及定额》《项目采购实施手册》材料清单或请购单材料费用估算表7.2.3组织编制采购进度计划在项目采购经理的指导下，由项目计划工程师主编，项目采购组各职能组人员参与编制。计划经采购经理审定后由项目经理批准实施。7.2.4编制时间在《项目总进度计划》预发表后开始编制，《项目总进度计划》发表后四周完成并发表。7.2.5计划编制方法1）计划订单的划分a.采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理审核并报采购部批准后，作为编制采购进度计划的依据。b.必须按装置划分，不同装置的材料不得订在同一份订单上。c.必须按组码划分，不同的组码（如D1、D2、D4）所属的材料不得订在同一份订单上。例如：组码D1（设备）所属的换热器与组码D4（分包）所属换热器（即使是相同规格）不得订在同一份订单上。d.必须按第二级记帐码（类别）划分，不同类别所属的材料，不得订在同一份订单上。例如：工业炉与压力容器就不能订在同一份订单内。2）确定每份订单的采购进度根据《项目采购人工时管理及定额》之“材料订货周期表”和“材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期。确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。3）确定资源分配根据《项目采购人工时管理及定额》和项目材料费用估算，确定各工序的人工时、费用预算值，并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。同样，可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。这样就获得了该订单的各类费用进度计划。采购费用共分为以下六类：a.直接设备费用进度综合计划（D1）b.直接材料费用进度综合计划（D2）c.其它直接材料相关费用进度综合计划（D3）d.分包合同费用进度计划（D4）e.采购人员工资费用进度综合计划（H21）f.采购人员可控费用进度综合计划（H22）4）计划的汇总将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本的计划订单的进度计划汇总在一张总表上，即可得到该项目设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采购实施进度计划（总费用）。5）费用进度曲线将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度抽取现来，绘制在项目日历上，即可获得项目采购各类费用曲线。6）调整、优化项目采购进度计划。7.3采购进度详细计划7.3.1组织编制采购进度详细计划属于第三级计划，是项目采购各计划订单的详细进度计划，是项目采购进度计划的深化和分解，是采购各工序工作的指导和进度、费用控制的依据。采购进度详细计划由采购计划工程师负责编制，各专业采购组和综合管理组配合，进度详细计划经项目计划工程师确认后，由采购经理审定批准后执行。7.3.2编制依据项目采购进度计划材料进度控制要求项目采购人工时管理及定额材料请购单7.3.3计划编制方法1）实际订单的划分按照材料的请购状态、供货进度要求和以往的采购经验，对计划订单做必要的调整，按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划分和数量。一份订单可以包括两份或多份请购单，一份请购单也可以分解为两份或多份订单。一份订单只能对应一家供货厂商，但一家供货厂商可以承接两份或多份订单。一类设备可以是一份订单，也可以是两份或多份订单，一份订单可以是一台设备，也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。2）确定每份订单的采购进度确定每份订单的采购进度，包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期，确定各工序内各检测点和测控要求。3）调整详细计划将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划，并与项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较，即可进行现有资源调整或作业计划调整。7.4采购作业计划将上述各订单的进度计划的各工序抽取出来，可制订各工序的作业计划，如采买计划、检验计划等。具体办法此处从略。7.5进度跟踪与检测分析1)经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准，项目各专业采购组负责每月底向综合管理组提交采购进展检测表和人工时和各类资源实耗报表。2)项目计划工程师负责数据汇总和按EVC法进行数据处理，计算赢得值，并进行执行效果评价和趋势分析，形成月报并报采购经理批准发布，为项目采购管理提供依据。3)各类费用、人工时实耗统计与采购进度检测方法，按第三册《项目统筹控制》之第一册《计划与进度检测》执行。4)项目进展采用赢得值定量评估原理进行检测，当出现实际进度与计划要求不相符合时，只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内，则不需采取特殊的补救措施。当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范围时，就要对引起偏差的原因进行检查，做出补救措施，并对原计划进行调整，以限制偏差进一步发展，并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。5)在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，执行的实际情况可能显著地偏离计划的基准线，以致计划基准线已不再能够作为有效的控制检测基线，出现这种情况时，要根据批准的重大变更，及时制订新的基准线，将原进度计划作新的调整。8、现场物资管理8.1现场物资管理概述1)现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。2)现场物资管理是采购质量控制和材料控制的主要环节，是项目采购中的重要工序，也是现场采购组的主要工作。采购经理对现场物资管理负全责，现场的采购副经理具体组织实施。3)为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，称为现场采购组，由采购副经理主管，负责现场物资的全面管理。从职能上分为四个小组，分别负责材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。4)采购副经理组织编制现场物资管理工作计划，包括要求公司解决的现场物资管理用人力、设施、装备、软件等方面的需求等。报采购经理、项目经理和相关部门协调解决。5)现场物资管理需业主、施工单位配合工作的，由采购副经理向施工经理提出，请求协调解决。需项目组进度控制、费用控制、材料控制、工程财务配合工作的，向项目经理提出，请求协调解决。需设计人员配合进行现场物资管理工作的，向项目经理提出，请求协调解决。8.2建立采购合同或订单档案现场采购组对于采购签发的每一份合同文件或订单文件应建立相应的以合同/订单号为顺序的文件档案,该档案应包括(但不限于)下述文件的一部分或全部内容：(1)采购合同或订单及其相应变更文件的复印件；(2)分承包方现场检验报告；(3)发货单或装箱单；(4)开箱检验报告；(5)材料验收和发放过程中形成的各种记录。如:a.送货单b.材料接收报告c.盈、缺、损报告d.入库单8.3物资接运1)现场采购组接运员负责材料接收工作。包括商定移交地点，落实装卸工具，组织接运，接收货物及资料，货物移交等工作。2)接运工作的主要任务是及时、准确、安全地在车站、码头、现场从承运人处接收或提取货物。3)现场采购组接运人员，应根据本部采购人员提供的到货预报，作好合同物资的接运准备。4)接运（提货）人员应熟悉运输行业的规章制度。弄清发货人与承运人的责任划分。若发生短缺、损坏依据合同由责任方负责补供、维修、更换或赔偿买方所受的损失。5)接货（提货）人在接到“到货通知”后及时组织接运。对照合同和货物运单,认真核对货物的品种、规格和数量,做到交接手续清楚,证件资料齐全、有效。6)接收货物(含图纸资料)材料运至指定地点(仓库)后,由责任接运员对照送货单进行逐项清点,签收时应注明到货状态及其完整性,并及时填写材料接收报告,归入档案。根据材料的不同类型,接收工作内容应包括(但不限于)下述工作的一部分或全部内容：(1)核查货运文件；(2)数量验收：可以是过目点数,过磅检斤,量方检尺或理论换算；(3)外包装及裸装材料的外观质量、标识检查；(4)对照清单逐项核查随货图纸、资料，并加以记录。7）在检查中注意外观检查,并加以记录、确认,为验收和保管工作创造有利条件。发现疑点或不符合情况,应立即请承运人核查,对短缺、损坏情况如实记录，以利于交涉处理、澄清责任。确信无误后,方可提取或接收货物。8）货物移交货物接收完毕，要及时整理接收记录，提交开箱检验组，提请进行开箱检验，尽早完成货物和资料的移交。必要时，要委托仓库临时保管。8.4开箱检验8.4.1工作程序1)开箱检验由现场的采购副经理负责，现场采购组检验负责人组织实施，相关部门配合工作。2)开箱检验必须以合同为依据进行。按实际情况决定开箱检验工作范围和检验深度。如采购组已实施了合同货物的最终检验，则现场开箱检验主要以外观检验为主。如需要且条件许可，可扩大检验范围和深度，直至全面的品质检验。3)进口材料的开箱检验必须严格执行国家及商检机构颁发的有关法令、法规及规定,按照进口商品合同有关规定进行。凡列入《商检机构实施检验的进出口商品种类表》的进口商品必须在商检机构的监督下实施开箱检验。4)进口材料的开箱检验技术要求高、难度大、政策性强，开箱检验程序要规范，过程要严格，要取得当地商检部门、签约部门、供应商、业主、施工单位、设计部门的大力协助。具体检验项目和检验深度，可按原化工部《进口机电设备检验实施大纲》执行。8.4.2开箱检验组织1）根据商品的特点、数量以及商务合同有关条款的规定,采购经理组织相应的开箱检验组。2）开箱检验组一般由以下人员组成:(1)项目采购组派出的开箱检验负责人；(2)采购组专业检验人员、仓库管理人员、档案资料管理人员；(3)设计专业代表（必要时）；(4)施工专业工程师；(5)供应商代表；(6)商检机构派出的商检代表（进口材料）；(7)施工安装单位的质检代表；(8)业主的检验代表（必要时）；(9)劳动主管部门安全监检代表（必要时）。3）检验组的职责包括:(1)编制开箱检验实施细则及计划；(2)组织实施开箱检验；(3)填写开箱检验记录及核查随机技术资料；(4)办理进口商品报检及索赔出证等有关手续；(5)编写开箱检验报告、办理物资入库和资料存档手续。8.4.3准备工作1)开箱检验组应熟悉、整理合同及其附件、装箱单、提货单、发票、运输文件及主要技术资料文件。2)开箱检验前,由开箱检验组编制开箱检验计划和实施细则,经批准后,通知供应商代表如期到检验场所参加开箱检验,并将检验计划发送参加现场开箱检验各有关单位。3)开箱检验组应组织检验人员熟悉有关检验资料、标准和文件；熟悉待检商品特性、规格及数量；并按商品类别制订分类检验项目和程序、明确分工职责。4)开箱检验前,检验组应组织参检人员学习开箱检验管理规定及实施细则；准备开箱检验工具和记录用表格。5)进口商品开箱检验前,及时向商检机构提出报检申请,并按规定交纳报检费。邀请商检机构派代表到现场,申请开箱、验箱、启封集装箱,填写《进口商品开箱申请表》。8.4.4开箱检验实施1）开箱检验必须有规定的有关责任方代表在场，按计划、程序和细则实施。2）在检验记录表上准确填写开箱日期、装箱单号、设备名称、到货日期、设备编号、位号、箱号、合同号、重量、体积。3）包装箱及包装箱外唛头、标志检验。4）货物数量检验(1)清点箱内货物数量并查看是否与装箱单和合同上的数量一致；(2)对货物残、缺、溢、损要作详细记录，填写盈、缺、损表。5）设备外观质量检验(1)设备外观是否完好，有无锈蚀、脱漆、污渍、受潮、破损、变形等；(2)货物仪表部分、电气部分（如电动机、信号灯等）是否有损伤；(3)是否随机带有专用工具等。6）箱内资料检验(1)对照合同、装箱单认真清点箱内资料名称、数量并做详细记录；(2)查看产品合格证，随箱装箱单、安装维护手册等资料是否齐全。7）货物规格型号核查(1)各种货物的名称、规格型号、制造商的检验和记录要分别使用相应的检验表格来记录；(2)箱内货物的名称、规格型号和各种主要参数（主要为铭牌上所列出的各种参数）是否与设计要求或合同一致；(3)查看货物的外形尺寸并记录；(4)记录货物的出厂编号、出厂日期、制造厂家、供货商、制造标准、发货港等；(5)对检验中出现的意外情况，要填写开箱检验特殊情况说明表。8）备品备件的检验(1)对备品备件要仔细清点品种、型号、数量并做详细记录。(2)核对备品备件到货清单与装箱单、合同的一致性，并加以记录。8.4.5检验记录1)对开箱检验中发现的问题，应如实记录，包括处理协议；2)对每种货物的开箱检验都要做出验收结论；3)要及时填写开箱检验报告；4)各开箱检验记录表均需在有关参检人员签字后方认为有效。8.4.6不符合项的处理1）经检验发现商品有盈、缺、损或其它不符合应如实填写《材料开箱检验盈、缺、损登记表》等，并邀请有关参检部门负责人鉴定确认。2）对有供货质量问题的货物应按《材料不合格品控制程序》进行隔离、存放、标识、评审和处理。3）进口材料在开箱检验中发现供货问题，应向商检机构申请出具《商检证书》。4）属于卖方责任的，双方应根据合同规定协商解决,该索赔的应在规定的期限内及时办理索赔事宜。5）对于属运输、装卸、保管部门或应由保险公司承担责任的问题,应根据有关规定,持准确的见证材料,按程序向责任部门办理索赔事宜。8.4.7待验收属于下述情况之一的材料不予验收入库,应分开存放,做好标记或悬挂标志，作为待验收处理:1）技术文件不全,待追索补齐；2）数量不足需确认或运输中有破损,填写盈、缺、损报告,由催交或运输人员调查原因、责任,联系追补或索赔事宜；8.4.8拒收对于不符合订货质量要求的材料应做好标记并分开存放,形成检验记录，报告仓库主管,责成责任采购工程师与分承包方联系退货、调换或索赔事宜。8.4.9复箱、入库、总结1）经开箱检验合格的商品，需要时应及时复箱、封箱。该过程中应有仓库管理部门代表在场,并按装箱单内容当面核实。复箱、封箱应符合卖方提供的维护、保管技术说明书或规范的要求,其包装、保护等级不能降低,应满足仓储要求。2）复箱、封箱过程中应保留材料上的标签、标志和封盖,做好标识的移植工作。3）对经检验合格、手续完备的材料,及时申请入库。4）开箱检验完成后,检验组应对检验内容、程序、方法、结果及存在问题进行总结,并报送采购经理。8.5仓库管理要求8.5.1仓库主任负责组织仓库作业活动和仓库的全面管理，对采购经理全面负责。8.5.2仓库为了保障人身、设备、物资的安全,对安全组织、安全教育、安全操作、安全储存、安全检查、劳动保护和消防管理应建立有效的制度。由专人负责仓库的安全工作,并作为仓库工作效果考核的一项重要内容。8.5.3仓库管理的目的是运用科学的方法对仓库的全部技术作业活动施以计划、组织、协调、控制和监督,从而达到用较少的劳动消耗,取得最佳的管理效果。仓库作业内容主要包括进货、验收、保管、发放、技术档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。8.5.4项目现场物资管理要实现全面计算机化，并实现与材料控制、采购系统的集成，实现现场与本部间适时信息共享。8.5.6仓库管理计划1）仓库主任负责制订《仓库管理计划》，由于仓库管理与材料控制、施工管理、业主、工程财务等多方发生业务联系，因此制订“仓库管理计划”要与有关各方反复协商，逐一落实，确保计划行之有效。计划经采购经理审核后，由项目经理批准。2）仓库管理计划是一综合计划，至少应包括以下方面：(1)工作范围及工作内容；(2)仓库管理机构设想；(3)仓库管理人员配备；(4)仓库管理设施要求；(5)作业机具租用/购置计划；(6)仓库技术作业规划；(7)仓库安全计划。8.6入库8.6.1入库申请经开箱检验合格的材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，由验收负责人向仓库主任提出入库申请。8.6.2接收准备(1)熟悉有关的合同文件和相关文件；(2)准备堆码、苫垫材料和搬运装卸工具，并配备相应人力；(3)规划、安排物资的存放地点和保管方法；(4)对于有特殊要求的物资,准备防护措施；(5)根据需要全面或部分参与验收组组织的开箱检验，以便于入库时的货物验收。8.6.3实物验收1)仓库验收人员根据该批物资开箱检验参与情况和货物的实际状态，决定入库验收范围和深度。2)数量验收可以有计重、计件、求积、理论换算等形式。根据物资的来源、包装好坏、规格整齐程度等决定采取全验、抽验等。3)除了特殊情行需要复验外,一般只做外观检验和核对技术文件。凡在外观检验中发现问题,需要做进一步品质检验时,报采购经理核准。4)随箱技术文件、商务文件和开箱检验纪录的验收。5)开箱检验不能全部代替入库时的验收工作。6)应做出入库验收记录，且由验收人,监验人等签字后方为有效。8.6.4验收不符的处理1)数量差异在有关规定或合同规定的差额范围内,按实数入帐；超过规定差额的应及时向供货单位提出交涉,并填写盈亏表。2)凡不符合合同要求的材料，不能办理入库手续。3)对于业主提供的产品验证、不合格品的控制按《顾客提供的产品验证、保管和发放程序》执行。8.6.5签收仓库管理员填写《入库单》,并附上验收记录等有关资料凭证,一并交保管员随货签收,以证实该物资已验收合格或问题处理结束,可以正式入库保管。超过订货数量的到货材料,填写盈、缺、损报告,按前述验收办法入库。到货多余部分由采买人员与供货单位联系解决办法。8.7保管与维护8.7.1物资保管要求保管工作要运用科学的方法以最小的费用、消耗，保证在保管期间内,不因时间因素、自然因素和人为因素的影响,造成物资的浮多短少,品种规格的混淆,质量性能降低和损坏等,使物资完整无损地合理地贮存在仓库之中。仓库保管包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。验收合格的物资办理入库手续后，交仓库保管，包括登帐、挂签、标识、建档、盘点、保养和维护等。8.7.2登帐每一种物资要建立“物资动态明细帐”,即物资收、发、存明细帐,按照入库物资的类别、品名、规格、批次分别立帐。所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。保管员要及时登帐,经常核对、保证帐物相符。8.7.3挂签每一种物资都必须设置料签,悬挂在料位明显处以显示物资库存动态和结存情况。其内容包括物资的类别、名称、编号、规格、入库日期、实存数量等。每次收发物资时,保管员要及时变更料签。保管员要经常以物对帐、以物对签,保证三者相符。8.7.4标识为了便于识别、防止误用,应对物资状态加以明确、醒目的标识。主要类别有：料位标识、物资类别标识、质量状态标识、储运标识、危险货物标识等。8.7.5建档在登帐的同时,必须建立物资档案。物资档案应一物一档,同批次、同规格、同制造厂出品者,可归一档。物资档案应包括：物资出厂时的各种文件、质量证明书，物资入库前的运输文件、验收资料、磅码记录、技术检验证书和订货资料等。入库后保管期间检查、维护、保养、损溢变动等情况的记录和其它有关的资料。8.7.6四号定位每种物资的存贮位置就由库号，区号、排号和位号所确定,即“四号定位”。应在帐、卡上注明其四号,使物资管理有条不紊、查找方便,收发迅速。8.7.8存放秩序物资的存放秩序一般应按材料目录分类编号顺序在相应的库房,料棚和存料场地,指定一定的料位,依次存放，个别物资如在作业和保管上不适应时,可另行安排。如配套物资可集中存放；笨重而难移的物资可存放在收发料方便的适当地点。8.7.9码垛、苫垫(1)物资码垛:根据物资的包装形状、性能特点、重量、数量,结合季节气候、储存时间等因素将物资按一定规律码成各种形状的货垛。码垛应符合下列要求：合理、牢固、定量、整齐、节约、方便。(2)苫垫:在物资上面加苫盖物,底部加衬垫物,以维护物资的完整和不受损害。物资码垛必须下垫,防止地面潮气侵蚀。此外,部分物资还必须加以苫盖。8.7.10点查物资点查是物资保管的一项经常性工作,主要包括：查数量、查质量、查保管方法、查计量器具、查安全。物资点查要形成制度,严格执行。每次点查应形成记录,填写《物资点查盈、损报告》并定期向项目材料控制部门提交库存状态报告。8.7.11维护保养物资的维护与保养工作包括两个方面：一方面是预防物资在贮存期的变质和损坏，另一方面是救治已经开始变质和损坏的物资。凡经救治的材料应加以严格控制，明确标识，并准确记录损坏情况和修补过程,修补完毕后再行检验,给出处理意见。参照《采购材料不合格品控制程序》执行。8.7.12自然损耗物资的自然损耗是指由于本身性质变化及外界环境条件对其不良作用和装卸作业过程中造成的数量减少。要采取科学的保管方法,合理的作业程序、严格的点查制度和有效的预防措施,将自然损耗降至最低限度。8.8发放8.8.1物资发放要求仓库管理员要严格遵守物资发放制度,杜绝错发、漏发、重发等事故,确保准确、及时地发放合格的物资,保证施工进度和工程质量。发放应保证重点,专物专用。按施工组提交的用料计划,编制出库计划,落实搬运机具、人员和场地安排。8.8.2领料申请1）施工、安装分承包方施工材料员填写领料单,经施工组专业工程师审核签字,送交项目组材料控制工程师。2）材料控制工程师核对该项领用材料的用途,订货数量,落实该项订货已经入库后,签字交仓库保管员。8.8.3核对领料凭证仓库管理员应认真检查《领料申请单》,核对物资的名称、规格是否相符，数量有否涂改，印鉴、签名是否齐全。对于不合规定或没有正式《领料申请单》的领料要求,仓库管理人员有权拒绝。8.8.4备料按领料要求备料,并准备好随料发放的技术资料、质量证明文件等。备料物资的经搬离原存放地点位置,应随即变动料签的余存数量。8.8.5复核为了防止差错,备料后必须复核。检查领料凭证是否齐全、有效；检查所备料是否与领料单完全相符；检查应附技术资料和单据是否齐全；结存实物与帐卡核对；同时检查所备料的质量状态。发现差错及时纠正；质量有疑问者暂缓出库，会检合格后方可出库。8.8.6出库1）在商定的时间、地点,将复核无误的物资和资料向领料人当面交点签收,办理出库交接手续。2）除准予免检的商品外,未经检验的或经检验确定不合格的商品不得发放使用。8.8.7清理发货完毕,保管员应立即开始清理现场、调整货位、清理帐目、核对结余、查明损耗、整理单据。发现问题，及时解决。8.8.8待验收材料的发放1)待验收材料如施工急需而拟发放时,经施工经理批准和仓库主管同意,在发放的材料上作好“待验收”明显标记,并作好发放记录。2)预计该材料在施工后如发现质量不符但又不能及时收回或更换的,则不准使用待验收材料。8.8.9移用1)由于某项订货材料未到而因施工、安装急需拟移用其他订货的、已经验收入库的相同材料时,经项目材料控制工程师批准后。2)仓库保管员对移用材料作好特殊记录,待该项订货材料到货验收后及时清还被移用的材料。8.8.10剩余材料的回收1)施工后剩余材料退库时,由分承包方施工材料协调人员填写材料退库单,经施工组专业工程师审核签字后,并备齐领料时所附的材料合格证或产品合格证复印件,一并将材料退回仓库。2)收到退库材料后及时作好台帐、卡片的变更记录和文件归档。9、采购管理9.1概述采购管理是项目采购组的一项重要任务，主要包括：项目采购规划、项目采购实施手册编制、采购分包管理、现场采购管理、采购合同管理、采购文档管理、采购计算机管理、采购完工报告等。项目采购管理由采购经理全面负责，并全面接受采购部的技术支持。9.2项目采购规划9.2.1项目采购计划的编制依据1)项目承包合同及有关附件；2)《项目开工报告》及《项目采购开工报告》；3)项目实施规划4)《项目总进度计划》及《项目统筹网络计划》；5)公司项目管理其它要求9.2.2项目采购规划的主要内容1)根据《项目采购开工报告》进一步明确采购工作范围和内容。2)根据公司及业主的要求，确定采购原则。3)根据项目总进度的要求，提出长周期设备和特殊材料采购的初步安排。4)根据项目特点和业主要求，明确适用的采购规定和标准。5)若发生设计紧急变更和意外情况，需进行特殊采购的事项。6)根据采购项目组织规划，确定采购组织机构及岗位设置。9.2.3确定采购范围和工作内容1)实施采购的范围及工作内容；2)业主自行采购的采购范围及的管理内容；3)分包策略及分包管理原则；4)材料国内外分交原则及分交范围。9.2.4采购分包安排材料采购分包的范围和内容；分包商的选择和评定要求；分包管理和分包控制要求等。9.2.5采购原则1)经济原则2)最低的投资；3)最低的操作费用;4)在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。5)质量保证原则6)技术先进、可靠，关键设备要考虑专利商的推荐意见;7)严格审查并评定供货厂商的能力，选择合格的厂商;8)对分承包方实施有效控制，确保其严格执行质量保证程序;9)严格执行产品检验、试验标准和程序。10)安全保证原则;11)进度保证原则。9.2.6采购适用规定和标准应列出适用于本项目采购业务的全部工作标准和规定的名称。9.2.7进度控制项目采购的进度控制目标应服从整个项目的进度控制目标。在项目采购计划中应明确规定项目采购进度控制的主要要求和目标。给出长周期设备采购的初步安排。9.2.8费用控制项目采购的费用控制目标应服从整个项目的费用控制目标。在项目采购计划中应明确规定项目采购费用控制的主要要求、目标和实现目标的主要措施。9.2.9采购协调程序应说明采购组与业主、供货厂商、分包商及外贸代理等的协调程序和通讯联络方式。采购文件的传送和分发范围。需业主审查确认的内容和原则等。9.2.10项目采购组织规划1)项目采购组组织原则；2)采购组人员安排初步意见；3)与项目组其它工作组的分工与衔接的补充说明。9.2.11特殊材料采购初步安排编制大型关键设备（复杂设备、特殊设备和长周期材料）的采购安排，即按材料类别，列出采购主要里程碑，如：请购单提交、确定询价对象、分承包方协调会、合同审核、签订合同、先期图确认、最终图确认、检验、运输、运抵现场及开箱检验的时间等。特殊采购问题诸如：不能按正常程序采购的特殊设备；要求提前采购的设备；超限设备的采购和运输；现场组装设备的采购等，应逐一加以详细说明。9.2.12采购规划的审批项目采购规划编制完成后提交采购部审核，采购部组织有关人员对《项目采购规划》进行全面评审，形成评审会纪要，提出评审意见，由采购经理负责组织修订和改进。修订经确认后由采购部主任签署同意，报项目经理批准执行。

二、货物采购管理方案1、项目采购总体思路工程采购及时与否直接关系到工程进度的快慢,采购供应的前提是建立在对设计方案及各级专业进度计划充分理解的基础上的。对设计方案的理解才能准确无误的编制采购计划，保证材料品牌、质量、型号等与工程要求相符,根据各级专业进度计划确定采购物品的投入时间，从而反推订货、进场时间，而且应该考虑供应商筛选时间、供应商生产加工周期，运输时间，适当考虑不利条件对加工生产、运输的影响。综合考虑各方面因素，对于项目当地以及周边等地的供应商根据加工周期再提前一一个月订货，提前两个月签订采购供应合同;对于该外地的供应商，提前两月订货，采购供应合同提前三月签订，根据现场实际进度择期发货。设备不宜过早入场，一般设备提前一周进场，大型设备安装准备完毕进场直接就位。2、项目设备采购原则、策略及接口管理1)设备采购的主要原则（1）竞争性原则所有采购设备应在尽可能的情况下通过竞争性采购实现，以达到获得质量和成本的最优。（2）本地化原则本地化的设备供货有助于取得业主及其所在地政府的大力支持、降低大笔的运输费用、实现及时供货、得到便利的服务支持和快速反应等优势，从而能够有效地降低成本。（3）专业化原则是将产品和行业综合考虑,考虑供应商是否具有在本行业或类似项目的经验和能力。（4）性价比最优原则这项原则的前提是满足项目技术规范要求，单纯考虑价格会排除许多质量因素。如果忽视这项原则，就有可能干扰实际的决策流程，而且削弱了实施持续改进质量流程的能力，较低的质量或性能就阻碍了项目的整体技术水平及其产品的技术水平,放弃了提高技术水平的机会。设备采购在遵守上述原则的前提下，应根据具体物资采用最实用的原则。2、设备采购的策略1）设备采购中最基本的工作是对采购货物进行分析，这种分析可借助于过去类似的项目计划和执行数据以及本次采购目录和计划进行，把整个工程需要采购的所有设备的数据进行搜集和对比，对采购货物进行分析,并保证通过数据较少但具有竞争力的供应商进行供货，在采购预算下，通过采用标准化的采购流程、尽量实施大规模采购和就近采购来完成采购任务，逐步合理地降低采购成本。工程物资采购的首要任务是满足进度和质量要求，按时完成整个项目，以便获得预期利润，否则任何延期和质量问题都将抵消掉预期利润。2）我司在多数情况下是在事先和主要设备供应商确定供货成本并对相应设备进行成本分析后才确定我司价格的，因此我司应在尽可能短的时间内寻找和锁定所采购货物的成本,预防实际采购成本突破计划成本。工程管理工作需要针对具体采购项目进行具体分析，由于采购货物无论在其价值、重要性、技术复杂程度方面都是不均衡的，不可能通过一种方式进行采购，所以必须根据不同物资的具体特点，制定有针对性的、差异化的采购策略。3）提前采购关键路径设备和生产周期较长设备。.关键路径设备和生产周期较长设备是工程项目管理的重点。工程中的大型设备供货周期长、质量要求高。为了不影响关键线路上的工作，应提前订货，给出供应商足够的生产和运输时间。4）捆绑订货。捆绑订货时将具有类似功能和类似要求的产品进行捆绑,充分利用供应商自有的采购渠道和合作伙伴,增加采购金额，以此获得供应商的报价优惠。这种做法可以让供应商更多地分担合同管理责任，减少我司的人力资源占用，符合工程管理中“抓大放小”的思想。3、设备采购的接口管理采购环节上下游接口管理，即采购与合同、资金管理部门、设备供应商、设计和施工接口管理。设计环节确定工程或工艺技术以及给定严格的上游设计方案、费用和总体布置约束条件，需要进行方案选择和优化，为采购环节提供设备技术规范书、采购工程量计划、系统手册、图纸等输入，采购环节发挥承上启下的作用。1）采购与合同之间的接口管理采购和合同的管理是采购管理中的重要内容,在确定了需要量和供应商之后，就会向供应商发出采购订单，以作为日后双方订约合同的一个依据。而采购合同是在双方协商取得-致的基础上所签订的一种经济合同。可以说采购订单和采购合同都是采购流程中的重要环节，这一环节的优劣将会直接影响到采购的作业流程是否顺利,2）采购和资金管理部门的接口管理任何经济主体都离不开采购业务,任何采购业务都离不开采购资金的管理，因此，采购资金管理在企业现金管理中具有重要地位。完善采购流程以及规范结算付款流程，提高经济效益我司主要从以下三方面加强管理。(1)加强采购资金预算管理，避免资金占用。.(2)加强采购流程风险控制，降低采购成本。.(3)规范结算和付款流程，提高资金使用效率3）采购和设计之间的接口管理(1)在采购实施阶段，详细设计发挥着重要作用。如果设计环节发生诸如详细设计深度不够、专业协调疏漏、出图时间延迟、设备制造图或说明书错误、供货范围不清晰等问题，对采购活动的及时性、工作范围划分的准确性产生负面影响。(2)在工作中要明确定义设计输入和输出，包括各种设计所需的接口，除了增强我司采购部门和设计部广]的沟通和协调外，还要监督和评价设计单位和设备供应商之间的沟通，实现接口顺畅和无缝衔接，防止出现严重的设计成果交付延期和设备制造过程中因设-rl变更或图纸参数未及时更新造成的重复工作和质量问题以及可能产生的进度问题；更要防止因设计和制造接口未处理好而产生的现场安装问题。4）采购和施工安装之间的接口管理现场施工、安装和调试工作具有较大的不可预见性，经常会发生延期的情况，偶尔也会因赶工和入力动员因素出现部分工序提前完工的情况。对于最新应用的新设备和新技术，还可能出现因不熟悉设备浩成的安装延期、设备损坏或不能达到安装质量要求的情况。由于施工和安装环节位于工程管理工作链条的后端，又由于工程中质量问题通常后移的影响，施工环节出现的问题将会极大地影响工程进度和质量。在工程管理中，应尽可能将设备采购和土建施工的接口提前管理，建立接口管理手册，在适当时间和地点及时解决接口问出现的问题。4、项目设备采购管理1）设备采购的基本程序采购工作的基本程序如下:（1）编制采购计划;（2）确定合格供应商;（3）采购申请;（4）询价及报价评审;（5）召开供应商协调会及签订采购合同;（6）催交、检验、运输;（7）物资交接及收尾服务。2)设备采购计划项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。项目采购负责人负责组织编制项目设备采购计划，经项目经理批准后实施。3)设备采买管理采买是指项目采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下。（1）确定合格供应商项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证:未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。（2）采购申请对于重大和关键设备，项目采购部准备一-份“采购申请”，详细说明所需采购设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。（3）询价及报价评审项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的设备向供应商发出询价文件。设备的询价文件由两部分组成:a.技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括:请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书询价图以及采购数量等。b.商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括:询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审;项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。c.召开供应商协调会在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。d.签订采购合同(订单)项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，编制并签订采购合同。在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场采购活动。e.采购变更(a)采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或/和采购内容进行的修改或补充。①项目采购负责人在收到项目经理签认的变更单后应进行以下工作:②了解变更的范围和对采购的要求;③预测变更对采购的费用和时间的影响;④制定变更的采购实施计划并实施。(4)采购分包采购分包合同的执行与管理由项目采购部负责,并应根据项目有关程序定期向监理和业主报告分包采购状态和执行状态。4）设备催交管理为确保从不同供应商订购的设备都能按订单规定的合同交货日期交货,项目采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向项目采购负责人汇报情况，通过项目经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围:(1)编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。(2)负责催交供应商的先期确认图纸、最终确认图纸及技术资料，并在确认后督促设计部按时返回供应商。(3)了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。(4)为了保证按期将设备运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括保管手续等。(5)编制催交状态