某铁建集团计划合同部管理制度范本

中国铁建十四局集团云桂铁路YGZQ-3项目部管理制度页完全成本管理管控办法为了加强中铁十四局集团云桂铁路相关项目部（以下简称相关项目部）的完全成本管理管控工作，按时高效地完成相关项目部管区的施工任务，调动全体职工的积极性，努力降低工程成本，提高经济效益，根据集团公司完全成本管理管控办法及其有关规定要求，结合相关项目部具体情况制定本办法。第一章完全成本管理管控的主要任务相关项目部为控制层，主要负责本单位完全成本的管理管控，对工区实行责任成本承包，管理管控责任成本降低额。以工区为基础，以工区作业队为对象，对实际完成的工作量，工料消耗、机械使用、质量、安全以及内部分配等指标进行考核，管理管控施工生产及生产经营过程中发生的各项费用。按照成本管理管控对象，计算工程的实际成本，按时编制成本报表，进行成本分析，促使本单位降低成本，提高经济效益。第二章完全责任成本的控制1.相关项目部根据集团公司下达的责任预算进行分解和量化。2.相关项目部与集团公司签订责任预算承包合同合约后，立即组织力量进行合适的方案再优化，对预算进行二次分解，形成的差额即为相关项目机动基金（相关项目基金）。3.相关项目部对责任预算进行二次分解后，给各工区下达工序指导价或责任预算综合单价，相关项目部对各工区实行验工计价。5.由于实行统一的责任成本预算标准，各工区只对二次分解的责任预算成本负责。利润的形成全部在相关项目部，并由相关项目部对利润进行分成。6.相关项目部要两统一：统一对设计院和建设方；统一进行大宗物资、设备招标采购。7.相关项目部要两控制：施工合适的方案的优化和工程量的控制，外部劳务价格和材料价格的控制。第三章完全成本管理管控的要求1.必须做好成本管理管控的基础工作，建立健全物资财产的收发、领退、清点、列销制度，建立固定资产和低值易耗品台帐。2.对各项成本费用实行定额控制，特别是材料费、工费、机械费用、间接费用等，对材料的收发必须按相关计划，工资的支出以劳动定额为基础，要压减间接费的支出。3.加强预算管理管控，做好验工计价工作，实行成本目标管理管控和相关计划控制。4.必须正确计算成本，严格成本开支范围和费用开支标准，维护财经纪律，划清成本费用界限，真实反映成本。第四章完全成本管理管控原则1.各工区为完全成本管理管控的执行层，是工区各作业队（点）完全成本管理管控的汇总和管理管控部门，承担着效益和成本控制的双重任务，具体组织各项工程的实施和成本控制工作。2.各工区应根据相关项目部下达的工序承包指导价或责任预算综合单价为依据，对各项工程进行承包，签订承包合同合约，本着“责、权、利”相结合的原则一包到底。3.各工区作业队所发生的成本费用，都属于完全成本管理管控范围。按分工明确、责任到人的原则，实施完全成本管理管控。第五章相关项目部为控制层及其主要职责1.结合相关项目的实际情况，落实集团公司有关成本管理管控的办法及措施；2.组织施工合适的方案的编制、审批，下达各工区责任成本预算；3.审核、备案相关项目部各工区劳务分包合同合约及工程结算；4.组织相关项目部大宗材料采购、大型主要机械设备购置租赁、大型周转材料的加工购置等对成本有重大影响的经济活动；5.每季度末组织对各工区管理管控绩效进行考核、评价，并就各工区成本管理管控情况进行奖罚；6.建立健全各类台帐和报表。第六章各工区为执行层及其主要职责1.组织工序承包指导价或责任预算综合单价的实施；2.履行责任成本合同合约所规定的责、权、利；3.根据需要设立各个责任中心，二次分解相关项目部下达的工序承包指导价或责任预算综合单价；4.与各责任中心签订责任状，并报相关项目部备案；5.施工合适的方案的持续优化，坚持施工的过程就是施工合适的方案优化的过程；6.控制工程数量和责任承包单价；7.按照下达的工序劳务指导价或责任预算承包价，编制部分材料采购、机械设备的购置租赁相关计划；8.根据相关项目部授权，在工序承包指导价或责任预算综合单价范围内，签订外部劳务合同合约，并按规定办理计价结算；9.正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算执行结果，并组织兑现；10.及时上报统计报表。第七章完全成本管理管控的组织机构及组织管理管控组长：程相华副组长：张广宪、李化双、李西亚2.各工区应成立以工区经理为组长的完全成本管理管控领导小组，具体指导、操作完全成本管理管控工作。制定完全成本实施细则及配套办法。3.各工区作业队应成立以作业队长为组长的完全成本管理管控小组，负责本作业队成本管理管控和管理管控工作。第八章完全成本管理管控主要部门的职责分工1.相关计划合同合约部：根据施工安排和有关业务部门提供的资料，编制相关项目责任成本预算，组织验工计价。2.财务部：负责编制财务收支相关计划，汇总分析各单位完全成本节超情况，参与验工计价，组织经济活动分析。3.安全质量部：编制施工组织设计，负责技术交底与指导试验、检测，变更设计签证，竣工资料编制，参与验工计价。4.工程管理管控部：编制工程进度相关计划，制定工程进度考核办法并5.物资设备部：负责制定材料采购相关计划和降低物耗措施，负责大宗材料、大型主要设备洽谈、合同合约签订工作，指导现场物资管理管控，盘查库存物资，分析各单位物资消耗情况。负责机械车辆、机械配件采购供应，指导开展单机、单车管理管控，参与验工计价。6.中心实验室：根据建设单位和相关项目部的要求，提供最优的施工配合比合适的方案，提供最优的检测技术，降低成本。第九章完全成本责任预算的编制与原则1、完全责任成本单价编制依据：①集团公司下达的责任成本预算。②施工承包合同合约。③施工图、施工及验收规范、定型图、标准图及相关项目部批复的实施性施工组织合适的方案。④当地劳务、设备、材料等资源要素市场供应行情。2、完全成本责任预算的编制原则：①人工费和机械费用按照施工合适的方案，结合目前生产要素市场资源供应情况确定。②材料费：根据相关项目部设备物资部调查的价格计算。③工程数量根据图纸和现场工况条件计算。3、包干费用：①临时设施费按安全质量部门审定的合适的方案，结合现场实际情况，核定费用后包干使用。②现场管理管控费，按完成投资和比率单独计列，包干使用。第十章工区成本管理管控1.工区是完全成本责任预算的具体执行单位，按工区制定的管理管控口径，制定各类人员的岗位责任制并签订责任合同合约，合同合约一旦签订，必须严格执行，按时兑现。对承包工程不准转包，实行包工期、包质量、包安全、包设备完好，保证在完全成本责任预算（劳务承包指导价或责任预算单价乘以实际完成工程量加现场管理管控费）内完成任务。2.工区对相关项目部分解下达的工序指导价或责任预算综合单价进行平衡，公平合理地编制工区单价，承包到作业队并签订承包合同合约，能承包的分部、分项工程一定要承包下去。责任到人、责任到位，并及时兑现。3.工区实际成本为本工区在一定时期内完成一定工作量所发生的实际成本，包括所需各作业队发生的实际成本之和与本各工区实际发生的间接费用，即：工区实际成本=间接费用+∑各作业队成本。4.工区完全成本管理管控的要求：①全面开展完全成本管理管控，建立健全完全成本管理管控制度；②根据相关项目部下达的施工相关计划和工序指导价或责任预算综合单价分派作业队任务，明确承包单价；③编制施工合适的方案，搞好对作业队的技术交底和技术指导；④建立材料收发盘点制度，健全材料工具用具帐卡，做好限额发料、旧料回收和修旧利废工作，及时编报材料消耗表；⑤建立机械设备保养制度，保持机械始终处于完好状态，并做好机械配件采购、保管、领用工作；⑥准确计算各作业队成本，搞好经济利益兑现，做到成本成果公开，分配合适的方案公开，个人收入公开；⑦按月进行成本分析，制定纠偏措施、改革措施。5.作业队完全成本管理管控的要求：①应根据工区分割的单价进行承包，制定增产节约和安全措施；②详细了解施工合适的方案和施工技术要求，做好施工准备；③增强安全意识，落实安全措施，保证施工安全；④精打细算，节约使用材料，管好工具、器材，爱护机械设备；⑤搞好文明施工，做到工完料尽现场清；⑥建立作业队辅助台帐，管理管控完全成本，公平合理地分配收入，及时总结分析人工费、材料费、机械使用费节超情况，找出差距，挖掘潜力，努力提高降耗水平。第十一章完全成本管理管控程序2.验工计价截止时间为每季度末月22日，每季度未月22日为各工区自行验工计价，汇总材料消耗，盘点库存的时间。3.每季度24日由相关项目部领导带头，组织财务、工程管理管控、技术质量、物资、相关计划合同合约等部门对各单位完成实物工程量、成本消耗情况进行检查和考核。相关项目部相关计划合同合约部按工序指导价或责任预算综合单价计算各单位完成投资，据此考核成本控制情况。4.每季末各工区根据相关项目部批复验工计价，汇报分析单位完全成本超节情况及改进措施，写出经济活动分析并将分析资料汇总上报相关项目部财务部、相关计划合同合约部。6.每年末相关项目部召开经济活动分析会议，分析各工区成本控制情况，总结推广先进经验，找出不足，共同提高相关项目成本管理管控水平。第十二章附则1.各工区应根据本办法制定本单位完全成本管理管控细则，并报相关项目部相关计划合同合约部、财务部。2.本办法由相关项目部相关计划合同合约部、财务部负责解释。3.本办法自下发之日起执行。相关计划统计实施办法第一章总则1.1为加强云桂铁路相关项目的相关计划、统计实施工作，促进相关项目管理管控的规范化、标准化建设，依据铁道部、云桂铁路建设指挥部、总承包单位和集团公司的相关文件规定，结合本相关项目的实际，制定本办法。1.2中铁十四局云桂铁路相关项目部的各工区，在具体实施相关计划、统计工作中，均适用本办法。1.3本办法所称相关计划包括铁道部、云桂铁路建设部下达的基本建设投资相关计划，集团公司相关项目经理部下达的年度、季度、月度及重难点工程阶段性施工相关计划。1.5相关项目部工程管理管控部、相关计划合同合约部为施工相关计划、统计的归口管理管控部门，各工区为具体落实执行单位。第二章施工相关计划2.1相关计划管理管控2.1.1认真贯彻执行铁道部、云桂铁路建设指挥部下达的各项相关计划管理管控规定和制度。2.1.2执行集团公司的相关计划管理管控规定，按要求及时上报施工生产相关计划。2.1.3依据实施性施工组织设计的安排，认真编制施工相关计划，及时上报和下达。2.1.4及时掌握施工相关计划执行情况，分析进度超前或滞后的原因，提出改进方法和思路。2.1.5施工相关计划的编制应以满足业主对工期的要求为主导，同时本着切合实际、保证重点、兼顾全局、均衡施工的原则进行编制，严禁随意性和盲目性，相关计划一经确认就要认真落实，任何单位和个人不得擅自改变，保证相关计划按期完成。2.1.6施工相关计划会议每季度召开一次，总结评比上季度相关计划完成情况，布置下季度施工相关计划和工作安排。重难点工程召开现场办公会议或根据情况随时召开。2.1.7各单位必须建立施工相关计划管理管控台帐。2.2施工相关计划的编制办法2.2.1编制施工相关计划由封面、文字说明和表格三部分组成，统一用A4纸打印，上报书面相关计划要同时上报电子数据资料。2.2.2封面：按照相关计划种类和编制时间，由单位领导和编报者签名。2.2.3文字说明：统一使用WORD软件编辑，主要说明：编制依据、上月（季、年）度完成情况、下阶段施工相关计划的安排部署及形象进度要求、存在的主要问题和解决合适的方案建议、需要上级解决的问题等；2.2.4表格部分：按合同合约附表《工程量清单计价表》中的章节和规定的表格合适的内容编制，表格统一使用EXCEL软件编辑，不得任意增删表中行或列。控制性工程应单独填报。2.3施工相关计划的报表制度2.3.1施工相关计划编制分相关项目总体施工相关计划、年度施工相关计划、季度施工相关计划、月施工相关计划和重难点工程阶段性施工相关计划。2.3.2工区总体施工建议相关计划应在实施性施工组织设计完成后十日内编制并报集团公司相关项目部相关计划合同合约部。2.3.3每年十二月二十日前各工区编报下年度施工建议相关计划，集团公司相关项目经理部将根据各工区的上报建议相关计划和全线总体施工组织设计安排，编制上报和下达年度施工相关计划。2.3.4每季末十五日前各工区编报下季度施工建议相关计划，集团公司相关项目经理部将根据各工区的上报建议相关计划和年度相关计划安排，编制上报和下达季度施工相关计划。2.3.5每月二十日前各工区编报下月施工建议相关计划，集团公司相关项目部将根据各工区的上报的建议相关计划和季度相关计划安排，编制上报和下达月施工相关计划。2.3.6各工区于每年度末十日前，向集团公司相关项目部报送剩余工期分年度滚动施工建议相关计划。2.3.7重、难点工程阶段性施工相关计划，各工区按集团公司相关项目部的具体要求及时上报，集团公司相关项目部将根据各工区的上报的建议相关计划，编制上报和下达重、难点工程阶段性施工相关计划。2.3.8相关计划报表的上报，在规定的时间内，可先用电子邮件上报，正式报表必须在规定时间后5日内送达。2.3.9施工相关计划报表仅报送一份不再返还工区。第三章施工统计3.1统计管理管控3.1.1认真执行国家的经济政策和有关法规，严格按《统计法》和《统计法实施细则》的规定进行操作。3.1.2统计报表必须及时准确、真实可靠，不得虚报、瞒报、拒报，要真正反应现场情况，为领导提供决策依据。3.1.3按照集团公司相关项目部的要求和本单位的实际，认真收集整理各类统计资料，建好统计台帐。3.1.4为保证工程统计数据与验工计价一致，季度验工计价后，对统计报表中的完成投资和实物工程量在下季度首月按季度验工计价作调整，年度统计完成投资和实物工程量以年度验工计价为准。3.1.5各工区每年度必须撰写统计分析一份，随年度统计报表一并上报。3.1..6统计报表数据必须与调度报表数据相吻合。3.2统计报表编制3.2.1统计报表由封面、统计分析和表格三部分组成，统一用A4纸打印，上报书面报表的同时要上报电子数据资料。3.3统计报表制度3.3.1施工统计分月统计报表和年度统计报表，月统计报表于每月二十日前报送，年度统计报表于每年十二月二十日前报送，统计数量采用规定的桥涵、隧道、房屋参考折算系数。3.3.2统计报表的上报，在规定的时间内，可先用电子邮件上报，正式报表必须在规定时间后5日内送达。3.3.3统计报表仅报送一份，不再返还工区。第四章奖罚制度4.1集团公司相关项目部对各工区相关项目部的相关计划统计报表每年评比一次。评比由相关计划合同合约部根据各单位的报表上报时间、报表质量、准确性、手续完备性等，进行综合打分排名次，评比结果报相关项目部领导审查批准后进行通报，对通报中第一名进行奖励，对最后一名的单位进行通报批评。第五章其它5.1各单位要高度重视相关计划统计工作，要选派业务能力强，觉悟高，熟练使用计算机的同志从事该项工作。要求按时、按质完成相关计划统计工作。5.2各单位要注重统计资料的积累，总结相关项目管理管控的经验，不断提高业务管理管控水平。5.3本办法由相关项目经理部工程管理管控部、相关计划合同合约部负责解释，自下发之日起执行。

架子队劳务用工管理管控办法第一章总则1.1为了强化劳务队伍的管理管控，确保云桂铁路YGZQ-3标段管区的工程质量、安全、环保、工期、效益，根据集团公司有关文件规定，结合本相关项目特点，制定本办法。1.2云桂铁路YGZQ-3标段工程相关项目集中了长大桥、站场、隧道、铺架和软基处理等复杂工程，综合程度高、施工难度大，对相关项目施工管理管控水平提出了很高要求。劳务队伍的录用与管理管控对相关项目管理管控和企业信誉有着重大的影响，各级领导及有关业务部门必须高度重视。1.3各工区均应采用架子队管理管控模式组织施工。架子队是铁路工程建设相关项目施工现场的基层施工作业队伍，是以各工区的管理管控、技术人员和生产骨干为施工作业管理管控与监控层，以劳务企业的作业人员为主要劳务作业人员的工程队。1.4采用架子队管理管控模式组织施工，强化劳务队伍管理管控，是铁路工程建设现场管理管控标准化一项主要合适的内容，同时为实现工程建设各阶段相关项目管理管控工作的有机衔接，实现建设相关项目目标要素的集成管理管控，整体提高铁路建设管理管控水平，为又好又快实施大规模铁路建设提供有力保障。1.5工区相关项目部必须配置专职劳务管理管控人员。

第二章架子队的组建与管理管控2.1架子队应按照“管理管控有效，监控有力，运作高效”的原则组建。架子队要设置专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要组成人员。各岗位要明确职责，落实责任。2.2架子队主要组成人员应由各工区的正式职工担任，应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。领工员、工班长同时必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验，其人员数量应能满足施工现场生产管理管控、各施工环节和过程不间断监督的需要。2.3施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理管控，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。班组作业人员应在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。2.4工区对架子队必须实行书面技术交底。架子队应建立和实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行工作和安全交底。第三章劳务作业人员的录用与