开关阀项目人力资源管理方案

开关阀项目

人力资源管理方案

XXX有限公司

目录

一、公司概况.......................................................3

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、产业环境分析...................................................4

三、行业主要壁垒...................................................6

四、必要性分析....................................................10

五、工作岗位分析的程序............................................11

六、工作岗位分析信息的主要来源...................................14

七、劳动定额水平的概念和种类......................................15

八、确定劳动定额水平的基本原则...................................16

九、企业组织结构与组织机构的关系.................................17

十、企业组织结构图的绘制..........................................19

十一、几种常用培训方法的应用.....................................21

十二、选择企业员工培训方法的程序.................................30

十三、职业与职业生涯的基本概念...................................32

十四、职业生涯规划信息采集的途径和方法...........................33

十五、培训需求分析的含义..........................................35

十六、三维培训需求分析模型........................................36

十七、市场薪酬调查的种类..........................................37

十八、市场薪酬调查数据的分析方法.................................37

十九、岗位工资或能力工资的制定程序...............................39

二十、奖金制度的制定..............................................40

二H--、项目简介..................................................44

二十二、项目规划进度..............................................49

项目实施进度计划一览表............................................49

二十三、经济效益分析..............................................50

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................51

综合总成本费用估算表..............................................52

利润及利润分配表...................................................54

项目投资现金流量表.................................................56

借款还本付息计划表.................................................59

二十四、投资估算及资金筹措........................................60

建设投资估算表.....................................................62

建设期利息估算表...................................................62

流动资金估算表.....................................................64

总投资及构成一览表.................................................65

项目投资计划与资金筹措一览表......................................66

一、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX有限公司

2、法定代表人：于xx

3、注册资本：1180万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-11-21

7、营业期限:2011T厂21至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额7734.436187.545800.82

负债总额3321.042656.832490.78

股东权益合计4413.393530.713310.04

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入25468.8020375.0419101.60

营业利润4969.263975.413726.95

利润总额3979.313183.452984.48

净利润2984.482327.892148.83

归属于母公司所有

2984.482327.892148.83

者的净利润

二、产业环境分析

（一）有利条件和发展机遇

——丝绸之路经济带核心区战略定位为新型工业化建设提供了历

史性机遇。国家“一带一路”发展战略将新疆定位为丝绸之路经济带

核心区，加快三基地、三通道、五大中心、十大进出口产业集聚区建

设，为我区构建开放型经济体系，走新型工业化道路带来前所未有的

重大发展机遇。

独特的地缘优势为新疆新型工业化发展提供了巨大的市场空间。

新疆与8个国家接壤，边境线5600多公里，拥有17个国家一类口岸

和11个二类口岸，面向东西两个13亿人口的消费市场，新型工业化

发展空间广阔。

——丰富的能源资源为新疆新型工业化发展提供有力支撑。新疆

土地资源丰富，国土面积166万平方公里，占全国土地总面积的六分

之一，工业承载力高。新疆130多种矿产品资源中，9种储量居全国首

位，32种居西北地区首位。其中，煤炭资源丰富，预测储量2.19万亿

吨，占全国的40%,排名首位；天然气、石油储量分别占全国的34%和

30%,分别居全国首位和第二；预测煤层气资源量9.51万亿立方米

（埋深2000米以浅），占全国煤层气（埋深2000米以浅）总资源量

的26%；盐类矿产种类多、分布广、储量丰富，是国内主要成矿区之一,

丰富的资源为新疆新型工业化提供有力保障。

——低电价“洼地”效应为新疆新型工业化发展提供低成本竞争

优势。新疆煤炭资源丰富，品质优、开采成本低、价格低，同时拥有

得天独厚的风、光、水、热等清洁能源优势。其中，风能总储蓄量

8.86亿万千瓦，占全国37%,是全国最丰富的地区之一；全年平均日

照时数居全国第二；水能理论蕴藏量全国排名第四，为形成低电价洼

地提供了强有力的保障。目前，新疆已出台了一系列低电价政策，并

进一步扩大和挖掘低电价优势，为新疆工业化发展提供了成本优势。

（二）不利因素和主要挑战

“十三五”时期，新型工业化发展面临诸多有利条件和机遇，但

也面临一些不利因素和挑战：一是油气和资源型商品价格下降对以重

化工、资源型为主要特征的我区工业发展形成外部冲击；

二是发展不足的同时出现产能过剩，产业转型升级压力较大；三

是发展环境对要素集聚的吸引力不足，工业结构升级的难度加大；四

是基础设施建设滞后，互联互通水平低制约了工业“东联西出”的战

略实施。

三、行业主要壁垒

1、资质壁垒

控制阀属于压力管道元件，根据《特种设备安全监察条例》《压

力管道元件制造许可规则》，我国境内压力管道元件的制造商需通过

资质认证和审查，未获得《特种设备制造许可证》的企业，其产品的

生产、安装和使用均将受到限制。核电阀门属于民用核安全设备，根

据《民用核安全设备监督管理条例》，民用核安全设备设计、制造、

安装和无损检验单位应当依照此条例规定申请领取许可证，并禁止无

许可证擅自从事或者不按照许可证规定的活动种类和范围从事民用核

安全设备设计、制造、安装和无损检验活动。上述资格的取得需要具

备符合要求的硬件设施、专业技术、研发人员和技术工人等，并且企

业需要配备相应的质量管理体系及管理制度。此外，核电阀门的设计

制造还需要5年以上的相关或相近业绩，上述这些要求均会形成一定

的资质壁垒。

2、品牌及客户壁垒

安全、稳定、可靠、有效是客户选用控制阀产品需要考虑的首要

问题。虽然控制阀只是整个生产设备中的配件，但如果控制阀产品质

量存在缺陷，或者性能不稳定，那么整个生产线的运行都会受到影响,

严重时甚至可能会威胁到安全生产，因此客户会选择市场中有一定口

碑、技术实力较强、产品质量稳定、值得信任的品牌进行采购，而控

制阀在整个生产设备中成本占比较小，因此客户并不会简单从控制成

本的角度选取产品价格低、质量稳定性较差的控制阀供应商。为成为

客户的设备供应商，控制阀企业必须通过严格的产品品质认可程序。

下游企业在审定过程中对供应商的技术研发、生产流程、质量管理、

工作环境等各个方面均提出了严格的要求，只有富有项目经验且工艺

精良、技术出色的控制阀企业才能进入大型工业企业的合格供应商名

录，并有可能获得大型生产线项目的配套设备订单，而行业新进入者

往往需要从头开始，缓慢积累。对于核电阀门而言，新进入厂家往往

面临着业绩以及“首台（套）”的制约，这往往会给新进入者造成较

高的壁垒。

长期的行业经营和良好的用户反馈让控制阀企业在下游企业中形

成良好的口碑。下游企业之间的人员流动和行业峰会传递着有关控制

阀企业的信息，因此口口相传的品牌形象会持续给控制阀企业带来业

务机会，也稳固了控制阀企业的行业地位，使得新进入者的空间非常

狭小。

3、技术壁垒

控制阀行业属于技术密集型产业，产品的技术含量高，涉及电子、

机械、传感器、材料、软件、控制论、通讯、流体动力学、流体仿真

等技术领域，是高端制造业。同时，控制阀产品的设计制造具有定制

化的特点，下游客户生产线工况条件的不同导致其具体需求不同，因

此控制阀生产企业需要根据下游工况如温度压力、腐蚀性、流通介质

及其流速等指标，对控制阀进行重新研发与设计，这对企业的技术积

累有着较高的要求。

具有较多业务经历的企业积累了上万种不同规格的控制阀设计制

造经验，对其重新设计制造新的控制阀提供了有力的技术支持。因此,

技术密集型的产品性质和应用领域高度个性化的需求使得控制阀企业

必须具备较强的研发能力、技术能力、工艺能力和生产管理能力，这

对新进入的控制阀厂商产生了较高的壁垒。

4、生产管理壁垒

不同于一般的同质化产品经营模式，控制阀具有小批量、多品种、

定制化的生产经营特点，这种产品定制化经营模式要求控制阀生产企

业具备较强的生产管理技术和协调能力，特别是对各个生产经营环节

的精细化管理。只有通过长期的经验积累，才能实现生产计划、材料

采购、备货、组织生产、售后服务以及后台支持等各个环节的协调，

并以高效率、低成本、高质量地完成订单式生产组织管理。新进入的

企业往往不具备这种组织协调能力，导致其产品竞争力不足。

5、售后服务壁垒

控制阀主要应用于工业过程控制生产装置，装置自动化、专业化

程度较高。控制阀一旦出现问题很有可能会影响生产线的总体运行，

从而可能导致客户的生产经营遭到中断，蒙受经济损失。这就要求智

能控制阀生产商具备很强的技术服务能力和快速的售后响应速度，及

时、高效、保质保量地为客户提供售后技术支持与检维修服务，保证

客户的生产线可以在短时间内恢复生产，从而赢得客户的认可和信任。

核电阀门一旦出现故障，可能会出现严重的安全事故，因此核电

站会定期对控制阀进行检修并更换配件，这对控制阀生产企业的售后

服务提出了更高的要求。售后服务体系的搭建需要技术人员、组织管

理以及企业技术实力对其支撑，而行业新进入者往往并不具备这种能

力。

6、人才壁垒

控制阀行业技术密集的特点，除需要生产企业拥有一批高水平的

研究开发人才团队，还需要有一支了解用户需求，为客户提供解决方

案和技术服务的销售工程师队伍；不仅需要拥有熟悉机电一体化专业

的技术人员和生产工人队伍，还需要有一支在管理方面能够协调不同

团队、处理不同情况的管理者队伍。这些人员在企业的沉淀、磨合和

积累都需要一个较长的时间过程。而行业新进入者往往不具备这种条

件，这也会产生较高的进入壁垒。

四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

五、工作岗位分析的程序

（一）准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方

案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进

行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目

的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方

案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、

对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去

收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。

(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，

是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成

总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，

那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全

面调查的方式，必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查；如

果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性

和准确性。

(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查

项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位

进行调查的具体内容。

(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，

一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解

和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查

表格(问卷)和填写说明。

(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：

①明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；

②明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查

地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当

根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,

要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，

若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工

作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位

分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节,

以便逐项完成。

5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分

析，以便取得岗位调查的经验。

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调

查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等

方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识

别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，

岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。

应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。

（二）总结分析阶段

本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果

进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和

总结。

工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和

关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说

明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

六、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。

2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任

职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供

的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以

从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对

比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可

检查结果是否有效。

4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

七、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定

的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

（一）按定额的综合程度分类

在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定

额的综合程度可分为三类。

1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工

序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额

上。

2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它

是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。

3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。

（二）按定额的考察范围分类。

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。

1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的

高低程度。

2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的

高低程度。

3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额

综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表

现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

八、确定劳动定额水平的基本原则

定额水平具有相对性，由于对比的方法、衡量的标准不同，往往

会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分

发挥，应当是确定定额水平的基本原则。

根据先进、合理的原则，在制定、修订劳动定额时，应尽量从企

业的实际出发，从现有的生产水平和技术组织状况出发，采用科学方

法，使定额达到“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下

能够达到或超过，部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件，是指

在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳

动条件，包括生产工艺、技术、管理等方面。

九、企业组织结构与组织机构的关系

组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为

了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内

部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式;

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间

的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高

效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一

个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素

的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的

各种目标的一种手段。

（一）组织机构

组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能

与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结

构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织

机构是构成组织结构的基本要素。

“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，

是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这

一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取

前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立

的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。

整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、

风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度

所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化

资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、

服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务

部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、

质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性

质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可

进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位

组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、

班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓

管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理

单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,

形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不

同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差

别，从而形成不同企业组织结构的差异。

由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具

体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征

组织制度模式在企业中的实际选择与应用。

十、企业组织结构图的绘制

企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构

进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经

过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。

（一）组织结构图绘制的基本样式

1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以

及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职

能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上

下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现

有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。

2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的

图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人

员的姓名及相关情况。

3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。

4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为

五种样式。

(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。

(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。

(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。

(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。

(5)表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如

咨询顾问机构。

(二)组织结构图绘制的基本方法

1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层,

用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。

2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一

致，并列在同一水平线上。

3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接

或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。

4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图,

并用横线与上下层竖线相接。

十一、几种常用培训方法的应用

（一）案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训

课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。

2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析

法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望

达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组

等。

3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例

内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方

案，最后全体讨论解决问题的方案。

4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本

次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。

5、案例编写的步骤。案例一般包括说明(如目的、对象、使用建

议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有

关背景知识等)、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其

中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事

件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如

“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应

采取什么对策”等。具体编写步骤如下。

(1)确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的

应当具体、明确。

(2)收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报

刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经

历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水

平的案例。

(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要

准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要

公开，应征得有关机构、人员的同意。

(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其

是否存在缺陷或遗漏。

(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。

(二)事件处理法的操作程序

1、准备阶段。

(1)指导者确定培训对象及人数。

(2)指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话

可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。

(3)指导者将学员分组，每组5-6人。

(4)确定会议地点和会议时间。

(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点

及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的

方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。

2、实施阶段。

(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及

注意事项。

(2)各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发

生状况。

(3)从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。

(4)各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案

制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组

员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个

人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什

么"。

3,实施要点。

(5)指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论;

若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。

(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学

员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；

应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生

的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，

增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须

选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。

(7)各组讨论时应注意的事项：学员自主讨论，指导者不参加讨

论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案

进行时间为30~40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生

前的背景情况，而

（8）在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。

（三）头脑风暴法的操作程序

1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题

的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定

参加会议人员，一般以5-L0人为宜。然后将会议的时间、地点、所要

解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提

前通知与会人员，让大家做好充分准备。

2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛

围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,

先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于

轻松和活跃的状态。

3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、

明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的

创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生10T5分钟的时间

进行头脑风暴（或震荡）。

4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经

有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角

度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并

把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。

思想的记录很重要，因为记录下的思想能验证团体的思想成果。

由于许多参加者通常需在同时提出许多建议，一次性记录所有这些思

想在人力和物力上是不允许的，因此需要排除一些建议。会后通过对

记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，

供下一步畅谈时参考。

5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲

言，需要制定的规则有：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第

二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解

时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这

些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互

补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记

录进行整理。

6、解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方

案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。这些

方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果,

进而提出最终解决问题的可行性方案。

（四）高绩效团队标准课程

1、拓展目标：成熟团队已经存在，如何进一步提高团队的绩效是

本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团

队必备的条件和人员要求，使学员从项目的体验中领悟本团队的优势

和不足，了解改善的方法。

2、适宜人群：需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。

（五）有效沟通标准课程

1、拓展目标：沟通是团队运作的基本保障，团队中出现的各种问

题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手，建

立学员的沟通意识，培养良好的沟通习惯，揭示沟通中可能发生的障

碍，使学员掌握常用的沟通技巧。

2、适宜人群：公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。

（六）提升领导力标准课程

1、拓展目标：专业调查表明，60婷5S%的员工认为工作中最糟糕

和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个

组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程，涉

及领导技术中的四个共性：目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运

转中各种现象的模拟，使管理者了解自己的行为所产生的影响，并体

验行为改变所产生的后果。

2、适宜人群：各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潜能激发及员工素质提升标准课程

1、拓展目标：激发潜能，释放激情。使学员在完成项目的过程中

挑战自己的心理和体能极限，张扬个性，塑造自信、健康的心态。适

宜人群：公司全员。

（A）营销团队激励标准课程

1、拓展目标：针对营销人员的特点和工作特性，发展他们自信、

应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质，鼓舞士气

并有效提升营销团队战斗力。

2、适宜人群：营销团队。

（九）企业文化认同标准课程

1、拓展目标：如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入，该

企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和

执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课

程。

2、适宜人群：公司全员。

（十）危机管理标准课程

1、拓展目标：通过大型情境模拟项目，使员工亲身体验面临危机

的反应和有效处理危机的要点，给企业一个无风险的危机应对模拟演

习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。

2、适宜人群：公司全员。

（十一）拓展客户关系标准课程

1、拓展目标：旨在增进企业与客户之间的友谊，从而更好地合作

和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的

决定性因素，为什么大家不共同走出去拓展一下呢？这里通过精挑细

选的项目，企业和企业的客户可以走得更近，让大家超越平常的业务

关系，建立真正的友谊。

2、适宜人群：双方有商业合作关系，需要充分合作互补的团体。

（十二）年会课程

1、拓展目标：借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围，专门设

计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中，使年会更能体现企业文

化特征，让员工为自己是企业一分子而骄傲，激发员工为公司创造更

大业绩的主观意识。

2、课程长度：按客户的实际要求设定。

3、适用环境：野外环境。

（十三）休闲野营

1、拓展目标：感受自然，修养身心，爱护自然，保护环境。让大

家在大自然中轻松体验，享受人生，享受自然，体验自我。增强环保

意识，爱护动物。

2、适宜人群：利用短暂的时间，进入大自然放松身心，缓解疲惫,

以便更好地进入新工作状态的人群。

十二、选择企业员工培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要

划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择

恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与

培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目

标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性

培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必

须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符

合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出

发，对企业培训中的培训方法可做如下分类

1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目

指导法、演示法、参观等。

2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文

件分析法、课题研究法和商务游戏法等。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法

和等价变换的思考方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、

个人指导法和模拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方

格理论培训等。

6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。

（三）根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选

培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。

优选培训方法应考虑以下几点要求。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选

择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群

体特征可使用三个参数。

(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参

数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影

响培训方式的选择。

(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈

时

(3)即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞

争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的

工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训

的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职

业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促

进企业内学习风气的养成。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、

场地时间等)。

十三、职业与职业生涯的基本概念

职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。

对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而

言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要

生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工

作。

职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展

为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出

职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有

不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职

业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，

以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为

标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。

十四、职业生涯规划信息采集的途径和方法

（一）采集员工职业生涯规划信息的途径

采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态

信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息,

如自我评价、直接主管评价、同事评价。

（二）通过员工的自我评价采集相关信息

1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接

触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工

对未来的打算、已经做过的工作调换等。

2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的

分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的

工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者

的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。

3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最

有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗

教信仰方面的价值观。

4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的

活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有

关信息的真伪。

5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同

事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。

6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论

是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。

（三）通过组织的各种评价获取相关信息

1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工

作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的

所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情

境模拟。

2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是

个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行

人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以

选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用

的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、

明尼苏达多相个性测查表等。

3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设

定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中

的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小

组讨论等。其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能,

缺点是操作难度大、成本高。

4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、

介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展

时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。

十五、培训需求分析的含义

培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、

主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、

知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培

训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计

划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是

进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基

础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要,

是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。

十六、三维培训需求分析模型

传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手

段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估

确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评

估工作量及难度的限制而缺乏针对性。

三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段

的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构

建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确

定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过

人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量

化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差

距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评

差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的

八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。

十七、市场薪酬调查的种类

一般来说，从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查

和非正式薪酬调查两种类型；从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查

又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调

查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的调查等多种形式。

从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类，即商业性薪酬调

查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。

商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需

要对某行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。

专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。例如,

美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管

理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会(AMS)每年都要

对美国加拿大和西印度群岛的约130个城市中13种事务性岗位、7种

信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。

政府薪酬调查是由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查。

例如，美国劳工统计局(BLS)每年都要举行三类调查研究，包括地区

性的薪酬调查，行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术

人员和办事员的薪酬状况的调查。

十八、市场薪酬调查数据的分析方法

（一）数据排列法

薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同

一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、

中点即50%点处和5%点处，工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是

90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一

般的企业应注意中点工资水平。

（二）频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能收集到

某类岗位的平均工资数据，则在进行工资调查数据分析时，可以采取

频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的

频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。

（三）离散分析法

离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标

准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检

验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中

并不常用。在薪酬调查分析中，经常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量统计数据的离散程度。

1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低

到高排列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数

的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它

来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析与百分位分析的方法类似，只不过在进

行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列,

并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%；

第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似

地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。

（四）回归分析法

回归分析法是借用一些数据统计软件如Excel或SP5S等所提供的

回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬

水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水

平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。

（五）图表分析法

图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的

基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线

图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一

种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点,

为很多公司所推崇。

十九、岗位工资或能力工资的制定程序

1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总

额确定岗位工资总额或能力工资总额。

2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分

析与评价或对员工进行能力评价。

3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。

工资调查与结果分析。

4、了解企业财务支付能力。

5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资

等级在所有工资标准的中点所对应的标准。

6、确定每个工资等级之间的工资差距。

7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资

标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅

度。

8、确定工资等级之间的重叠部分大小。

9、确定具体计算办法。

二十、奖金制度的制定

（一）奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。

3、确定奖金发放对象及范围。

4、确定个人奖金计算办法。

(二)奖金设计方法

奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价

值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。

1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员

工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,

因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,

根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在

设计佣金时要注意以下事项。

(1)比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业

承受不起。

(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研

究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿

得多就想把比例降下来。

(3)兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后

两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。

2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了

鼓励员工这种行为而支付的奖金。

在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为

主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入

的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事

项。

(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。

(2)明确规定何时算超时，何时不算超时。

(3)明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。

(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果

员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。

3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员

工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。

(1)绩效标准要明确、合理。

(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效

标准后均应该获得相同的奖金

(3)以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成

绩效120%,绩效奖金为多余部分(20%)的1%；完成绩效150%,绩效

奖金为多余部分(50%)的2%。

4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多

提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。

(1)只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。

(2)奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。

(3)如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。

(4)如果建议被采纳，除建议奖励外，还可以给予其他奖金。

5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献,

企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一

般较高。特殊贡献有许多种，例如，提了一项合理化建议，为企业节

省了大量成本；提供了某一信息或某一销售渠道，为企业增加了许多

销量；设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资

等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。

(1)制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如，增加

利润多少，增加销量多少，降低成本多少，挽回损失多少。

(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100

万~500万元为一档，500万~1000万元为一档，1000万元以上为一档。

(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工

却完成时才能获奖。

(4)受奖人数较少，金额较大。

(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。

6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时,

可以获特殊贡献奖；如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。节

约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的

奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖时

要注意以下事项。

（1）要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量,

即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节

约不但无奖反而要受罚。

（2）明确规定指标来确定是否降低了成本。

7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业

给有关员工的奖金，有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事

项。

（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员。

（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切

忌平均主义。

（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后不要轻

易改变，否则易挫伤员工的积极性。

二十一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX,占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积41333.00m2（折合约62.00亩），预计场区规

划总建筑面积63448.67肝。其中：主体工程39641.97m）仓储工程

12657.81m2,行政办公及生活服务设施6737.84nf,公共工程

2

4411.05mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限公司将项目工程的建设

周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设

计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

目前，现代工业生产过程的大型化和精细化对控制阀提出了更高

的要求，例如精准的工业控制需要控制阀在生产中表现出更好的重复

性和更短的响应时间，并能够提供准确的流量控制，以更好的稳定性

在高温高压的环境下安全运行。同时，越来越复杂的工业系统对控制

阀质量也提出了极高的要求。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资23422.72万元，其中：建设投资18177.85

万元，占项目总投资的77.61%；建设期利息455.84万元，占项目总投

资的1.95%；流动资金4789.03万元，占项目总投资的20.45%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资18177.85万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用14951.41万元，工程建设其他费用

2727.11万元,预备费499.33万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入54300.00万元，综

合总成本费用45037.27万元，纳税总额4570.98万元,净利润

6760.83万元，财务内部收益率20.92%,财务净现值6099.78万元,

全部投资回收期5.99年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m241333.00约62.00亩

1.1总建筑面积m263448.67容积率1.54

1.2