企业文化咨询报告

CorporationstandardizationofficeQSQHHHHGXQGNHHJ8【最新资料,Word版，可自由编辑！】第一章金晖企业文化设计方案1一、核心价值观1二、企业精神1三、企业道德2四、经营理念2五、典礼仪式4六、企业VI设计4七、员工行为准则5八、员工行为规范5第二章企业文化基本概念解释14一、企业文化名词释义14二、企业文化层次图17第三章企业文化课题咨询思路介绍19一、企业文化改善原则19二、企业文化改善原理20三、企业文化类型选择论证23四、员工行为准则的建立25第一章金晖企业文化设计方案，上升无止境是指不断地提升战略决策的高度，不。位金晖员工，现在都置身于市场经济的大潮中不断的提升，才能增长时期，但是，每一个金晖人都应该有居安最佳办法就是时刻不忘危机，任何满足情绪都有可能，而且要有永续经营的理想，只有上升无止境转变，从传统工人向现代职业人转变，只有上“金晖精神”越自我追求卓越在较短的时间内取得了快速的发展，正朝着煤、观念意识不断升华。超越自我的精神使金晖有条件摆脱种种弊端，经受住了风风雨雨，向着规范成熟的现代化企思危，主动进行制度创新，技术创新，管理创业的高度热情和执着追求。在追求卓越的精神驱动下中获得的巨大的成功，学习吸收的管理水平，金晖在追求卓越的精神鼓舞下神，诚信地对待与企业的一切利益相关者，包括客工，实现多赢局面，树立良好的社会形象，从而扩大以奇胜管理工作，持续不断地提高企业核心竞争力，深入研的竞争策略，将核心竞争力转化为竞争中的主动和优势后做大扎实地做好内部的管理基础工作，注重经济效益的、运营能力和发展能力，控制成本费用过快增长，保变管理素的影响，主要有下属因素和条件因素，因人、因：“五力”统一含义：“五力”指“压力”、“动力”、“活力”、“智力”、“财力”业的“财力”，达到“五力”统一，形成促进组织理念一：落实“五定”。理念二：发扬团队精神互相帮助，相互信任，进行开放性地交流沟通，充实现共同的目标，不同部门为实现整体目标，积极主动织理念三：建立学习型组织战性的目标，营造学习和鼓励革新的文化氛围，关，从而做到企业和员工不断地学习、应用新的管质量理念：质量是企业的生命会场布置，需在显要位置张贴“金晖精神”的内容。I金晖精神”的标牌。在主要领导人的办公室贴出战略理贴出有全部的价值观和经营理念内容的标牌。在职能部工行为准则整理整顿清扫清洁素养安全。(1)严格遵守公司各项规章制度；(2)学习本部门、本岗位的专业知识，具备精深的专业知识，卓有成(3)钻研业务，熟悉本职工作。明确自己所负责的工作的业务性质、企业政策规定、办事原则等；熟悉具体工作内(4)学习和运用系统方法、目标管理方法等现代科学管理方法和技术，，优质高效地完成任务。从事特殊业务的员工，还应掌(5)掌握以计算机为主的多种现代化办公手段，适应快节奏、高效率(6)踏实、认真、负责地处理日常工作；(7)规范处理各种文件，规范性地书写公文稿，准确表达自己的意图；(8)认真领会任务的目的，确认完成的时间、标准和所需的资源；(9)及时总结工作经验，寻求和采用提高效率和降低成本的工作方法；(10)在接受任务时可以提出自己的意见和观点，但要严格按照任务要(11)严格按照工作流程开展工作；(12)为自己的工作设定计划和优先顺序，使每一项任务都按时间和标(13)遇到例外情况时，本着有利于实现目标的原则灵活处理；(14)努力完成在一个团队中承担的职责，决不因个人的原因影响团队(15)处理事务时，周密调查研究，妥善处理，负责到底，不得草率和(16)各级员工均须在自己职权范围内活动，尊重他人职权。不允许以(17)工作讲求时效性；(18)工作时间内集中精力处理工作；(19)不在工作时间谈论和处理与工作无关的事情或闲聊。(20)及时向领导汇报执行工作的情况，认真回答领导的询问；(21)认真倾听下级的汇报，掌握汇报的要点；(22)鼓励下级陈述自己的观点，采纳合理的意见；(23)对汇报给予明确的指示、答复；(24)无论书面还是口头汇报和协调沟通，均要重点突出、事实依据准确；(25)接受汇报和协调沟通的一方，要在尽可能短的时间内做出回复。双(26)出了问题不推卸自己的责任，而是积极寻补救和改进的措施；(27)引用公司的政策、制度和规定作为解决冲突的依据；(28)争论的出发点是为了维护整体的利益和达到共同的目标，要站在整(29)按隶属关系和工作程序，自上而下逐级下达指示、命令，逐级指挥自下而上逐级汇报、逐级反映情况，上级部署工作要明；(30)通常情况下，每个员工只能向直接指挥自己的领导请示和汇报情况(31)上级领导实行逐级指挥，尊重下级职权，不得有超越层级指挥的越(32)当员工或领导者认为有充分的理由需要越级或不按业务流程规范反，只要结果有利于达到团队的目标和符合公司的整体和协调(33)下达的任务有明确的、可衡量的目标；设定任务的时间、质量和成目标所需的资源；明确考核标准、监督绩效表现和控(34)向下级解释任务在团队或部门整体目标中的重要地位；(35)与下级确认目标是否被正确地领会和接受；(36)确定一项工作同其他相关工作的先后顺序和部门之间的相互支持关(37)制定详细的、可以指导实施的工作计划；(38)明确每个下级的职责权限、汇报与沟通的路径。27)授权给有能力且愿意承担责任的下级，与下级明确监督控制的方法(39)组织会议的人员开会前要提出明确的议题，通知参会人员事先准备(40)会上发言简明扼要、条理清晰；(41)会议主持人要控制会议进程，提高开会效率；(42)会上形成明确的决议，明确任务、目标、责任者，监督实施，保证员工语言行为规范(1)说话速度适当、用语简洁、条理严谨、内容充实；(2)讲话时的音量大小、高低应视听者人数、地点、场合而定，以听清(3)谈话时忌用一个手指指点对方；忌用质问的口气；忌目光不视对方(4)在日常办公和会议场合，下级称呼上级应采用姓氏加职位的方式(例：赵部长)。在办公场合不得称呼别人的外号；(5)接电话时，要先说标准问候语，再进入正题。有专用电话的各级领导接电话的标准问候语是：“你好，×××(本人姓名)”。其他员工的标准问候语是：“你好，×××部门，请问您找谁？”(6)打电话和接电话时，声音要柔和清晰，态度要热情，使用文明用语(7)谈话时，先认真思考，再用恰当方式表达。避免信口开河和出现口(8)谈话时应注意声调和表情，讲究礼貌，平心静气，面向对方，但不(9)平等待人，倾听对方想法，尊重对方；(10)谈话的主题一定要突出、明确，力求简短明了。员工仪表举止行为规范(1)日常工作和交往，无论开会、约会(请)、接待，均应守时；(2)拜访他人应事先说明目的，约定时间、地点等，尽可能避免临时拜(3)接待办公室来访者，应该起立相迎，并表示问候和敬意，然后请坐(4)进入他人办公室时应先敲门，待对方允许后方可进入，入室后表示会或研究问题，或者正与他人交谈时，应表示歉意，并(5)员工在执行公务时与他人打招呼，一般常用语是“您好!”。若在人手或微笑表示，在公众场合切忌大声呼唤对方姓(6)因公务需要，需要相互介绍时，按照习惯，应先将年轻和职务低的较高的人，若两人之间相互自我介绍时，只说出自己的职衔，或者双手递上个人名片给对方，接名片时应站立地看看，以示礼貌，然后存放起来，切忌看也不看就收(7)当天首次见面，或在一次活动中初遇，均应问好。对方主动问好时员众多，可与主人握手后，对其(8)握手时，由主人、身份高、年长者、妇女先伸手。年轻、身份低的再握手，多人同时握手时不要交叉(9)参加较大规模的重要活动，到达或离开时均应向主人打招呼，如系(10)社交场合谈话，根据对方身份，说话得体有分寸，有针对性，言谈气和蔼、目视对方，集中精力倾听对方谈话，谈话时手势适宜，不向对方作无把握的许诺；不要滔滔不绝，要让对头接耳，不议论或讥笑他人，当别人正在谈话时，不宜凑(11)赴宴会时间适时，应正点或略提前二三分钟到达，宴会上，客随主席就位，不乱坐、不抢位、不推让，有事中途退场，应向，入席时向同桌主、宾客致意，入座后，不要只顾同一人4.员工交往行为规范(1)自觉服从上级领导，听从指挥；(2)接受领导的指示时，认真领会领导意图，有疑问及时提出，不要不(3)站在全局立场上，理解上级的难处和苦衷，主动为领导排忧解难；(4)尽职尽责地完成上级布置的工作；(5)尊重上级，维护上级的威信，凡是重大问题，及时请示，并主动提不惧怕上级，也不“矛头向上”对着干，损盾时，头脑要冷静，心平气和地用恰当的方(6)严于律己，正确对待上级的批评，不计言辞，把批评视为对自己的往(7)尊重下级的尊严、人格和价值。对下级平等相待，不把下级看作支(8)认真倾听下级的意见、建议和批评，改进工作，加强职业和道德修(9)尊重下级的职权，放手工作，对下级的失误区别对待，不求全责备；(10)尊重下级的劳动成果，及时认可下级取得的成绩和进步，并以适当(11)以身作则，为人表率；(12)用人所长，弃人所短，安排适当职位，充分发挥下级的优势，设身(13)帮助下级解决工作中的问题；(14)培养下级掌握必要的知识和技能，关心和指导下级的职业发展；(15)协助下级解决个人的困难；(16)根据任务的要求对团队成员从专业、特长、人格特点方面进行合理(17)以友好和容易接近的态度对待下级，和谐关系，建立上下级的友谊(18)向下级明确工作职责和考核标准，公平、公正、公开地考核；(19)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实与设定的考核标准做出(20)必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观地做出(21)建立与同事友好相处的愿望，用语言、举止和善意的态度向对方表(22)不嫉妒别人的成绩，而是增加自己工作的动力；(23)真诚地祝贺同事取得的成就，把同事看作是自己的团队和企业竞争(24)对于自己取得的成绩，应视为同事的支持、合作和共同努力的成果(25)用自己积极的态度和行为影响和带动其他人，提高团队的整体绩效；(26)接受人与人之间存在的差异，尊重同事，严于律己，宽以待人，大(27)以全局利益为根本利益，局部利益服从全局利益，妥善处理部门之(28)职责分明，各司其职，不争权夺利，不推卸责任，不干涉其他部门(29)若部门之间发生矛盾冲突，难以通过协商解决时，可向上级反映，第二章企业文化基本概念解释词释义关于对象对主体有用性的一种观念。企业的体员工一致赞同的在企业追求成功过程中所推崇的基本信意识、思维活动和心理状态，它是与物质相对而言值观的集企业文化指企业在经营管理过程中提升的价值观和方法论，是企业在处理人与人(者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益)、人与物(产品质量、产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等)关系上形成的价值判断理环节，可以分为：战略理念种反映。企业道德可以分为两部分，一部道德；一部分是企业成员的道德。企业道德是社会道的制约，同时它又对社会道德产生反作用。当一个企相应的道德时，这个企业的行为规范就有了标准，从而能种关系。企业道德并没有强制性的约束力，但是具有的体现，也是企业价值观和企业精神的生动和典礼均是企业围绕着自己企业文化的主流—方式和思维定势。是企业价值观通过对人人们形成的下意识的行为和思维。企业习俗对员工的行为度是企业为了实现自身的目标，在生产成的带有强制性的规范。规章制度是企业价值观、经营理人格化。企业榜样可以是企业的模范人物同样具有导向、规范一套完整的行为规范体系，它不仅可以通过文字表达，也可以通过具体的人物(或群体)的形象来体现，因此它同样是企业文化的宣传口号、标语、建筑物外观、员工服饰等。企业VI，是将企业文化从抽象的语义转化为具体的符号和映和外部表现。它主要通过企业的经营管部的形象、即通过员工的形象，产品形象和环境的形是企业文化的一个主要的因素，它在企业内部有凝聚。人们的行为是受思想支配而表露其外的为。人有思想意识，人同外界接触过程中，为满足主体(个人)的某种需要，必然引起生理和心理活动，支配自己的行动(行为)，表现为言行举止。须遵循的指导思想和执行公务动原则、工作程序、办事规则、言行标准等。它要的理性设计过程和管理咨询诊断中发现问题设计企业文化。这个过程从理性的角度确定了建立优秀企业文化必须图。居于核心层里层的为核心价值观。它业文化归根到底受企业价值观决定。处于外层的为企业类有意识的举止。其意识是受核心层的支配的，因此行为层也是核心层的具体反映。行为层为道德、习俗、礼仪等不具有强制约束力的行为规则的最终实现应该表现在对职工本身、企业VI设计(里层)、企业产品(品牌、质量)与服务上(外层)的影响。。包括企业内部布局、设施等硬环境和是一种由价值观决定的由里及表的一整套表现在企业职工的精神财富之中，也表现在物质财富之品本身不是一种行为方式，但它们是行为规范作用结果映了这些行为规范的价值观和精神。对于外部世界来说部环境，如厂房实际上，实现层和环境层均是价值第三章企业文化课题咨询思路介绍善原则一、在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避剧烈的变动使企业难以接受和适应。在企业中表现为人们做事和习惯性思维的为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发相对稳定下来。员工的行为和思维方式逐渐形成定势理性。因此，在进行企业文化保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文，建立全新的内容，会使员工和企业在相当长一段时；另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需适应的过程。因此，过激的改善方案给企业带来的风二、企业文化的改善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展进行调整，由于企业文化应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适。因此，在改善企业文化时，不应仅立足于企业的现实来考虑未来几年后企业的发展和环境的变化，使改善后的企三、借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂够做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工但是，，它们也有很多共性的地方。这些共性的因素反映出了企个普遍的误区是不顾企业的现实照搬别人的经验地同本企业的实际相结合，造成，所规定的价值观、经营理念、行为准则等没有针对企业，也没有融合本企业文化中的优点，改善的企业文化没有地支持企业实施战略和获得竞争优势。这个误区在改的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见导的认同和接受，才能转化成企业所期望改善方案也只是一纸空文。企业文化的改善是善方案无论是文字表达还是内容，在符合咨询业的意见。征求员工和领导意见的过程本身就五、企业文化的改善要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向化，企业的价值观深深地受到本民族的传俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在改善企业方企业先进的经营理念，做到“洋为中用”；另一方特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业文化风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业善原理业文化的核心内容—的核心价值观后，企业文化的主体就确定了。然不是改善企业文化的最终目的，而是要通过核心价值观为和依据，使员工的行为符合企业的期望和利益。企业可能在着某些突出的问题，需要规定一系列的价值观对员工的、或领导人希望将某种价值观引入企业，于是便确定了核员工和企业行为的因素是复杂的，这样形成的核心价值观全的，无法系统地规范和引导员工的行为，将对员工的行S企业现有文化类型和确定改善后的企型通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素—友好交往性(SOCIABILITY)和行动一致性(SOLIDARITY)的作用机理，提出了和变革文化的方法，为制定有效的企业文化变革方案S中的友好交往性是对一个团体中人员之间友谊性的对一个团队中人员建立在共同的任务和利益基础上的合作个因素画成一个矩阵，根据每个因素的高低进行两两组合化类型有利的一面，和消极的和对企业不利的一面。这取决于企特点，。依据根据企业文化改善的原则而定。根据双S立方体企察清单、文化类型调查问卷、积极性／消极性的判断可以型下员工和企业行为进行描述从组织特征的十个方面1.成员的同一性：员工与组织保持一致的程度。2.团队的重要性：工作活动围绕团队而不是个人的程度。3.对人的关注：管理决策要考虑结果对人的影响的程度。4.单位一体化：鼓励组织中各部门以协作的方式运做的程度。5.控制：用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。6.风险承受度：鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。7.报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工8.冲突的宽容度：鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。9.过程－结果倾向性：管理更注重结果而不是过程的程度。为准则的过程是一个归纳、总结和寻找简洁过程。每一个或几个行为描述都应对应到一条行为准则工行为准则相对应，而是对应到企业通过企业改善管理来实现。但是，这些行为描述会在更观上，找到对应的支撑点。这样推导出来的行为准则是过来可以保证实现所设计的文化类型。行为准则的表达规定，为了指导员工行为，还应根据行为工职业道德规范、员工语言行为规范、员工交往行文化和管理上的问题，企业面临的竞争环境对企业的如果不包含在通过从行为倒推出的价值观之内，则必业价值观和员工行为准则的设计是从完全理性的角为企业文化的理性设计过程。理性设计的结果是系统地规要继承和发扬企业的；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业的现实和员工在完成企业文化的理性设计过程之后，还要将设计要素同神财富加以融合，用简明易懂的和有本企业特点的语言表三、企业文化类型选择论证、金晖现有主流企业文化类型S型文化二、金晖现有文化和经营管理存在的突出问题在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文