【基于ERG理论的A公司知识型员工激励措施探究11000字（论文）】

基于ERG理论的A公司知识型员工激励措施研究目录摘要 1第一章绪论 3第一节研究背景和意义 3一、研究背景 3二、研究意义 3第二节理论基础 3一、ERG理论 3二、知识型员工的概念 4三、知识型员工的特点及追求 4第二章A公司简介及激励概况 6第一节A公司概况 6第二节A公司人员的构成 6第三节A公司目前激励方式 6一、重视物质激励 6二、重视福利制度 6三、正激励和负激励相结合 7第三章基于ERG理论的A公司知识型员工激励问题分析 8第一节生存需求（E需求）得不到满足 8一、收入与付出不成正比 8二、福利措施过于僵化 8第二节相互关系需求（R需求）得不到满足 8一、认同感需求被忽视 9二、归属感缺失 9三、社会地位没有得到尊重 9第三节成长需求（G需求）得不到满足 9一、奖励机制教条化 9二、缺乏长期激励机制 9三、缺乏员工的职业规划 10第四章基于ERG理论的A公司知识型员工激励改进措施 11第一节基于生存需求（E）的奖励机制 11一、根据行业状况提升整体薪酬水平 11二、丰富福利待遇 12三、重视考核公平、重建考核指标体系 12第二节基于关系需求维度（R）的激励机制 13一、构建良好的企业文化氛围 13二、提高管理能力，推行“小导师”制度 13三、关心员工生活，培养其企业主人翁意识 14第三节基于成长需求维度（G）的激励机制 14

一、全面推进人力资源激励机制创新 14二、注重长期激励 14三、为知识型员工制定生涯规划 15四、建立学习型组织，注重培训和开发 15五、完善员工晋升机制 16第五章结论 17参考文献 18PAGE\*Arabic9摘要在全球化经济日益加剧的今天，我国的经济结构正在进行重塑。知识型员工作为未来经济增长的重要贡献者，在推动科技公司发展的同时也在为我国未来经济的发展不竭余力的付出自己的贡献[1]。知识型员工是各个科技企业的秘密武器，所以加强对知识型员工的管理就成为科技企业管理工作的重中之重。本文以中小科技企业——A公司为例，把A公司的知识型员工作为研究对象，找出A公司现如今知识型员工的激励中存在的问题,再尝试从美国心理学家敖尔得弗的ERG激励理论中来提出相应的对策。期望这将对A公司知识型员工的管理和发展有所裨益。关键词：知识型员工；中小型企业；ERG；激励；措施

第一章绪论研究背景和意义研究背景党十九大报告中，“创新”一词被重点圈中，并在报告中被提到五十多次。这说明了我国在知识经济方面创新发展更上一层楼的决心。在党十九大的报告中有两点内容被重点指出:1.创新是引领发展的第一动力。2.创新是建设我国现代化经济体系的战略支撑。在当今的知识经济新时代，在社会不断要求创新和发展过程中，知识型企业成为了社会创新发展的火箭推进器。不过归根到底，是因为人的活动在让企业运作。这其中知识型员工正是中小科技企业的灵魂、中流砥柱。他们是实现知识创造、运用、增值与再创造的主体，在中小科技型企业的创新发展中具有无可替代的作用[2]。研究意义知识型员工在其工作中有着独特的创新力，喜欢在现有的基础上进行大胆的创新。但如何有效地激励、激发他们对工作中创新的主动性和成就感，增强其对企业的认同感和责任感，为企业带来更多的效益，是现阶段各中小企业在管理知识型员工方面需要重点解决的课题。而利用有效的晋升、丰富员工福利待遇、把握员工间考核的公平性、构建良好的企业文化、日常与员工充分沟通理解员工的想法等方法，能够大幅提高知识型员工的工作主动性与成就感，能够起到事半功倍的作用。并且如果增强员工对其所在企业文化的认同程度，还能够使员工不竭余力为企业的创新和发展付出自己的汗水。所以本文通过对A公司的现状进行调查和分析并对A公司员工激励政策搜集整理，归纳出A公司现在对知识型员工激励方面存在的不足以及A公司未来需要为之努力的方向，力求能得出对A公司今后的管理具有参考意义和参考价值的研究结论。理论基础一、ERG理论ERG理论是美国耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德弗根据美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛所创立的需要层次论理论的基础上提出来的，克雷顿·奥尔德弗提出人存在三种最重要的需求，分别为：第一，生存（Existence）的需求：指某个人的身体、生理需求和物质需求。生存需求与个人生存有关，例如衣服，食物，住房和交通的四个基本方面以及个人必要的收入等；二，人际关系（Relatednes）的需求：指人们互相的沟通交流的需求、在沟通过程中形成的相互关系的需求。主要表现在相互信任，尊重和归属感上。第三，成长（Growth）的需要：指人们通过不断地挖掘自身潜力来实现自我完善和自我发展的需要。知识型员工的概念“知识型员工”的概念最初是由著名管理学大师比得·德鲁克（PeterDrucker）于1959年在他的著作——《明天的里程碑》一书中提出的。在他的定义中，知识型员工指的是那些能够掌握和使用知识和信息工作的员工。可口可乐之父认为，知识型员工不仅仅拥有知识，而且可以利用知识来创新他们的工作并为公司创造新的价值。弗朗希斯·霍立贝（FrancesHoribe）认为，知识工作者是在工作中使用脑力劳动而不是体力劳动的人[2]。经过大量的实践和理论研究，中国部分学者从能力，职位和学历三个方面定义了知识工作者的概念。汪群和一些中国学者这样定义知识型员工：知识型员工是指从事，应用，扩展和创造知识能力，并为企业带来增值知识资本存储的人员[3]。综上所述，本文将知识型员工定义为具有大专以上的学历，具有从事知识的生产、拓展和创造的能力，从事脑力劳动并能够为企业带来增值资本的员工。三、知识型员工的特点及追求（一）较强的创造力和强烈的独立学习意愿知识型员工通常具有较高的个人素养，广阔而独特的视野，强大的学习能力和广泛的知识水平。同时，他们在学校学习和掌握了系统的专业教育，因此他们掌握了某些高级知识和专业技能。知识型员工还有善于学习和发现的良好习惯，在知识学习和创新思维方面往往更加活跃，并且具有较强的总结能力。与体力劳动者或普通工人相比，他们遇到的问题可能是不确定的，多变的和复杂的，并且他们将更容易遇到新的或意外的问题。工作自主性意愿强在正常情况下，一个人的知识和专业技术水平越高，他的独立性就越强，并且他越渴望独立完成一项活动。与装配线操作员被动地适应设备操作不同，知识工作者经常主动地思考和工作，很少被动地去适应他们所在的工作环境。知识工作者喜欢在相对独立的系统中工作，因为他们具有生产开发所需的知识和特殊技能，并且不受其他人思想的影响所限制，所以更注重工作中的自我指导。例如，当程序员在设计一套程序时，一个轻松，自由的环境可以更好地发挥其潜力。（三）渴望实现自我价值的强烈愿望知识型员工通常比普通员工具有更高的需求水平。举例来说，公司中大多数科研人员都具有较高的学历和所从事的专业技能。他们利用自身的本领在公司的科研领域发挥才能，然后享受丰厚的薪金待遇。但是，这不是他们的最终目标。他们通常希望获得精神上的回报，例如：获得社会尊重、组织认可和个人声望。所以他们需要实现自己的价值，所以他们更喜欢具有挑战性的工作[4]。（四）自身意志能力强知识型员工的自我激励能力和工作积极性通常高于其他员工。所以，他们更有能力以积极的态度调整自己的工作思路和工作方法，并加快效率实现预期目标。（五）强烈的流动变迁意愿知识工作者的工作目标非常明确，他们的能力也很强。因此，他们希望有更高的选择和更多发展空间[5]。第二章A公司简介及激励概况第一节A公司概况作为铁路安全监控领域的高科技企业，A公司从成立之初到现在一直秉承着“人才是企业发展的核心竞争力”的理念。A公司的业务特点主要是研究性和尖端性，其主要业务是精密测绘，高铁安全监控，高铁无人售票系统和绿色环保材料的研发。中国高铁的“走出去”已成为“一带一路”战略的重要指战略导。我国的铁路，特别是高速铁路，对世界铁路的发展产生的深远影响是有目共睹的。铁路发展的新潮流正在全球范围内掀起，这股潮流为A公司今后加强国际合作和继续开拓海外市场提供了前所未有的良好发展机遇。A公司人员的构成A公司在当今国际形势的推动下，正处于战略发展的关键时期，所以A公司特别需要员工脑力劳动的付出，所以员工以知识型员工为主。目前A公司具有本科及以上学历的员工超过80%，其中技术研发人员以及专业技术岗位人员共占公司总人数的65%。公司执行“政企学”结合发展的战略思路。与西南大学、武汉理工大学等高等院校及铁路系统相关部门建立了长期的协作关系，是典型的知识型企业中。（注：若无特殊说明下文“知识型员工”皆用“员工”代替）A公司目前激励方式一、重视物质激励在A公司对知识型员工的激励工作过程中，主要体现还是在工资收入、工作环境和生活水平等方面的需求上。例如，在国家规定节假日等特殊时间实行三倍工资发放，在保持公司平稳发展和运作的情况下稳住员工的对物质的需求，把员工的物质需求视作员工的最高追求。二、重视福利制度A公司在福利制度层面一直是呈重视态度，福利制度在一定程度上也能提升了知识型员工对企业的忠诚度、归属感。例如，在特定节日会发放员工补贴、员工福利，在员工特派外出考察学习时也会发放员工餐饮、出行补贴，并实行必要出行报销制。在员工家庭生活上也有相应的福利制度。例如，员工子女就业优先考虑，员工亲属就业提供企业帮助，贫困员工家庭日常生活补贴等。A公司还注重员工科研成果的获得，为每名员工凡是有取得重大科研成果或者是对该公司有重大意义技术创新的日子设为公司纪念日，并在每年在纪念日会给予该员工相应的奖励以激励该员工并感谢该员工为公司做出的贡献，也同时勉励的其他员工迎头赶上。三、正激励和负激励相结合A公司通常采用的激励方式不仅有正面激励还有负面激励。正面激励是承诺假如员工完成了组织规定的目标，就会给予奖励；负面激励是威胁假如员工不完成组织规定的目标，就会进行惩罚。奖励的承诺就是一种激励，一种正面刺激；而惩罚的威胁则是一种负面激励，一种负面刺激。其中，正面激励如当员工完成里公司给定的目标任务时给员工发放奖金、各种津贴和福利待遇等；负面激励如员工共没有按时按量完成任务时给员工扣奖金、批评、降级。（不过A公司的负面激励有时缺乏制度依据）。并且该公司以设置明文条规的形式对员工应该给予正激励还是负激励进行规定[6]。第三章基于ERG理论的A公司知识型员工激励问题分析第一节生存需求（E需求）得不到满足根据ERG理论，“生存需要”包括生理需要和安全需要。这两种需要在工作过程中，主要体现在工资收入、工作环境和生活水平等方面的需求上。根据社会调查，随着社会的飞速发展，坚持科技创新为第一动力的基调，科技创新的地位就显得越来越重要，大多企业把科技创新定义为企业决胜市场的核心竞争力所在。A公司也不例外，所以A公司知识型员工常常需要面对艰巨的工作任务[7]。收入与付出不成正比A公司知识型员工在每月除了得到应得工资之后，还会有该月的绩效提成工资奖励。比如说从事工程技术类的知识型员工，在规定时间内设备不出现问题会有一笔相应的提成奖励。不过问题在于A公司从事工程技术类的员工占总人数的39%，每个工程技术类员工所负责的工作不同，所工作的区域也有所差别，但绩效所给的奖励制度是一样的，这种“大锅饭”式奖励制度会挫伤部分员工的积极性。A公司知识型员工的对收入的高期望与现实之间的差距，与A公司知识型员工自身入职年限不长、自身能力得不到施展、现任职务不满意等因素也有直接的相关性。二、福利措施过于僵化尽管A公司非常重视员工的福利发放，但在具体实施这些福利措施时却忽略了知识型员工的具体工作和思想状况。例如，员工的绩效报酬完全按照规章制度对待，休假时间不灵活，公司团建时间不灵活，团队建设目标的负责人是固定统一的。这使得A公司制定的福利措施变得僵化和僵化，并且由于福利措施而没有起到其应具有的激励作用，它甚至在一定程度上降低了知识工作者的满意度，并削弱了他们对创新工作的热情。第二节相互关系需求（R需求）得不到满足在ERG理论中，“相互关系需要”包括认同感需求、归属感需求和社会地位的需求这三方面内容。通过调查研究发现，A公司存在部分的企业知识型员工对工作的归属感和认同感较低。一、认同感需求被忽视A公司在只注重设计物质激励的同时没有照顾考虑到知识型员工的认同感，没有意识到员工之间“场”的存在。例如，在对员工进行负激励时只会对员工进行批评和推诿责任而不是和员工用交谈的方式进行询问和疏导，导致员工认同感逐渐下降，使员工在工作环境得不到尊重，最终也使激励效果达不到预期，知识型员工的巨大潜力没有得到充分发挥。二、归属感缺失A公司在进行物质激励时，虽然付出成本够多，但激励并未达到预期的目标，也没有给员工带来除了物质以外的其它因素，例如情感因素等。A公司单调的奖励措施也造成了知识型员工的主动性和创造性的潜力没有得到真正的激发和提高，使得员工逐渐丧失对工作的归属感和认同感[8]。社会地位没有得到尊重A公司领导人忽视了知识型员工的精神需求，再加上A公司实行负激励方式的偏差，在工作出现问题时不是与员工进行适当的沟通和交往，而是用责任推卸或批评的方式进行处理，导致员工社会地位需求缺失，觉得自己的社会地位没有得到尊重。第三节成长需求（G需求）得不到满足“成长需要”在奥尔德弗看来，主要包括个人的发展需求、自我实践的需求和自我实现的需要。通常企业的知识型员工希望能够将理论与实践相结合，通过实践提升自己的能力，并且不断促进在专业技术领域的快速成长。这一部分的人的成长需求主要体现在对学习、培训、实践能力以及职务晋升等方面。一、激励机制教条化公司A对知识型员工的激励时间和强度太过于教条化。即使他们发现员工表现出色，也无法及时获得回报，而且缺乏针对性。可以发现A公司通常是根据既定的时间，固定的奖励进行激励实施的。但工作量的不同、付出的劳动不同使A公司的知识型员工感到自己的成就与普通员工相同，领导者无法欣赏。这导致奖励效果大大降低，并削弱了知识型员工的积极性。二、缺乏长期激励机制与同类型的企业相比，A公司受限于技术，专业人才，资金等条件的限制，导致管理模式相对落后，激励体系不健全。在对知识型员工的激励机制中A公司只着眼于直接收益，短期激励行为非常明显。股权和员工持股等长期激励措施很少用于知识型员工的激励中，从而导致对员工成长需求被忽视。三、缺乏对员工的职业规划作为知识分子，知识型员工更多地追求自我价值，相对于物质方面的基本需求外，知识型员工更注重自我的长期发展来满足自身的成就需要，这也是知识型员工在精神方面需要满足的满足的地方[9]。若中小型高科技公司能够给予它们公司员工适当的职业晋升，职业认可和设计职业计划，那也将大大提高他们的工作热情，忠诚度和归属感。不过A公司对员工精神发展理念不够重视，该企业对知识型员工的培训相对较少，也没有对员工设置有专项职业生涯规划。而且在大多数情况下，公司采用仅使用但不提拔知识型员工的公司战略。在高科技行业，知识更新的速度非常快。如果这样下去，员工自身的知识技术也会与行业发展、社会要求不停进行更新，这就会造成工作年限长却没有得到提拔的知识型员工感到在该企业受到领导的不重视不喜欢，更坏的情况是有的知识型员工感到在该企业面临“工作天花板”[10]。第四章基于ERG理论的A公司知识型员工激励改进措施第一节基于生存需求(E)的激励机制工资对于员工而言可以起重要作用，这是对员工生活的基本保证。它不仅可以维护员工的基本生活，而且可以作为知识渊博的员工衡量自己的价值标准，个人地位和地位的象征。科学的薪资制度使企业员工能够感受到组织的支持和认可，从而达到事半功倍的激励效果。根据行业状况提升整体薪酬水平（一）根据稀缺程度调整薪酬水平充分考虑知识型人才在人才市场中的稀缺性，并根据其稀缺程度提供相应的工资水平。例如，对于公司的高铁专业技术开发人员的薪资系统，必须对员工薪资进行调整，以达到行业平均水平甚至更高水平，从而提高公司员工的工作稳定性并确保科技在行业中保持领先地位。（二）调整薪酬比例通过解决员工的在公司里的薪酬问题，提高员工对公司的认可度和忠诚度，提高固定工资在月薪总额中的比重，稳定员工的生活水平，提高员工的工作积极性和稳定性。具体来说：公司原始技术关键职位的薪金比例约为每月固定薪金（60％）+每月评估薪金（10％）+季度评估薪金（30％）。但是，由于评估程序和时间设置之间存在联系，无法按月支付或者按季度支付报酬，评估报酬，甚至还有评估者与预定评估时间相延迟等原因。根据实际情况，逐步提高月固定薪金比例，合并月度和季度考核的重复性。这样做可以最大程度上的减低衔接问题和安排过程中会出现的各种拖延现象，根据知识工作者在公司职位中的重要性调整比例，调整为每月固定工资（75％）+季度评估工资（25％）。同时，人力资源部加大了监督力度，指示各级评估师、考核官及时进行评估，并按时进行评估，以增强知识型员工的稳定性和信任度。二、丰富福利待遇知识型员工的福利激励措施不够灵活。公司除了要按照国家有关部门规定的法定休假制度，法定节假日，五险一金，住房公积金等规定外，还应当科学设置其他公司福利。例如，员工餐费，公司通讯费，员工差旅费，员工定期体检等。三、重视考核公平、重建考核指标体系（一）重视考核公平遵循公平是一个公司绩效考核体系的基础。美国学者亚当斯（Adams）于20世纪60年代提出了公平理论，公平理论认为，员工可能会对自己本身的报酬的感到不满意或不公平，导致员工的心理失衡。所以为了减轻或消除这种紧张的情绪，应该采取一些活动来恢复员工的心理平衡。如果员工的报酬相对公平，则其就会获得幸福感和满足感，进而还能够激励员工的行为。并指出员工通常倾向于将自己的投入产出比与同事的投入产出比进行比较，并做出自己心中公正的判断。员工在公平的需求上尤为强烈。不仅比较包括在公平需求上的横向比较（横向比较指员工与组织内其他员工的工作报酬相比较），也包括纵向比较（即员工现如今的工作报酬与过去的工作报酬相比较）。具体来说，要保证考核各环节透明化，公司要赋予其员工能够随时查看考核进展、细节的权力。再加上前文中提到的这种公平判断不仅包括横向的比较，也包括纵向比较。所以公司也要在赋予员工查看自己考核细节权力的同时允许员工合理查看其他员工考核细节的权力。同时，公平的评估制度是科学和定量的表现。知识型员工可以通过评估结果了解一段时间内自己工作的价值，并获得相应的报酬，有了相对公平的报酬员工也能在今后工作中展现其积极性。并且员工通过横、纵向比较也能对员工产生积极竞争和激励的作用。（二）重新构建考核指标体系A公司人力资源部和用人部门应当根据同一岗位上各部门的工作要求，共同挖掘各岗位的隐性功能，建立合理有效的考核体系。具体来说，首先要改变原始评估内容和指标分散的现象，同时整合月度评估和季度评估的重复性，通过季度评估任务，指导评估工作的有效性，质量，效率，结果和其他指标同时设置1.25倍，1.5倍，1.75倍和2.0倍系数。在为员工提供有关保质保量完成基本任务的有关规定的同时，对于超额或提前完成任务的人员，A公司将及时给予相应的奖励。人力资源部进行评估时，必须及时，有效地与部门经理沟通，并在协商后根据公司的要求和程序发布评估指示，并确保评估内容和评估指标的合理性，科学性和公正性[11]。第二节基于关系需求维度（R）的激励机制从对公司A知识型员工的关系需求维度的调查中可以看出，员工之间的关系相对和谐，这得益于公司内部良好的企业文化，员工的总体年龄更年轻，综合水平更高，自身的综合素质能力也更强。由于公司员工的总体年龄还比较年轻，因此公司仍然缺乏凝聚力和健全的管理机制。知识型员工希望在工作中得到认可，渴望与组织建立良好的社会关系，并与其所在的公司共同成长和发展。针对公司的问题，可以采取以下措施来改善关系需求维度激励机制。一、构建良好的企业文化氛围应该从公司的中高层领导开始，并倡导各级经理树立榜样并以身作则。保持积极进取的工作态度，不断创新的工作作风，带领团队的同时也要影响团队，作好榜样。其次，定期与知识型员工进行一些“临时小会”，在展望公司的战术战略目标和愿景的基础上也要清晰地说明公司近期的计划，让公司地每个员工都知道领导无时不刻在他们身边跟他们并肩作战。让员工与企业产生信赖和制约的良好关系。第三，继续提高办公服务水平，做好对办公秩序的检查和监督，继续营造舒适温馨的办公环境，营造员工与公司之间有序宽松的文化氛围。第四，继续扩大宣传渠道，实现对外宣传，塑造企业形象，开展内部宣传，激发员工积极性。第五，务必杜绝组织体制化倾向，进一步提升团队内的凝聚力和荣誉感，建立和谐健康、团结一致的企业文化[12]。二、提高管理人员能力，推行“小导师”制度由于员工的平均年龄结构，A公司的中层管理人员相对于其它公司的管理层人员来说比较年轻，而且其中大多数人已经从技术职位晋升为管理职位。但随之出现的问题是他们在任职管理岗时会表现出来经验不足。简而言之，管理职位可以很好地处理他们自己的事务或者是自己负责的技术攻坚难题，但是如果他们任职的是管理岗位，则会表现出来管理经验不足。第一，应推进小导师制度，所谓“小导师”制度简而言之就是让管理岗领导和技术岗员工之间相互选择，并且在这两个部门实行横向管理组织。这样做一能够让员工和领导更大可能的在日常工作中多接触，在日常小问题的解决上更加有效率，也能防患于未然。第二，能够加强人员之间关系促进各级管理人员有效沟通，同时在生活、人文上给以员工关怀，促进企业文化的健康发展。第三，能够在一定程度上解决该企业中层管理者平均年龄架构呈年轻化的问题。四是能够让知识型员工无时无刻不感觉到领导在关注自己，在加强员工工作态度方面起一定的积极作用[13]。三、关心员工生活，培养其企业主人翁意识应建立员工团体纪念日生日会、进行公司团建，主动关心员工困难。尊重员工不同的价值观，保护员工的差异性，并及时给予表扬和物质精神上的奖励。不断增强员工的荣誉感，提高员工主人翁和参与意识，使员工与企业共成长。应该建立科学的“员工竞争”机制。促进企业内知识型员工之间有序、公平地竞争，并建立“优胜劣汰”的激励机制，提拔好的员工，勉励差的员工再接再厉。每年给员工进行一次或两次自我推荐的机会，以促进工作积极性和消除员工心里的惰性，使员工继续努力工作，并通过施加一定的压力使员工努力向上。第三节基于成长需求维度（G）的激励机制一、促进人力资源激励机制创新一，要切实引进高学历，高水平，高素质的“三高”技术领导和管理人才，优化A公司人力资源结构，为A公司的未来建设多层次、创新型的人才梯队。二，稳抓员工的“双培”计划。加强员工的入职培训和专业技能培训，建立科学有效的人力资源培训计划体系，培养中等规模且有能力、有效率的人才队伍。三，要尊重和认可员工的工作，并肯定员工拼出来的工作绩效。提倡鼓励创造性工作，完善薪资体系，阐明晋升渠道，通过制度安排形成有效的内在激励机制，增强员工对公司的归属感和认同感，使员工朝着公司的共同目标前进，并避免激励机制的教条。二、注重长期激励激励措施不但要求激发员工的短期动机，而且还应集中精力激发员工的长期动机。诸如基本工资、福利和奖金之类的短期激励措施只能暂时调动员工的工作热情。而若想充分调动员工的工作积极性，必须将公司利益与员工利益紧密联系起来，并应鼓励员工资金或人力资本通过股票期权和人力资本进行股票投资。给公司员工以为自己的企业工作的心理暗示，使员工成为企业的主人，与企业形成“利益共同体”。与此同时，利益挂钩使员工心系自己利益的也就是心系企业，在员工得以分享企业利益的同时，也有利于知识型员工的稳定，在员工持股计划上做到股权激励的“利益绑定”作用。还要建立团结的企业价值观，在此企业价值观之上，员工之间互相合作，在技术层面员工间知无不言，大力创新，共同进步。并要把企业价值观、企业文化作为激励的主导，强化企业价值观，使之深入人心。三、为知识型员工制定职业生涯规划职业生涯规划无疑是每一个员工职业生涯管理的重要组成部分。员工职业规划是基于公司和员工需求，并针对员工层次面的发展计划。其目的是在满足公司的用人需求的同时，充分满足员工的个人追求，增强员工的专业技术能力，为公司的未来发展提供人才和技术的保障，最终目的是实现A公司与员工的双赢。（一）举办员工职业生涯规划专项讲座A公司应该开展员工职业生涯规划专项讲座，聘请有关专家协助公司制定《员工职业发展帮助指导书》，协助员工确定自己的职业兴趣，为员工的职业生涯规划提供专业指导和建议，科学指导员工树立自己的职业观念。（二）为员工提供本公司相关信息相关信息主要包括A公司的未来发展方向，未来公司的人才需求和晋升标准等信息。让员工充分的了解其所在公司的未来发展，了解员工在其所在公司内的升迁机会、政策、条件、绩效评估方法以及员工专项培训机会等。（三）建立全员培训激励制度A公司应该从员工的培训制度入手，改进原培训制度，使公司培训制度面向全体员工，增加其全面性和科学性，也与A公司团结一致的企业文化相达成一致。并积极引导公司员工努力学习其岗位知识与专项技能，促使员工不断进步。四、建立学习型组织，注重员工“再学习”该学习组织是由麻省理工学院的PeterSenge教授提出的。学习型组织的目标是在发现的前提下改善组织的思维方式，并通过建立共同的愿景来改变组织内单个成员的行为。通过组织活动与环境之间的相互作用过程中成员可以不断进行自我反思，提出创新型的想法并为此进行努力。首先，A公司的人力资源部门应成立专门的学习小组，帮助员工在A公司任职期间“再学习”，此举可促进内部相互学习和团结，并增强公司的凝聚力[14]。其次，人力资源部门还应该定时组织员工与公司行业相关的大学进行交流，甚至派遣员工出国学习，学习国外行业内先进技术并拓宽视野，增加员工高级思维。并同时加大对行业领导者的挖掘力度，利用与高校的良好合作与交流条件，加强与专业教授的合作与交流，逐步建立A公司软件和各种技术顾问队伍。五、完善员工晋升机制公司A成立时间相对较短，在许多地方充满着不确定性。这会引发知识型员工可能对A公司的未来更加困惑，造成员工认为自己职业晋升渠道相对狭窄的情况。因此，A公司应制定清晰的公司发展计划以实现稳定发展，从而增强A公司员工的归属感并增强对公司的信心。A公司员工特别重视自我发展空间，尤其是当员工认为公司将拥有更清晰的发展前景时这种自我发展的欲望会越来越强烈，这时，公平、公正、公开的晋升机制就通常是留住员工的关键所在[15]。具体来说，首先，A公司应明晰人才培训计划，建立公司人才选拔机制，避免公司中高层等部门“近亲繁殖”，改善内部晋升机制，增强员工对公司的忠诚度，优化A公司的内部条件等措施，完善内部晋升机制、社会形象，吸收更多的人才。其次，A公司的成长和发展可以把该公司努力拼搏的知识型员工列为“最大