【国有企业混合所有制治理问题探究：以中联重科为例（开题报告+论文）13000字】

摘要：目前，国有企业必须深化改革，积极适应社会主义市场经济发展的要求。他们应该专注于优化公司治理结构，真正做到对国有企业有利的事情。规范公司治理结构的改进是实施国家改革19精神的重要一步。建立和董事会结构的改善公司的法人，有利于企业的利益之间的良好关系他们所有的方面，为企业的健康和可持续发展和社会主义市场经济的发展。在新形势下的光，并结合实践的客观分析，本文将国有企业的治理结构中存在的问题，帮助企业破解谜题，不断改善公司治理结构，不断做强大。关键词：国有企业；治理结构；问题研究一、前言习近平总书记近六年视察参观过23个省、自治区、直辖市的近30家国有企业，在其过程中发表了一系列重要讲话，形成一套思想深邃、内容丰富、逻辑严密、科学完整的国有企业治理思路和框架，是实现中国特色社会主义思想理论体系的重要部分，是马克思主义经济学原理和党建学说与当代国有经济和国有企业发展实际相结合的产物。习近平关于国有企业治理的重要论述以问题为导向、重点突出、特征明显，具有鲜明的政治性、先进性和时代性，彰显了中国特色，坚持党对国有企业的领导地位，加强国有企业党的建设；在中国建立社会主义现代商业体系，全面深化国有企业改革，鼓励国有企业发展壮大，做好事等方面。作为国家经济的支柱和具有中国特色的社会主义的重要基础，国有企业的管理与国家制度和行政能力的现代化直接相关。“现代化”正是国有企业治理体系和治理能力建设的方向。学习管理结构和机制，并对有利于国有企业，来改革和更新现有的体制机制不适应现实的和不能正常工作，来建立商业机构的有效运作和科学决策，真正改善对国有企业的领导力量，在供应链上的飞跃，关键技术的创新，市场品牌的竞争力，国家资产的增值和经济政策的保障。二、文献综述（一）混合所有制及其改革的相关研究所有制是生产活动中形成的人与人之间的物质利益关系。所有制可分为单一所有制经济和混合所有制经济。混合所有制改革指的是改变原有的部分性质，促进企业股权结构多元化，进一步引入其他性质的企业经济，推动其盈利能力与水平的提升。混合所有制改革路径，即实现混合所有制改革的方法和途径。因为混合所有制存在宏观层面和微观层面，所以其路径也可以两个角度上观察。从宏观角度上看，国家制定了相关政策，为国企混改提出指导性意见，完善国企混改的顶层设计。从微观角度上看，我国企业在实践中不断探索混合所有制改革的路径和经验，众多的学者也提出了自己的观点。（1）宏观层面宏观层面包括相关学者对于改革路径和方向的理论研究，以及国家对于改革的政策制定和指导意见。在理论研究中，中国社会科学院工业经济研究课题组（2014）提出新时期需要界定不同国企性质，推进分层分类改革，并且提出“上下结合、试点先行”的方式协同推进改革，这样不仅保持改革的有序进行，而且激发基层改革的创新性，吸收更多经验不断完善顶层设计。在顶层设计层面，十八大以来，国家出台了“1+N”政策体系（2015-2020），为国企改革提供政策依据。该政策体系的纲领文件是《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，核心文件是《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》为核心，其余多个政策规定互为补充，形成了一套综合性的政策法规体系。（2）微观层面微观层面的混改路径更为具体，是企业在具体的实践过程中探索出的混改道路，更具有实践参考价值。一些学者总结了微观层面混改的路径。邱霞（2014）在产权制度改革层面，提出国企混改的四种基本路径：整体上市、国有企业并购、民营企业参股、员工持股，并提出整体上市是混改的首选路径，其次在母公司层面选择民营企业参股，在子（孙）公司层面多采用国企并购的方式，从而分析分层次进行混改。綦好东（2017）提出可以通过公开上市、引入非国有资本、向外投资非国有资本、成立资本投资营运公司、员工持股等方式进行混改，同时也应该“因企施策”，并不局限于一种路径，而采用多种方式推进混合所有制改革。一些学者对于单一路径的研究也很深入。王东京（2019）从操作层面对国有企业如何去行政化以及怎样设计高管年薪制度提出了改革建议。何小刚（2017）发现采用设立国有资本投资、运营公司进行混改的国有企业，表现出更高的利润率和资源整合能力，所以他认为在后续深化改革中，可以通过国有企业设立国有资本投资运营平台来进行改革，体现出国有企业资本层面的市场化，让提高国有资本的配置效率。陈仕华和卢昌崇（2017）研究发现高管性质在国企改革也扮演重要角色，具有跨体制联结关系的高管作为信息的传递者，也扮演着国企民企的调和者，他们可以缓解两者的意识形态障碍，促进混合所有制改革的进行。李姣姣，杨子墨（2018）分析了企业引入战略投资者和财务投资者的方式和影响，认为两者在实现路径上并无差别，而在目的和成效上有所差异，战投更关注企业的长期投资利益，会关注企业治理等问题，财务投资人者则更关注高风险下的资本增值，更追求高投资报酬率。（二）混合所有制公司治理的相关研究1932年，Berle和Means开创了公司治理理论的，在发展中形成了两种核心理论，分别为“股东利益至上”理论以及“利益相关者”理论。其中，“股东利益至上”理论的代表人物Shleifer和Vishny认为，企业的利益应当体现为企业所有权的利益，确保拥有公司所有权的人能够从中获益。而“利益相关者”理论的代表人物Blair和Porter则认为，企业是一个责任主体，在保证股东权益的同时应当考虑所有与企业相关利益者的权益，确保利益相关者的权益最大化。本文主要讨论的国有企业混合所有制改革相关的公司治理问题均基于“利益相关者”理论之下。关于国有企业混合所有制改革的公司治理问题，目前学界的主流看法颇为一致，学者们均认为，国有企业混合所有制改革“混”只是第一步，而关键是在于“改”。项安波（2018）认为，要发挥好混合所有制改革对国企深化改革的作用，关键在于国有企业在混改后要及时地调整和优化完善其经营机制、管理机制。张文文（2020）认为，混合所有制改革所带来的协同效应对于国有企业的公司治理体系改善以及财务绩效提升起到了一定的推动作用。具体来说，第一个问题是基于股权结构的转变，国有企业要进一步完善其董事会的决策机制。李文贵等（2019）认为，国有企业当前外部董事的作用微乎其微，许多治理问题没有得到根本的解决，应当通过引入外部董事，在一定程度上起到高效决策，制衡监督的作用。逯东等（2019）认为，当前国有企业的非实际控制人在公司的决策管理没有体现出应有的作用，给予非实际控制人董事会权力是提升非实际控制人决策权的重要途径，而非实际控制人拥有董事会权力对于企业的效率有着正向的提升作用。谢海洋等（2020）认为，在企业中，董事会治理和股权结构之间的关系是相辅相成的，参与治理的非公有制股东来说能够有效提升国有企业的效率，而且这种效率的提升会在竞争性的国有企业中体现得更为明显。第二个问题是国有企业的激励约束机制。YuanDing等（2008）认为，代理人问题是造成国有企业效率较低的主要问题。关于激励机制，吕长江等（2009）认为，企业通过股权的方式进行激励有其差异性，这与公司治理结构的安排的差异而不同。企业在设计股权激励方案时应当基于公司治理结构安排制定出真正具有激励性质的方案。关于约束机制，Shenetal.（2010）认为，一个企业管理层的薪酬与其权力是直接相关的，而当企业出现绩效下滑时，管理层被解聘或者降薪的可能性也相对较小。这与国有企业当前的情况不谋而合。乔惠波（2017）认为国有企业要利用好混合所有制改革的契机进一步解决好企业的激励约束机制。通过逐步发展国有企业的职业经理人制度，以公司的经营绩效作为高管的薪酬评价标准，进一步理清管理层和董事会的权责关系。蔡贵龙等（2018）认为，非国有股东通过委派高管的方式对于国企提高绩效有明显帮助，在市场化程度较低的行业会更加显著，同时这种方式还能帮助国企抑制代理问题。三、国有企业相关概述（一）治理的概念在公共管理领域，治理的概念是20世纪90年代在全球范围逐步兴起的。\t"/item/%E6%B2%BB%E7%90%86/_blank"治理理论的主要创始人之一詹姆斯·N·罗西瑙认为，治理是通行于规制空隙之间的那些制度安排，或许更重要的是当两个或更多规制出现重叠、冲突时，或者在相互竞争的利益之间需要调解时才发挥作用的原则、规范、规则和决策程序。（二）公司治理的概念公司治理，是一套影响公司领导、管理和控制方式的程序、管理、政策、法律和制度。公司治理方式包括公司内部的利益相关者以及不同的公司治理的目标。从公司治理产生和发展来看，可以划分为狭义公司治理和广义公司治理两个层面。狭义上的公司治理是指对所有者和经营者的权利和义务进行全面的定义和分配，同时也是所有者对经营者进行监督和控制的机制。公司治理的目的是确保股东利益的最大化，避免经营者与所有者的利益发生分歧。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会和管理团队组成的公司治理系统进行内部控制。从广义上讲，公司治理是指通过各种正式和非正式的、内部的和外部的制度，使公司的利益与所有利益相关者的利益相一致，以确保公司决策的合理性和有效性，并最终保护公司内部各方的利益。（三）国企混合所有制概念混合所有制指公有制和私有制混合的一种所有制经济结构。混合所有制改革指通过定向增发，战略投资等方式引入非国有资本，使国有资本与非国有资本交融、共存，实现不同所有制主体之间相互利益共享。国企通过混合所有制改革，在保留公有资本的基础上，有效激发了企业的自主性，有助于建立现代治理结构。从宏观角度来看，混改有利于增强我国国民经济的活力，优化市场经济配置与运行，使我国社会主义市场经济更加长远健康地发展。四、国有企业所有制改革治理案例分析—以中联重科为例（一）中联重科概述中联重科成立于1992年，2000年10月在深圳证券交易所上市，2010年12月在香港证券交易所上市。中联重科从事研发和各种技术设备的生产。国家基础设施，主要产品包括11个类别、51个产品线和1200多个品种，包括建筑、能源、环境和交通设备。中联重科成立23年来，注册资本为7706亿美元，员工约3万人。2014年全年，由于建筑行业收入整体下降，净利润约5.94亿元，总资产938亿元。自上市以来，中联重科已成为股票市场上最成功的公司之一。2013年4月18日，该公司在福布斯全球企业800强中排名第779位，成为全球第六大工程机械制造商，工程和环境领域在中国排名第一，农业设备部门排名第一。它已成为生产高质量设备的全球领先企业，将工程，环境工业，农业机械和金融服务相结合。（二）中联重科的混合所有制实践长沙建筑工程学院（以下简称长沙建筑工程学院）是中联重科的前身。1992年，长沙建筑工程学院投资创办了长沙工程机械制造公司，与常山建工学院建立了“两板一套班”的关系。1997年，中新工程机械工业有限公司领导股份转型，成立两家子公司，分别为中新混凝土机械有限公司和中联起重机械有限公司在1998年获得建筑部的公共企业指数后，中联重科进行了一系列的改革，以吸引资金来筹集资金：首先，“获奖公司”是由工人创立的。然后是长沙工程机械研究所。建筑机械工业有限公司为长沙中联重工业技术发展有限公司的有形资产提供融资。两家公司的股份分别为74.75%和23.77%。最终，中联重科于2000年10月在深圳证券交易所成功上市，发行了5000万股a股，筹集了6.14亿美元。总股本的一半由国家资本和其他非国家资本基金组成。2004年5月，湖南省引进了一些国有企业，并将长沙建筑工程学院纳入其发展和发展任务。明年5月，根据湖南省委员会的要求，省政府为国有企业的重组，长沙建设设备研究所利用发展机遇成立了三方机构。湖南省政府资产管理委员会湖南省土地资本。拥有国家绝对持股结构的91.8％，5.9％，2.3％。2006年3月，长沙建筑设备研究院二次重组：湖南省国有资产监督管理委员会（SASAC）转让其91.8％股权的32.1％，最终导致湖南省监督管理委员会国有资产减少省和加强公司管理。投资基金弘毅投资和湖南土地管理公司有新的持股结构，分别为59.7％，30％，8％和2.3％。长沙工程机械有限公司紧随其后的发展，2007年和2008年，她完成了与主营业务相关的资产出售招标，以及取消中联重科的工商业用途。2009年3月，41.86%的股份被股东收购，其中24.99%在湖南国家资产监督管理委员会，12.56%在管理团队和焦点员工。该基金持有12.36%的股份和50.09%的其他股东。2010年12月，中联重科在香港证券交易所以每股14.98港元的价格发行了8.69亿股h股。2011年1月，中联重科发行了10亿股h股，并通过再分配计划筹集了150亿港元。因此，湖南省国家资产监测管理委员会成为香港中央结算公司和香港投资基金的主要股东，分别持有16.77%、16.48%和10.96%的股份，除管理团队外。而长期雇员占8.50％，所有这些都被其他股东分散。（三）中联重科混合所有制改革动机1.外因近年来，随着经济环境愈发严峻，国有企业的经营遇到了种种问题，相比于计划经济下，国有企业活力不再。在目前的经济局势下，如果再不对管理效率进行改进，国有企业就有机会对中国经济发展起到消极的作用。在面对经济增速下降，疫情影响下物质总需求降低，资产结构需要调整的背景下，要提高经营效率，国企就需要从社会引入有效的资本。2.内因对中联重科来说，可以发现存在着亟待混改解决的两大问题：第一，业务单一，多元化迫在眉睫，渠道僵硬，引入可以帮助渠道改革、扩展产品维度的战略投资方迫在眉睫。虽然与其他家电品牌相比，格力电器的业绩优异，但是这仅仅是依靠空调这一产品所带来的。看似中联重科主营业务工程机械、农业机械等高新技术装备的研发制造。然而，中联重科的机械业务收入占总收入达82%，这说明与其他高新技术企业相比，格力是较为纯粹的机械生产企业。尽管机械行业的毛利率较高，但中联重科这种仅仅依靠单一产品的战略经营模式，会受到较为明显的制约。具体表现为：抗风险能力弱、增长存在天花板等第二，国资委的背景下，经营效率不高，需改善股权架构。因为中联重科与各级代理商之间只存在单一的商业合作关系，所以为了谋求自身利益，各级代理商可能会牺牲公司和消费者利益。与此同时，国有企业的经营状况存在公司治理不顺畅和活力不足等问题。旷日持久的控制权争夺使中联重科的经营效率不高，通过混合所有制改革建立合理的治理结构迫在眉睫。在国有控股比例达到最高峰时，中联重科的58%股票被集团所持有，这就使政府拥有对企业的完全控制权与经营决策权。（四）中联重科公司治理安排1、借助混合所有制改革优化股权结构1992年，为了更好的转化科技成果，长沙机械建设研究院的7名员工，在副院长詹纯新的带领下筹集了50万元资金，建成了中联建设机械产业公司。在1997年，中联建机公司顺应国企改革，接受国家建设部的指导，开始进行股份制改造，并于1999年以发起人的身份，与另外5家公司一起创立了长沙中联重工发展有限公司，建机院成了中联重科的第一大股东，占有74.75%的股权，剩余的25.25%的股权由另外5家公司持有。在2000年10月，中联重科经国家证监会批准，在深圳证券交易所发行A股上市，此次上市共募集到了6.14亿的资金，公司的总股本达到了1.5亿股，建机院作为第一大股东占有了49.83%的股份，其余股东共占有50.17%股份，自此中联重科在发展混合所有制的道路上迈出了重要的第一步。表4-12000年中联重科股权结构虽然中联重科在股份制改造以后股权结构已经相对良好，但是建机院持有的国有股份远远大于其他股东，国有股一股独大依然阻碍着公司更好的发展，为此，中联重科开始了混合所有制改革的第二步，对建机院进行整体改制。2005年10月，建机院结束了所有权改造，国有资本占有了94.1%的股权，剩余作为国有资产增值奖励的5.9%的股权归于建机院员工联合成立的长沙一方科技投资有限公司，在2006年5月，建机院24.1%的股权被湖南国资委员会转让给管理团队和骨干员工（长沙一方科技和合盛科技），8%转让给弘毅投资，此次共转让了32.1%的股权，同月，佳卓集团接受了中联重科原来第二大股东的股份，成为中联重科第二大股东。2007年，建机院实现了整体上市，相关经营性资产被全部转让给了中联重科。2009年3月，建机院股东按照各自的持股比例承继了中联重科41.86%的股权，湖南国资委员会从中占有了24.99%股权，建机院管理团队及骨干员工（长沙一方科技和合盛科技）占有12.56%，弘毅投资（佳卓集团与智真国际）占有12.36%，其他股东共同占有50.09%，中联重科的混合股权结构也更趋合理。表4-22009年中联重科股权结构中联重科混合所有制改革的第三步是实现企业国际发展，推动资本走向国际化。2010年12月，中联重科在香港联合证券交易所发行H股实现香港上市，此次上市共发行股票8.69亿股，每股的价格达到了14.98港元，2011年1月又发行了10亿股份的H股，将拥有的超额配售权共1.3亿股份全部进行了配售，此次共募集到150亿港元。中联重科的股权结构再次改变，第一股东湖南国资委股份占比下降到了16.77%，香港中央结算公司成为公司第二大股东，占比16.48%，管理团队及骨干员工（长沙一方科技和合盛科技）占有8.50%，弘毅投资共占有10.96%，其他股东占有剩余47.29%，香港上市使中联重科进入了国际化的资本市场，股权结构进一步混合，更加多元化。从混合所有制改革的过程来看，国有资本在中联重科股权结构中的比例一直呈现下降的趋势，从设立之初的74.75%的绝对控股地位逐步下降到目前的16.26%的参股地位。在这个过程中中联重科通过募集设立公司、国内IPO上市、管理者及员工持股、H股上市等多种方式，将国有资本与其他所有制性质的资本有机融合，充分发挥不同所有制的优势，构建了符合现代企业制度和公司法人治理标准的均衡的多元化股权结构，证明了实施混合所有制改革对于优化国有企业股权结构，完善国有企业公司治理的作用。2、完善公司治理结构与机制在2007年，为适应公司混合所有的股权结构，企业经营者采取了一系列举措对企业的组织结构、内控管理制度等内容进行了深度改革，从而平衡了股东、董事会及监事会三者的权利分配，达到互相制约的效果；在2008年，中联重科母公司实现整体上市，原来的公司被注销，建立起了高透明度的信息披露体系，使利益输送失去了生存的土壤，中联重科实施的公司治理安排秉持了公开、公平、公正的管理原则，维护了股东的合法权益，其治理内容有以下几个方面：第一，建立规范且注重实效的法人治理结构，整改后治理结构由四个层次组成，包括股东大会、董事、监事会和管理层。其中享有最高权力的是股东大会，企业几乎所有的重大决定都是通过股东大会予以表决才能通过；监事会独立行使对董事会和管理层的职责行为的合理监督；董事会的主要职能就是为企业做出重大决策，为企业谋划更长远的战略发展；经理层就是企业政策的执行层面，运用管理手段达到政策的合理作用效果。虽然在企业的经营管理中，决策权和经营权应该保持一定的独立性，但是二者具有相辅相成的关系，保障董事会对管理层执行一系列决策、选择、监督、激励、约束的权力，管理层对董事会定期报告，符合公司治理的具体目标。第二，设立专业委员会强化董事会的决策能力。为了使公司董事会作出的重大决策能体现科学与民主相结合的原则，提高其战略决策水平，加强企业战略对公司长久运作的影响，另一方面合理有效地管控经理层的短期经营行为，公司在组织结构中还下设了薪酬考核、提名、审计、战略等一系列的委员会来支撑董事会的决策的执行力，并且在各个专业委员会中都包含了1名非执行董事，以及一定量的独立董事，这使得决策和执行都具有更加完善的流程和制度，同时强化董事会的决策能力。第三，监事会和审计委员会双重监督机制。监事会主要是代表出资人接受公司股东大会的授权对公司管理情况进行监督的专职机构，监事会监督权的实施不受制约具有极高的独立性。审计委员会则是通过行使内部控制职能，监察财务风险及经营风险和公司内部控制制度的执行情况。公司的内部审计员可以无限制地接触到审计委员会的主席和委员，审计委员会的报告为董事会评价公司的实际经营业绩提供保证。监事会和审计委员会的双重监督机制保证了中联重科董事会决策的透明度，通过对管理层业绩的考核评价，避免了公司内部出现“内部人控制”现象。五、中联重科公司治理存在的问题（一）独董、监事会履职存在不到位独立董事现场参会的次数和比例不高，2014年公司独立董事应出席的7次董事会议中，只有钱世政与王志乐两名独董现场出席了1次会议，其余两名独董都是以通讯方式参加，超过半数以上会议没有现场出席。独立董事不在现场参加会议，很可能会妨碍对公司经营现状的准确把握，也不能与经营管理层等利益相关人很好互动，对于此种现象公司应在薪酬方面予以激励并提供便利条件。公司监事会按规定履行职责，审查年度报告，但在监督董事会和管理层方面未见积极表现。监事会没有发挥应有作用，由于监事会成员构成数量相对较少，仅有3人的监事会受工作量和精力的限制难以对公司董事会和管理层的所有行为进行监督。此外监事会中2名股东监事均由国有股东派出，不利于其他非国有股东监督权力的发挥。因此，中联重科在今后的公司治理中还需在监事会制度上做出更多努力。（二）缺乏良好的激励约束机制对于中联重科来说，其一是管理者的薪酬结构过于单一，基本上没有大的变化。长期以来，从主管、经理到总监，KPI的考核经常会发生变化，导致其难以在做好本职工作的同时，进行企业员工的业务管理。久而久之，管理层的职业倦怠加深，继而影响企业的长远发展。其二是随着时代的发展，工资制度开始改革，中联重科的薪酬也开始变得多样化起来，包括普通的月薪、月薪加奖金、年薪制、风险抵押合同制、分红加奖金、期权股等形式，但单月薪所占比例较大。在激烈的市场竞争中，要摆脱中联重科公司自身存在的制度缺陷和内在缺陷的困境，脱颖而出，需要付出巨大的努力，甚至是巨大的压力。一旦失败，他们将面临解雇的压力和风险与收益的不对称，严重制约了中联重科公司管理者的积极性。此外，企业员工的工作强度相比较来说较大。据相关在该公司内部工作的员工爆料，加班是常态，白天见客户，晚上开会，半夜写工作汇报文书。甚至，企业内部的等级非常严格，极其容易导致员工缺乏工作的积极性，最终造成人才流失的后果。（三）公司股权架构组成不合理香港中央结算（代理人）有限公司是中联重科公司的大股东，没有设置股东大会，也没有召开过股东大会，可见公司的股权是非常集中的，而这种不合理的股权结构非常容易引发各种问题，比如，由于股东对公司享有绝对的控制权，所以，他们可以对公司的所有经营管理事项进行干涉，公司经营管理者完全是按照股东的意志来做出各种经营管理决策的，而由于股东在经营管理方面的经验与能力远远不如职业经理人，就会导致公司做出的许多经营管理决策往往不符合公司的长远发展需求，有时导致公司在管理中出现了很多被动局面。而且公司的董事会也需要听命于公司股东，股东直接决定公司的资本运作、项目投资建设等重大决策，也就是更多的听从高新区管委会这一级政府管理。另外，公司还存在国有资本所有者缺位的问题，由此使得公司的经营效率与效益长期无法有效提升。（四）企业内部监督机制较弱作为上市公司，中联重科的公司治理内容应符合当地相关公司治理法律的规定。因为公司上市地纳斯达克及其企业注册地开曼群岛允许中联重科不设立监事会，也不需要召开年度股东大会，这在很大程度上限制了中联重科监管机制股权结构双重化地风险点。内部审计、监事会、独立董事的不完善及其与双层股权结构的冲突已成为我国二元股权结构应用中必须解决的问题。在内部监督机制方面，中联重科公司执行董事和董事会任命的管理层受董事会和监事会的双重约束，董事和监事地提名由股东大会进行。因此，董事会、监事会的正常决策或运作与大股东关系密切。公司实行双层股权结构后，董事会和监事会成员大多由创办人及其团队提名，这使得董事会和监事会难以正常形成法律监督作用。此外，董事会和监事会的职权包括公司的经营计划、投资计划、经理和财务负责人地提名、公司财务的检查和临时股东大会的召开，这意味着一旦监督机制失效，它将对公司的投融资和经营活动产生全方位地影响。在劳动力市场为买方市场的情况下，监事会法定代表人在行使职权时，必然会受到创始人的影响。如果职工的权力有限，整个监事会很难直接联系到企业的日常经营。然而，由于现代企业运作的复杂性，监事会难以及时获得有效地监管信息，监督中联重科的经营活动。六、完善中联重科公司治理的对策建议（一）构建多元且适度集中的股权结构要构建多元的股权结构，需要降低非国有资本进入国有企业的门槛，可以通过上市，并购重组，增发股票等方式引进多种类型的外部投资者，包括民营资本、外商资本、机构投资者等不同性质的股东，因为不同企业的外部环境和内在条件不同，不同性质的股东拥有自己所代表资本的不同特殊优势，能够为企业发展带来不同的资源，并且也可以分散大股东持股比例，实现多个股东之间的权利制衡。在形成多元的股权结构，兼顾国有股东和非公有资本股东的利益基础上，还要保证股权结构的合理分散，避免出现美国式的松散股权结构，使得股东缺乏参与公司治理的动力和能力，导致股东决策偏向于投机，过分追求短期收益和股票溢价。为此，要合理确定控股大股东的数量和股权结构模式，使大股东的数量在三到五家之间，过少容易出现利益合谋，过多则会加大决策成本，降低治理效率，各大股东之间持股比例可以存在一定的差异，第一大股东持股份额原则上可以超过其他几个大股东，但不能高于其他大股东持股总和以达到制衡效果。（二）健全企业管理者激励约束机制第一，改进绩效考核体制。切实强化内控合规和风险管理类指标的考核。中联重科应在绩效考核方案中向全体员工传达合规经营理念，强化过程管理和行为管理的考核，让所有员工做到自觉合规、我要合规。淡化规模和效益指标的考核，注重日常引导，真正树立风险和合规管理导向，真正建立起以风险调整后的综合效益指标为核心的考核体系。同时，我们可以借鉴美国地产行业公司治理的激励与约束机制，美国地产行业高级管理人员的激励机制主要由两部分组成。一是薪酬方面，主要包括日常相对固定的工资、根据企业经营业绩以及个人工作情况发放的绩效、对家庭教育、医疗方面的福利补助等。二是企业型激励机制，主要包括授予荣誉、终身就业和晋升。中联重科可不断探索多元化激励约束机制，如对员工在职教育给予假期和学费补助、推荐至省联社对口管理部门进行学习等。第二，真正落实延期支付要求。一是严格按照监管规定设定延期支付的范围。将总部的授信、用信部门的员工以及其他对风险有重要影响的员工都认定为需要实施延期支付的人员。二是延期支付真正实现与风险挂钩。可以将延期支付到期后应由审计部门进行稽核，根据履职情况、经营成果及风险暴露情况确定返还比例，实现绩效薪酬支付与风险暴露期限匹配。（三）优化利益相关者利益维护形式首先，狠抓关联交易制度执行力。一是不断完善关联交易管理架构。中联重科应严格落实关联交易审批决策程序，加强对关联交易各个环节的管理和问责力度，确保已建立制度和机制真正发挥作用。二是以IT系统建设为抓手，整合全部关联交易信息，中联重科应将相关管理要求全面嵌入信贷、资金等条线业务审批系统，运用信息技术对关联交易进行识别和控制。其次，加大违法违规行为惩处力度。中联重科要对排查出的关联交易问题，建立整改问责台账，逐项跟踪督促问题整改。对股东及关联方以借名方式获取的违规贷款，尽快与实际用款人沟通，对违规的股东关联交易贷款及时制定清收计划。对拒不偿还违规获取的贷款或不配合处置风险贷款的股东，限制股东分红权、表决权等权利，