【商业银行一线员工业务技能培训制度的探究：以M银行贵州分行为例7500字（论文）】

商业银行一线员工业务技能培训制度的研究—以M银行贵州分行为例目录TOC\o"1-2"\h\u2748商业银行一线员工业务技能培训制度的研究—以M银行贵州分行为例 115163摘要 194691.简介 2308291.1研究背景 211931.2研究意义 4251521.3研究方法 5165892.文献综述 511812.1国外相关研究现状 526762.2国内相关研究成果 6302183.M银行贵州分行客户经理培训现状 6105393.1.1M银行贵州分行情况简介 798693.1.2M银行贵州分行的组织结构 7165813.3.1培训制度 8304513.3.2培训流程 9210174.电话访谈结果分析 10253514.1对一、二级分行行长的访谈结果 10140304.2对人力资源部经理的访谈 1078634.3对一线员工的访谈 1162615.原因分析 12177285.1对于培训的认识水平不足 1295985.2人力资源部门责任履行不到位 12293976.M银行贵州分行技能培训改进建议 1368616.1重塑对于技能培训的认知 1393096.2完善组织工作及考核形式 13120236.3优化培训内容及方式 14220727.结论 14摘要进入二十一世纪以来，特别是加入WTO之后，我国的经济发展进入快速腾飞阶段。各个领域不断加大开放力度，大量外资涌入国内，金融行业特别是银行业呈现出越来越激烈的竞争格局：全球性商业银行陆续在华开设分行，全国性商业银行、地方性股份制银行遍地开花，让各家银行间的竞争逐渐进入白热化程度。同时，金融体系的进一步完善以及互联网金融的迅速崛起给积累了数十年的巨量民间财富提供了进入金融市场的便捷渠道，从个人借贷业务到企业融资领域，商业银行的业务面临着各类金融机构的冲击。在这样的背景下，客户的需求逐渐增加，对于银行服务水平和专业技能的要求不断提高，各家银行都开始搭建自身的员工培训学习体系，但由于国内金融行业起步较晚，相较于全球性银行的人才培养体系还有一定差距。所以，加强该领域内员工专业技能培训体系的建设，提高培训的针对性和有效性，不光是各家银行自身增强竞争力的需要，也是推动整个行业进步的必然要求。本文选择以M银行贵州分行为例，首先对市场环境背景和员工技能培训的背景作简要阐述，得出了员工培训的重要意义，然后对该领域相关的理论成果进行了简单的梳理和归纳。其次，介绍了M银行贵州分行的基本情况，包括银行基本资料、组织框架、人力资源现状等，同时以对M银行培训体系进行梳理。再次，通过电话访谈对M银行贵州分行员工技能培训工作中出现的问题及原因进行了探讨，找出其需要改进的地方。最后，根据调查结果显示出的诸多不足提出了针对性的改进策略，希望借此能够为M银行贵州分行员工技能培训工作提供帮助，也为其他商业银行的员工技能培训提供参考。简介1.1研究背景随着全球化进程的持续推进，各个国家在金融领域的交流显著增加，处于国际领先水平的金融机构在近二十年来陆续进驻中国，与此同时我国企业的国际化水平迅速提高，中国企业的海外业务需求量暴增，拥有着先进的管理经验和极高业务水平的国际性商业银行在此领域拥有着强大的竞争力，这些国际商业银行巨头积极地促进了我国经济的发展，但也给我国的银行业带来了巨大的压力和挑战。另一方面，我国互联网金融蓬勃发展，各类网络金融服务如雨后春笋般涌现，不断地蚕食着传统商业银行的业务领域。现如今的商业银行已经不能再依赖传统模式下的存贷款息差生存，必须通过发展各类中间业务、将新技术和新政策与客户需求进行结合形成新的业务模式来增加利润点。尤其是在当前经济新常态环境下，商业银行想要在行业内取得优势地位，必须注重以优质的服务来赢得更多的客户群体，并以此维护好客户关系，提升客户忠诚度。商业银行作为国家金融体系中的重要一环，必须要紧跟时代的发展，提升内部管理水平，增强自身竞争力，才能在愈演愈烈的市场竞争中站稳脚跟，而员工技能培训就是其中的关键问题，员工综合素质的高低直接影响银行的经营与发展。由于我国商业银行起步较晚，加上金融机构在中国特色社会主义市场经济中的特殊性，其员工管理制度中仍然存在较多缺陷，如培训制度、薪酬激励与人力资源管理等。在如今互联网思维向各个领域不断渗透，对应的金融业务迭代更新速度不断加快的情况下，商业银行的经营管理依然无法跟得上业务更新的需求，尤其是在员工的技能培训上，员工具体操作和执行以及管理层的观念都存在问题，行业的整体管理依然主要依赖传统模式，明显影响了商业银行的进步。在这样的内外部大背景之下，本文立足于商业银行员工技能培训工作的实际情况之上，分析其中的不足，并针对问题并提出可行性意见和建议，以期能够为M银行的经营管理提供一些参考。1.2研究意义商业银行作为金融体系内服务大众的最前沿，新业务的开展及新模式的应用都非常依赖客户经理的实际操作和执行，只有制定行之有效的培训制度，做好一线员工的技能培训，提升其专业能力与服务水平，才能增强银行的核心竞争力。本文探讨商业银行一线员工技能培训的意义主要体现在两个方面。一是理论层面。虽然关于本研究前人已经有较为可观的成果，但是本文立足于现实工作，通过对M银行实际培训过程的梳理，对其中产生的问题进行分析并提出建议，能够一定程度上丰富该领域的研究成果。二是现实层面。经济新常态下，对商业银行的经营管理提出了更高的要求，激烈的市场竞争环境也让银行面临更大的经营压力。本文通过对现有培训制度的分析和电话访谈的形式收集了M银行当前一线员工技能培训的具体数据，通过分析和归纳，找出其中的问题，并据此提出改进策略，希望能够帮助完善银行内部管理工作，进而提升其竞争力。因此本研究具有明显的现实意义。1.3研究方法1.3.1文献研究法借助网络以及图书馆资源获取本文所需的理论及数据资料，做好论文写作的准备工作。之后对这些资料进行分析、梳理和归纳，为文章打下理论和数据基础，同时作为本文写作的理论和数据支撑。1.3.2电话访谈法基于作者曾在M银行贵州分行机构业务部就职三年，一方面负责过多次机构业务的全行培训工作，有着实际的工作经验，对于该行的培训制度的流程与执行较为了解，另一方面能够接触到众多的一线员工，因此采用电话形式进行访谈，带着研究的目的和问题采访研究对象，结合行内培训制度及实际培训情况，做好数据收集工作。2.文献综述2.1国外相关研究现状早在1911年，美国管理学家弗雷德里克·泰勒（FrederickWinslowTaylor）就出版了《科学管理原理》，在书中他提出了科学管理四大原则，其中第二条是“科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长”。在他之后，有关员工技能培训的理论不断完善，向各个行业渗透。但专门针对银行员工培训的理论研究在近年来才兴起，RodwellR（2017）指出，面对互联网金融的冲击，传统的商业银行必须制定出切实可行的技能培训计划，并跟随技术的发展不断更新业务培训的内容，才能不被互联网金融淘汰。同时他还指出当前人工智能机器的应用已经威胁到了银行基层员工的职业稳定性，对此，基层员工自身也有认识到技能培训工作的重要性，积极完善自身专业技能，才不至于被时代淘汰[1]。KellyDutton（2018）在同样的时代背景下，指出银行作为影响经济发展的重要金融机构，其员工技能培训工作更是必不可少，尤其是在当前网络经济时代，市场行情瞬息万变，银行必须掌握经济动向，并及时调整经营策略，制定出良好的培训制度，让一线员工及时了解金融环境变化，并在第一时间学习新的金融知识，从而应对更多的挑战[2]。2.2国内相关研究成果我国国内近年来针对银行业务技能培训领域的研究成果丰富，其中庞嘉俊（2020）从院校“银行业务技能”的课程改革出发，认为在激烈的市场竞争环境下，各大院校为银行输送的人才已经不能满足业务需求，同时银行的人才培养机制普遍存在缺陷，在网络大数据时代的员工技能培训工作应该及时转变思想，丰富培训手段，让多元化的培训方式吸引员工更好地学习，同时利用大量的网络资源改善企业内部技能培训方案，完善人力资源管理，培养出更加适合企业在大数据时代发展的人才储备。他认为银行机构应该建立混合式技能培训，首先制定出多样化的技能培训策略，及时更新培训课程，并配合健全的培训评估体系，这样才能够更好地实现培训效果，优化银行人力资源管理，进而从内部巩固力量，有效地应对新时代的挑战[3]。3.M银行贵州分行客户经理培训现状3.1.1M银行贵州分行情况简介M银行成立于1996年，是一家全国性的商业银行。25年来，M银行砥砺奋进、开拓创新，从当初只有13.8亿元资本金的一家小银行，发展成为资产规模6.95万亿元、净资产逾5400亿元、分支机构超2400家、员工逾5.9万人的大型商业银行。作为“中国银行业改革试验田”，M银行坚持以改革创新为己任，致力于为中国银行业探索现代商业银行建设之路。2013年成立的M银行贵州分行，下辖两家二级分行，15家支行，在职员工总人数为389人，其中93%以上的员工为本科及以上学历。3.1.2M银行贵州分行的组织结构M银行贵州分行在内部组织架构整体上与其总行的设置保持一致，遵循了扁平化原则。分行行长为最高行政管理人员，在其之下设置有分行主管行长，分管各部门重要事务。M银行贵州分行总共设置了十三个并行的一级部门，其中针对业务发展和企业运营的重要部门分为七个部门，如下图所示：3.2M银行贵州分行的人力资源现状M银行贵州分行目前所有在职员工总人数为389人，其中贵阳分行98人，遵义二级分行67人，毕节二级分行35人，贵阳市内支行108人，其他支行81人。其在职员工中又可分为中高管理层员、基层管理人员、基层客户经理以及后勤支持员工，分别有47人、71人、216人和55人。在年龄结构方面，将近9成员工年龄在40以下，其中25岁以下的有50人，占比12.85%；25岁到30岁之间的有158人，占比40.62%；31到40岁之间的有143人，占比36.7%；41到50岁之间的有32人，占比8.22%；50岁以上的有6人，占比1.54%。在学历层次方面，硕士及以上学历的有27人，占比6.94%；本科学历的有335人，占比86.12%；大专及以下学历的有27人，占比6.94%。在员工专业素质方面，M银行贵州分行主要采用校招+社会招聘方式招纳员工，每年校招员工占当年总招聘员工的比例为60%左右，具有金融从业经验的新员工只占新员工总数的30%不到。因此，M银行贵州分行一线员工的入职培训需求非常明显。3.3M银行贵州分行客户经理培训现状3.3.1培训制度M银行贵阳分行一线员工技能培训可以分为两个级别，即总行培训、省分行培训。第一，总行培训。根据M银行规定，各级分行或支行都要定期或者不定期组织员工到总行学习或者接受总行团队巡回业务培训。M银行总部在设置在北京，其主要工作是统筹行内各项业务发展方向，制定银行整体经营策略，开展银行资本管理与运作等。在对一线员工的技能培训上多采取总行业务团队定期巡回培训的方式，每季度一到两次，培训时间主要安排在正常的工作日时间。主要向一线员工传达总行最新制定的企业成长计划和整体战略安排；让一线员工认识银行开发的新产品、新业务，并且明确业务功能和营销渠道；明确总行关于各项业务的制度规范；传达风险管理知识以及严重风险事件警示教育，听取基层业务开展情况的反馈及提供必要的技术支持等。第二，省分行培训。省分行关于一线的技能培训也是基于其主要职能的基础上安排培训内容。M银行贵州分行属于省分行级别，其重要工作职能在于践行总行下发的各项战略安排和制度规范；安排新知识培训和学习；部属和执行银行的省内发展计划；开展业务汇报、风险管理等各项工作。在对一线员工的技能培训方面主要采取现场讲座、封闭式专题培训等类型，培训时间多安排在日常工作日和周末。技能培训的内容包括向一线员工介绍银行各项业务、新开发业务以及员工规范制度；关于特色产品的专门培训；对省分行以及下辖支行新员工的专门培训等。3.3.2培训流程4.电话访谈结果分析4.1对一、二级分行行长的访谈结果M银行贵州分行一二级行长访谈的内容主要涉及了技能培训方式、内容及评估方面。访谈结果反映的问题如下：一、二级分行领导层对于员工技能培训的认知没有达到一个战略层面的水平，存在把培训当成了总行下达的任务的情况，只是简单地将培训任务向人力部门进行传达，没有将技能培训纳入分行年度工作计划，未关注过客户经理的实际培训需求，也未对培训工作依据岗位需求进行细分。导致培训流于形式，难以体现出技能培训的针对性，浪费了行内培训资源。4.2对人力资源部经理的访谈人力资源部是组织和实施技能培训的关键部门，访谈结果反映的问题如下：第一，岗位职责履行不到位。在全行范围内未设置专岗人员负责全行的培训工作，培训工作交由人事专员安排。在日常工作中，人事专员工作繁杂，有时候并不能完全兼顾培训工作，最终因为分身乏术导致岗位职责履行不到位，组织工作不完善等问题。第二，技能培训评估流于形式。虽然M银行贵州分行明确要求技能培训要进行配套的评估，但是在具体的执行工作中却难以体现评估的作用。考核形式只限于结业考试，导致参与培训的客户经理只能靠死记硬背来记住培训内容，考试结束后很难将所学应用到日常业务的开展中，培训最终也收效甚微。4.3对一线员工的访谈一线员工作为培训的对象，他们对于技能培训工作的看法和态度能够有效地帮助银行找出技能培训工作中的不足。访谈结果反映的问题如下：第一，培训课程内容枯燥，形式单一。多数员工反映行内组织的培训大多是理论知识的教授，涉及总行的新业务、新技术，既没有实际应用案例的分析，也没有后续的资源支持，且形式多是课堂授课，这样的培训参与了也无法从中汲取到对自己工作有用的内容。第二，缺乏有效地评估。M银行贵州分行对技能培训的评估大多采取考试的形式，以此来评判受训人员是否掌握了技能培训知识。但是考试题目制定并不严谨，甚至经常出现漏题情况，考试状态也不严格，抄袭现象比比皆是。另外，考核结果也没有跟员工绩效直接挂钩，所以受训人员对于培训的考试并不认真，这就失去评估的意义。第三，培训与职业规划和晋升关系不密切。M银行贵州分行许多技能培训只是向基层员工传达新知识、新业务、政府政策或者总行的新要求等，并没有将技能培训与职级晋升挂钩，最终导致员工认为技能培训只是一项工作，与他们的职业晋升关系不大，进而出现排斥和烦躁情绪。5.原因分析5.1对于培训的认识水平不足首先，领导层对技能培训工作重视不够。在市场竞争越来越激烈的情况下，领导层存在重视短期效益，轻视长久进步的情况。他们更多的是希望争取更多的客户，开发更多的业务，且忽视了对自身员工技能的培训和提升，尤其是基层员工是与消费者直接接触的银行工作人员，他们的技能培训工作更为关键。其次，一线员工对于技能培训工作缺乏正确认知。通过调查得知几乎所有一线员工都有着技能培训的需求，但是绝大多数人认为技能培训是分行的统一要求，只有少部分人认为是个人发展、业务及岗位需求。这样的心态导致大部分人应对培训都是在完成任务。5.2人力资源部门责任履行不到位首先，培训组织工作不到位。由于人手不足及缺少对提升技能培训组织能力的认知，没有将技能培训工作放到应有的重要程度来对待，只是按部就班地执行呈报技能培训计划、审批、执行、督导、评估以及考核等工作。其次，培训内容及考核形式不合理。人力资源部门展开技能培训工作必须做好技能培训内容、培训形式及考核评估的安排。从上文的访谈结果可知，参与培训的一线员工对于内容、形式及考核都提出了较多意见，导致他们大多数人在课程结束后便对该次技能培训的后续工作置之不理，他们将技能培训作为工作上的一种负担，无法真正将培训学习的内容应用到具体工作中，也无法实现培训的目的。6.M银行贵州分行技能培训改进建议6.1重塑对于技能培训的认知首先是要重塑技能培训在M银行贵州分行全体员工心中的认知，充分认识企业员工技能培训在现代企业管理中所扮演的关键角色，在推动企业发展进步中所起到的重要作用。作为M银行贵州分行的领导层，应当提高技能培训工作的地位，要求人力资源部重视技能培训执行工作，在开展基层员工技能培训时以员工培训需求为出发点，坚持为银行培养优秀人才的思想，组织科学且有实用性的基层员工技能培训活动，切实提升员工综合能力，满足岗位需求的同时，实现员工个人目标，进而推动银行整体的发展战略实施。作为基层员工，一方面要将提升专业服务能力作为日常工作中的重点，以为客户提供优质的金融服务为核心任务；另一方面，要将技能培训与自身职业发展所结合，利用好企业提供的培训平台，不断提高自身的综合能力，增强自我的竞争优势，为将来的职业道路晋升夯实基础。6.2完善组织工作及考核形式一是要完善培训工作的组织架构。第一，指派专人负责技能培训工作，并且责任到人与该名专员的工作绩效挂钩，奖罚分明，激励专员认真对待培训工作；第二，明确基层员工技能培训的各级主管部门，并由分行人力部培训专岗负责人对具体执行工作进行监督；第三，建立考核培训建档记录制度，为后续员工绩效考核及追踪实践应用效果提供数据支撑。二是要在原有考核方式的基础上，加强对一线员工培训技能实际应用的考核，对培训结束后的员工工作表现进行跟踪，了解其对技能培训内容的应用情况。该种考核可以通过人力资源部观察、对同时进行走访以及对员工前后工作绩效对比来实现，通过多个角度来