机器有限公司管理策划方案样本

富士达机器管理策划方案作为机器制造类企业，在发展过程中，往往见面临以下问题：①竞争猛烈：同业竞争、潜在进入者、供方和用户讨价还价能力增强，有些已部分地被替换。②质量投诉、应收账款增多；③部分管理中出现问题大部分依靠领导协调而不能立即得四处理等问题日渐突出。④猛烈市场竞争使产品价格大幅下滑；⑤企业欲求规模效益，在高科园征地建起了新厂房，企业规模将上一个新台阶。面对这种局面，怎样进行管理创新，以求资源价值最大化，是对最高管理者和策划人考验和挑战。

面对上述问题，作为策划人，可采取以下管理创新思绪：在“

用户至上、诚信创新”企业理念

指导下，对企业机构设置、岗位设置、岗位标准、业务步骤、管理制度“五大要素”进行全方面策划，在民主决议基础上，独裁实施，以实现企业资源价值最大化。

本策划具体过程是：青岛高科技工业园富士达机器

初面临内外部困境时，我作为企业管理顾问，对管理五大要素进行重新设计安排。

⑴机构设计：借鉴中国外组织设计理论，确定了机构设置五标准。

结合环境要求、企业实际、企业理念，进行了设计，并提出了各部职责。⑵岗位设置：依据实施单职制、助理制和秘书制机构设计标准（五标准之一）。对相关部门进行了岗位设计。⑶岗位标准：依据业务发展要求，在提出了各岗位职责同时，并依据现有些人员实际对各岗位思想意识、能力、知识水平、学历、经历、健康等提了出具体任职要求。⑷业务步骤：表现以用户为关注焦点理念。遵照：市场调查、或用户意见反馈、或招标协议意向书，并对用户要求进行评审后，才能进入技术开发阶段，并努力表现连续改善。⑸管理制度：在上述基础上，对企业管理制度进行了全方面制订：

企业出入管理措施、人事、车辆、财务、营销、服务、技术、采购、生产质量、企业印章、出差话费、制服管理要求，安全卫生管理、创意提案改善、企业会议制度，各部职责、各岗位任职要求和职责，各部门年度目标责任，生产部定额管理制度。第二步经总经理办公会数次研究、提交将要上任部门经理提出意见，并公告征求全员意见，经总经理办公会研究决定，总经理同意公布实施；第三步是实施过程中表现热炉法则。实践证实，策划方案取得了满意效果。

案例：

青岛高科技工业园富士达机器是

1994年在青岛高科园注册，关键产品是全自动枕式包装机、收缩膜收缩包装机、全自动供料机等，全部为引进日本、美国技术。可广泛用于食品、化工、医药、日用具单一或集合块状物包装及收缩包装、散料包装和无托盒物包装。这类机械在中国已基础形整天津、青岛、广东、桂林等产业集群。初作为机器制造类包装机生产企业，因为环境改变：①竞争猛烈：同业竞争、潜在进入者、供方和用户讨价还价能力增强，有些已部分地被替换。②质量投诉、应收账款增多；③部分管理中出现问题大部分依靠领导协调而不能立即得四处理等问题日渐突出。④猛烈市场竞争使产品价格大幅下滑；⑤企业欲求规模效益，在高科园征地建起了新厂房，企业规模将上一个新台阶。面对这种局面，怎样进行管理创新，实现企业资源价值最大化是对最高管理者和策划人考验和挑战。

我作为企业管理顾问，认为必需进行管理创新。对于中型机械制造类企业，面对全国范围、瞬息万变市场和日新月异信息技术发展，应顺应企业组织结构扁平化趋势和反应灵活市场要求，并表现

“

用户至上、诚信创新”

企业

理念。

具体思绪是：对企业机构设置、岗位设置、岗位标准、业务步骤、管理制度进行全方面策划，以实现企业资源价值最大化。

为此：

机构设计

：我们参考中国外管理创新经验，结合企业实际，确定了五标准：⑴、实施董事会领导下总经理负责制。⑵、适合领导层，推行单职制，不设副职，实施助理和秘书制。⑶、横向管理结构方面，精简机构，推行大部制。即在合适分工基础上，将相关性强管理职能合并归属于同一个职能部门。⑷、采取多个有效措施，强化横向协调。在合适简化分工、推行大部制外还应采取加强横向协调机制。利用例会制度、规章制度、标准化、大办公室集体办公制、工序服从制、人际关系协调等方法。⑸、以

用户至上、诚信创新

为企业理念。为适应

诚信

理念，对供给、生产、质量在一个生产副总统一领导下分别设置，确保质量、交货时间等诚信；为实现

创新

理念，加强生产技术服务和技术开发，不停推出新产品，单设技术开发部，并设一名总工程师全方面负责开发和生产技术管理工作。以求最大程度地满足“

用户至上

”要求。其组织设计结果如（表一）。并提出了各部职责

其中：综合部：（人事、企划、战略管理、办公事务）

2．岗位设置

：根源组织设计标准，实施单职制、助理制和秘书制。对营销部设营销助理一名，生产部设秘书一名，三人以下部门（财会部）不设经理，设一名主办。其它部门内下设岗位由部门责任人提出，由总经理办公会研究决定。并提出了各岗位职责。

3．岗位标准

：依据业务发展要求，在提出了各岗位职责同时，并依据现有些人员实际对各岗位思想意识、能力、知识水平、学历、经历、健康等提了出具体任职要求。

3．业务步骤

：【表现用户至上（即以用户为关注焦点）理念】

4．管理制度

：在上述基础上，对企业管理制度进行了全方面制订：企业出入管理措施、人事、车辆、财务、营销、服务、技术、采购、生产质量、企业印章、出差话费、制服管理要求，安全卫生管理、创意提案改善、企业会议制度，各部职责、各岗位任职要求和职责，各部门年度目标责任，生产部定额管理制度，在上述管理制度基础上整理成了《职员手册》）。

策划方案经总经理办公会数次研究、提交将要上任部门经理提出意见，并公告征求全员意见，经总经理办公会研究决定，总经理同意公布实施。

策划方案在民主决议基础上，进行了独裁实施。实施过程中有几件事值得一提：①一名司机因为责任心不强，违章驾驶造成事故，依据制度在保险以外，负担了处理事务等费用一部分，在以后行车中，再没有发生过类似事故；②门卫不对外来人员进行登记，有时随意放入外来人员，结果，很快企业电脑被盗，按要求对后勤部经理和门卫人员进行了处罚，总经理自责管理监督不严，对自己进行了处罚，出入管理措施得到很好实施；③在工会组织旅活动中，因为一名姓王职员酒后对女职员说话欠妥，得到了另两名职员严历训斥，在王姓职员赔礼酒会上，这两名职员反将王打了一顿，据管理制度对两名职员（其中一名是总经理多年好友）作了解聘处理；④服务部多名职员在给用户调试机器过程中，连夜工作，为用户赢得时间，在对本企业机器服务同时，急用户之所急，对外企业机器进行维修，得到用户好评；⑤不合格可追溯制度，使职员质量意识大为增强，质量问题极少发生；⑥定额管理制度，激发了职员工作热情，工作效率显著提升；营销部原营销员年末算账改为年初算账，其主观能动性得到深入调动；⑦技术开发因为

上六个月没有形成实质性项目，只能看着其它部门分奖金，下六个月努力将上六个月奖金也拿了回来。

管理创新十二个月多来，企业面貌发生了深刻改变。最显著标志是：①企业业绩超出了每十二个月增加

20%目标；②增加了和行业协会（承接洗协年会、协办中国面制品年会）联络；③市场深入得到开拓（如纳爱斯集团企业、多个驻外办事处、和数个进出口企业加强了合作）；④管理规范（总经理到沈阳出发7天，回来后忙了7天。而出国考察和两次外科手术前后近两月余，企业业务有序开展）；⑤企业整体实力深入增强，在青岛这个枕式包装机生产集群里面，由三位以外，进入了前三位，企业著名度、美誉度地深入提升；⑥以“用户至上、诚信创新”为关键价值观企业文化初步形成。

解释

：

作为机器制造类企业，因为环境改变：竞争猛烈；质量投诉、应收账款增多、部分管理中出现问题，大部分依靠领导协调而不能立即得四处理等问题日渐突出；竞争结果是价格大幅下滑，同时企业欲扩大规模，面对这种局面，怎样进行管理创新，以求有效管理，实现企业资源价值最大化是对最高管理者和策划人考验和挑战。面对上述问题，作为策划人

----我管理创新具体思绪是：继承优良传统、面向未来，在“用户至上、诚信创新”企业理念及管理理论指导下，对企业机构设置、岗位设置、岗位标准、业务步骤、管理制度进行全方面策划，在民主决议基础上，独裁实施。

1．组织结构

：

企业组织结构乃至是管理策划是企业生产型向服务型要求。企业组织结构——描述组织框架体系。它可分解为复杂性（组织分化程度）、正规化（依靠规则和程序引导职员行为程度）集权化（决议权力分布），考虑上述原因，结合企业实际，确定了五标准，策划形成了如表一组织结构，并提出了各部职责。

纵观中国改革开放以来组织结构改革，

80年代曾有过：人、才、物、供、产、销“六统一”，一律把管理权集中起来，实践证实是不行。还有一律划小核实单位和放权，造成资金大量沉淀和管理上浪费，甚至出现大问题。

本案中，把服务从营销中剥离出来，并增加人员和专业培训，提升了服务质量。将质量部从生产中分离出来，处理了过去部分质量问题内部化，至使技术改善不能立即进行。致使部分小技术问题，影响了用户满意。甚至是造成坏帐等。

组织结构策划，应全方面考虑特征原因和权变原因，总趋势应是加强营销、服务和质量管理，并增强企业对市场信息反应速能力，机械式组织经过多种手段成为一个有机体。

2．岗位设置

：

根源组织设计标准，实施单职制、助理制和秘书制。是提升反应速度和降低磨擦有效路径，并考虑防范空岗风险。即使多设副职有信息完整、多案选择等优点，但也存在少数人统治、效率低下、屈从压力、多头指挥责任不清问题。

部门内岗位设置从是中国国有企业一大积弊，在我走过多个大型企业中，屡见不鲜，有部门在任命文件中，并常常出现

×××

为副科长（科级）。这么部门工作开展怎样就可想而知。

本案对营销部设营销助理一名，多个区域市场营销办事处只设一名主任；生产部设秘书一名；三人及以下部门（财会部）不设经理，设一名主办。其它部门内下设岗位由部门责任人提出，由总经理办公会研究决定。实践表明效果很好。原来营销和服务统一在营销部，当有信息反应到营销部时候，推诿现象常常出现。而现在一纸信息通知单就处理了，不仅服务人员不用想着多买机器挣钱，而且业务素质、服务质量显著提升。

副职多，扩大了管理幅度，增加了协调工作量，易致多头指挥，不利于管理人员全方面发展，最终造成效率下降。所以在人员素质较高情况下，递减管理岗位应是一个明智选择。再下层岗位设置亦是如此。

3．岗位标准

：

岗位标准

——

将任务组合起来组成一项完整岗位标准。在部门职责（职能）基础上，据岗位不一样，对岗位标准进行设计是必需。岗位能力

——

指经证实应用知识和技能本事（对岗位人员能力要求）。据此选择能够胜任人员从事该项工作。

如洗衣店管理人员负责指挥店里全部活动，其目标是：生产服务质量监督、用户关系维护、营业额增加，和经过有效地控制劳动力、物资、能源等方面成本实现利润最大化等。为实现其目标，就要求店管理人员要从：思想意识、能力、知识水平、学历、经历、健康等方面提了出具体任职要求。

本案中，如

营销内勤岗位标准是：

1．负责上门用户接待工作；2．接听电话、收发传真并统计用户需求；３．依据用户需求，邮寄用户所需零配件和相关单据等，并逐一统计、统计发件和货款回收情况，提醒相关人员立即回收相关款项；４．整理相关用户档案和经营信息资料等，提升管理质量和效率；５．进行销售业务微机化管理工作，打印相关资料；６．在需要时，开车接送用户及外出旅游等；７．部门经理安排其它临时工作。

营销内勤岗位能力是：

１．思想意识：认真遵守国家法律、法规；遵守职业道德，认真工作，有较强事业心；有较强沟通能力；保守企业秘密，维护企业形象和利益。２．知识水平：熟悉国家相关法律、法规，熟悉ISO9001标准；掌握企业质量方针、目标，并能落实实施；熟悉本部门规范，能在实际工作中落实实施；对企业产品技术发展和改善有一定了解；对市场信息有一定识别力；３．能力：分析判定能力：对质量管理体系有一定分析、判定。开拓创新能力：对企业形象设计、市场调查和分析等工作，能依据改变内、外环境，提出提议。组织协调能力：能处理好部内、外关系。４．学历：中专及以上；５经历：从事此项工作十二个月以上为宜。６．健康：健康、精力充沛。７．女性且有驾驶证优先。

不一样企业因为所处环境、企业文化等不一样，对岗位标准和岗位能力要求是不一样，应具体情况具体分析。

4．业务步骤

：

WBSA定义是设计部门之间和岗位之间业务步骤。有时它表现在部门职能里面，有时它表现在具体事项处理程序里面，有时它出现在管理制度里面。

如某企业总经理工作关系向上关系：直属董事会，向董事长负责。向下关系：统率协理、尤其助理、生产部、营销部、财会部等全部下属部门经理及其所属职员。

本案中，表现“用户至上、诚信创新”理念，企业业务均在最管理高层领导和控制之下进行。支持性活动如财会、人事、后勤等一切工作在企业管理制度约束下，均服务和服从于价值链基础活动。基础活动和支持性活动全部有必需客观证据（统计）。企业定型产品是被市场证实了。但对新产品开发或质量计划，要遵照：市场调查、或用户意见（提议）反馈、或招标协议意向书，并对用户要求进行评审（相关部门对用户要求、用户意见等进行评审，如有能力满面足就签字同意，有大项目要经总工、总经理签字确定）后，才能进入技术开发阶段。其业务步骤以下图。

（注：每一个小方框，又对应着一个业务步骤图如评审中产品要求评审以下）

业务步骤，任何使用资源将输入转化为输出活动或一组活动可视为业务步骤。不管大过程（一组活动）、小过程（一个活动），全部应该回复：

6个W一个G，即：what、why、how、who、when、where、quantity，这么，能够有效地预防交叉和出现死角，提升效率。

5．管理制度

：

管理职能为计划、组织、领导和控制。控制过程能够划分为三个步骤，衡量实际绩效、将实际绩效和标准进行对比、采取管理行动来纠正偏差或不合适标准。所以，标准就是管理制度，即确保管理方案有效落实实施多种制度。

在中国民营经济发展过程中，不少企业就是因为缺乏行之有效管理制度，完全依靠人管理，形不成适应市场企业文化，最终造成夭折或成长受阻，甚至是较为著名企业倒退，管理制度也是其中一个关键方面。如飞龙、三株等。

本案表现是由生产型向服务型转变。充足表现“用户至上、诚信创新”企业理念，在上述基础上，对企业管理制度进行了全方面制订：关键有：

1.企业出入管理措施；2.人事管理要求；3.车辆管理要求；4.

财务管理要求；5.营销管理要求；6．技术管理要求；7．采购管理要求；8．生产管理要求；9．质量管理要求；10．安全卫生管理制度；11．出