企业流程再造管理模板

企业步骤再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来新企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询教授杰姆斯·钱辟先生合著《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引发了强烈反响，在管理理论界掀起了研究企业步骤再造理论热潮，同时也促进不少企业开始了企业步骤再造理论实践新尝试。本章关键叙述企业步骤再造内涵、动因、实施步骤等。企业步骤再造定义在1993年出版《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业步骤再造定义为：为了在衡量绩效关键指标上取得显著改善，从根本上重新思索、根本改造企业步骤。其中，衡量绩效关键指标包含产品和服务质量、用户满意度、成本、职员工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“根本”、“显著”和“步骤”。我们能够经过这四个关键词来把握企业步骤再造含义。1．“根本”所谓“根本”，即企业步骤需要从根本上(Fundamental)重新思索业已形成基础信念。对长久以来企业在经营中所遵照基础信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思索，需要打破原有思维定势；进行发明性思索…企业在准备进行再造时，必需自问部分最根本性问题。比如，“我们为何要这么做?”“我们为何要做现在做事?”经过重新思索这些问题，能够迫使企业对经营企业策略和手段加以审阅，找出其中过时、不妥和缺乏生命力原因。通常来说，向传统经营理念挑战，必需跳出传统思维框架。比如，企业不能这么来自问：“我们怎样才能提升工作效率?”因为这么自问方法有一个预设置场,即现行工作是必需。企业进行再造第一步，就是要先决定自己应该做什么和怎样做，而不能在既定框框中实施再造。2．“根本”所谓“根本”，即企业再造是一次根本(Radical)变革。企业再造不是对组织进行肤浅调整修补，而是要进行脱胎换骨式根本改造，抛弃现有业务步骤和组织结构和陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业顽疾是无济于事。3．“显著”所谓“显著”，即企业经过再造工程可望取得显著(Dramatic)进步。企业再造是根治企业顽疾一剂“猛药”，可望取得较大进步。哈默和钱辟为“显著改善”制订了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低40%，用户满意度和企业收益提升40％，市场份额增加25%。经过抽样统计表明，在最早进行再造企业中，有70％达成了这个目标，取得了企业再造初步成功。4．“步骤”所谓“步骤”，即企业再造从重新设计业务步骤(Processes)着手。业务步骤是企业以输入多种原料和用户需求为起点到企业发明出对用户有价值产品(或服务)为终点一系列活动。在一个企业中，业务步骤决定着组织运行效率，是企业生命线。在传统企业组织中，分工理论决定着业务步骤结构方法，同时带来了一系列弊端。企业步骤再造之所以要从重新设计业务步骤着手，是因为原有业务步骤是组织低效率根源所在。企业步骤再造特征1．企业步骤再造出发点是用户，而不是上司在当今用户导向时代，对市场环境急剧改变作出‘咽速反应，有效地提供用户满意产品和服务，是现代企业根本追求。所以，企业步骤再造直接驱动力是企业为了愈加快、愈加好地满足用户不停改变需求。这和现行企业运作有着根本不一样之处。现在，绝大多数企业全部在讲“用户就是上帝”，然而，在现行企业制度下，企业职员绩效评价是由职能部门经理来决定。所以，职员在大多数情况下不是考虑怎样让用户满意，而是想方设法讨好上司。经过步骤再造后企业，职员绩效以步骤运作结果来衡量，也就是用户满意度大小成为评价职员绩效唯一标准。这里，用户不再是看不见、摸不着“上帝”，而是职员们能感认为到、实实在在“衣食父母”。这一根本性转变是企业步骤再造本质特征所在。2．企业步骤再造对象是业务步骤，而不是组织结构一个松散而无效率业务步骤当然同官僚气息浓厚层级组织形式亲密相关，其无效率正表明这一步骤中有很多缺乏附加价值冗余步骤是由等级森严、办事拖沓中层组织带来。所以，企业步骤再造肯定伴伴随组织结构改革，保持原有陈旧组织结构而进行业务步骤再造是不可能。不过，要注意是，这并不意味着留住原有步骤而换上新组织结构形式(如扁平化组织)就能够取得预想目标。企业首先应该关注是自己处理事务步骤，在对业务步骤再造中，自然而然地会要求改造组织结构，以和再造后业务步骤相适应。企业面临困境本质原因是不适应时代要求业务步骤，而不是因为管理这么步骤而形成更为外露组织结构。这也是以前众多意在改造、打破旧有组织结构，但忽略更为本质业务步骤管理理论没有处理根本问题原因。3．企业步骤再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化很多实施业务步骤再造企业经过发明性地利用信息技术，使企业绩效取得巨大飞跃。现代信息技术帮助它们打破了陈旧制度，并创建了新型步骤模式。信息技术为企业步骤再造提供了有力手段和工具，使企业能够以完全不一样方法进行工作。尽管信息技术在企业步骤再造中饰演了关键角色，不过，应该指出，企业步骤再造不等于自动化。对于陈旧业务步骤，一样能够经过利用信息技术或自动化使其运行变得更有效率。比如，使用办公自动化技术使文秘工作和资料整理工作花费得时间更少些，但这无法克服部门之间因为扯皮拖沓或串行式步骤中某个步骤停顿而使整个步骤陷于瘫痪所带来问题。问题症结在整个步骤本身，而不是某个局部。所以，企业步骤再造应从根本上根本改造原有不合理业务步骤，而不能单纯地依靠信息技术或自动化。4．企业步骤再造不仅适适用于困境企业，而且适适用于各类企业“再造”并不一定要等企业走投无路时才进行，不一样水平上企业全部能实施，关键是要看清形势，下决心去做。从美国现有经验看，进行企业步骤再造企业大致可分为三大类：第一类是身陷困境、走投无路企业。这类企业问题丛生，迫于形势，准备背水一战，若能借助“再造”，冲出困境，就能使企业取得新生。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高，用户对它们产品怨声载道，到了忍无可忍地步。“再造”是唯一出路，关系到企业生死存亡。第二类是现在业绩不坏，但却潜伏着危机企业。这类企业临时看来财务情况还令人满意，然而，企业领导班子似乎有一个感觉，预见到立即有暴风骤雨来临，可能给她们带来严重问题，甚至威胁到她们成功基业。这些企业有远见、未雨绸缪，把决心下在紧要关头，和其走下坡路，不如着手“再造”。第三类是正处于巅峰期企业。这类企业不要说眼前没有困境，即使未来也不会有大问题。这些企业韵领导班子不安于现实状况，雄心勃勃，勇于进取，“再造”被她们看成是大幅度超越竞争对手关键路径。她们精益求精、追求卓越，不停提升竞争水准，构筑竞争壁垒。其实，企业再造理论不仅适适用于企业，其基础思想一样也适适用于其它各类组织，如政府部门、学校、医院等。这些组织全部能够用步骤再造思想和方法进行改革，这也显示了企业步骤再造理论发展前景。企业步骤再造动因英国经济学家亚当·斯密在其1776年出版《国民财富性质和原因研究》一书中写道，她参观过一家只有10名工人小厂，每个人负担制作别针全过程18道工序中一道或两道工序。“这10个人相互配合，一天最多可制作生产48000只别针。不过，假如她们各自独立劳作，而又全部不曾在此独特行业里学过艺、受过训，她们一天下来可能每人全部做不成20只别针，或许连一只也做不成呢!”依据斯密这段描述，我们能够’看到，劳动分工使工人生产率提升了成百上千倍。亚当·斯密认为，劳动分工优势起源于三个方面：第一，提升了每个人熟练程度；第二，工人节省了因变换工种而损失时间；第三，发明了很多节省劳动力机器，使每个人能做更多工作。美国企业堪称为亚当·斯密劳动分工理论最出色实践者和发展者。在美国，有两位紧随亚当·斯密以后尽力推进并发展劳动分工理论巨匠。颇具尤其意味是，这两位大师全部是汽车业先驱。第一位是汽车业先锋开拓者亨利·福特。她贡献是把亚当·斯密劳动分工理论应用到汽车制造上，并有所改善。福特把流水线引入汽车装配生产，并把装配汽车工作分解成一系列毫不复杂任务，使每个工人活计全部简单易学。然而，人员协调和各人工作结果组合过程却所以变得很复杂，在管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求，福特开创了汽车装配线生产系统，但她终究没有学会怎样管理因装配线成功而快速发展汽车企业。以后在通用汽车企业掌舵斯隆则将亚当、·斯密劳动分工理论用于管理工作本身，找到了怎样管理日益庞大企业组织路径。欺隆接手通用汽车企业后，为企业各个品牌汽车，诸如雪佛莱、别克、觊迪拉克，一一成立了事业部，各自依据市场情况独自开展业务活动。斯隆认为，企业经理人员无须在工程或制造方面含有专门知识，只需要有财务管理熟练技能，使企业总部能够经过财务数据监控各事业部运作，而把和工程或制造相关问题交给专门技术教授来处理。斯隆功绩是把福特所开拓汽车系统发展得完备了。这不仅处理了通用汽车乃至整个汽车行业发展问题，而且有效地确立了市场营销教授和财务经理地位，使之成为和工程人员互补其它专业人员。有了这么完备系统，汽车业才真正称得上是“大批量生产。大批量生产经营过程是一个经典串行模式，一项任务进入一个步骤，由牵涉到各职能部门次序实施，最终结果从流水线另一端出来。每个部门或实施人员不需要了解整个步骤，她们只对经过细化后简单任务负有明确责任。简单性加上一环扣一环行政命令；确保了细化任务完成可靠性。这种串行模式对于需求不停增加、供不应求、只要维持正常生产即可赢利市场环境来说，事实证实是有效。亚当斯密及其追随者们所发明分工理论和管理模式是现代企业根源和结构基础。然而，进入20世纪80年代，这种建立在分工理论基础上企业组织形式、管理模式和业务步骤，受到了来自信息时代和市场“3C-力量严峻挑战。企业内部专业化分工在确定了企业各职能部门职责和作用同时，也决定了企业业务步骤，决定了它们工作作风，即上下关系上“服从”和平行关系上“合作”。而这恰恰忽略了企业组织目标和业务步骤中最关键一点，也就是“用户就是上帝”经营标准。也就是说，在这种组织结构中，工作导向可能蜕化为“老板”而不是用户，没有专门对“用户”服务和负责部门；同时，助长了部门利益，使企业整体利益减弱；因为步骤横向贯穿企业各职能部门，使得企业各部门间内部交流、沟通、协调等这些和提升实际生产率无太大关系工作量加大。各司其责、不相往采业务步骤变得越来越像二盘散沙，企业往往要花数十倍于各个部门完成任务时间来协调各方运作。在今天大型企业中，分工理论造就业务步骤中专业化分工优势，有可能完全被不停加大内部低效交流、低效协调所抵消，这种负作用有时超出了分工主动作用。市场快速改变要求有一个快速反应市场高效步骤。企业规模不停扩大和分工作用，已经使企业组织结构中层级不停增多，而这种结构和由这种结构决定工作步骤，使步骤链加长，已完全不可能快速反应市场改变。由这种结构决定“老板--导向，又在很大程度上深入降低了这种反应速度，仿佛市场和企业将会怎样是“老板”事，而和职员无关。在当今不停加速改变市场竞争中，企业若不根本变革，肯定要失败。信息技术发展也要求业务步骤发生改变。计算机发明和大量应用，使不少复杂工作变得简单，原本需要一个庞大系统来完成工作在今天可能能够由一人或数人担任。这么，肯定要求对其业务步骤进行重新安排。同时，信息技术发展也使企业开始认识到信息社会为大家带来便利，企业组织正在着手怎样更充足地利用这种信息资源，对应地为此功效服务内部组织应运而生。现代企业正面临着一个全新世界。传统层级式组织结构和分工发明业务步骤在近2实践中即使不停改善、不停完善，但从根本上已经无法适应今天新市场和新形势。小打小闹局部改良无法使企业根本摆脱困境，市场已向企业提出了根本改变原有模式要求。企业步骤再造理论正是在这一背景下被提出来，这一理论被认为是对亚当·斯密分工理论背叛，它对当今企业影响可和分工理论对当初企业界影响相提并论。企业步骤再造理论提出是当今管理思想又一重大突破，它已成为管理理论界和各大企业研究和实践新课题。企业步骤再造伴伴随《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版而著名遐迩。再造实践在世界各地轰轰烈烈地展开，很多世界上赫赫有名顶尖企业，如福特、联邦捷运、德州仪器、美国电话电报等全部开始了企业步骤再造活动，并取得了卓著成效。然而，令人遗憾是，再造成功率只有三成，也就是说，绝大多数进行再造企业全部以失败而告终。“再造”在理论上是如此可行，何以在实践中却有高达七成失败率?资料显示，这并不是再造理论本身有问题，而是大家实践中操作方法有误。可见，要进行成功再造，必需掌握正确方法。经过对大量成功和失败再造事例进行研究，我们认为企业步骤再造并不是“雾里看花，水中捞月”，而是有着清楚步骤和正确方法能够遵照及借鉴，以下分而述之。组织和发动阶段组建再造队伍再造步骤首要也是最关键一步，就是怎样选择并组建再造队伍。再造队伍整体水平怎样，决定了再造行动成败。综观各类进行再造企业，不管成败怎样，全部少不了以下五种再造角色：领导者步骤再造必需有一个卓越领导者，这是再造成功有效确保。她是一个组织者，授权统筹和推进整个再造工程进展，对包含再造工程内全部部门和设施含有领导权和支配权；同时，她更多是一个鼓动者，她以个人影响力，向大家展示出企业再造以后诱人远景。通常来说，企业再造领导者大全部是由企业资深管理者来担任。她含有足够权威和影响力，同时，含有热情、机敏和百折不挠品质。她是一位领袖，是一位指导大家并使大家自觉地置身于其中，以饱满热情战胜一切困苦，为理想而工作领袖。步骤责任人步骤责任人是步骤再造在某一范围或步骤中具体设计者。她领导着再造团体对自己所负责步骤进行再设计，并加以实施。为此，步骤责任人在很多方面必需和企业再造领导者有相同要求，只是层次和规模不一样。因为步骤责任人是一线领导者，所以，她还必需含有较高和较全方面专业知识背景，方便指导团体进行工作。再造团体再造团体是再造工程最基层组织。她们提出创意和计划，并加以实施，她们是真正管理创新者。再造团体人员通常为8—10人，她们必需为本步骤再造一起工作。团体组员分为内部组员和外部组员。内部组员来自企业本部，甚至是原工作步骤工作人员，其特点就是对原有步骤有充足了解，能够发觉和更正原步骤缺点。不过，对原有步骤了解一样是一把双刃剑，它同时约束着内部人员视野，使其在很大程度上跳不出原有步骤旧框框。所以，再造团体通常吸收部分外部组员，这些组员有来自企业其它部门，有干脆来自企业外部。这些人不仅能从不一样角度更客观地帮助团体组员认识原有步骤，同时，她们无所顾忌提问、质疑，也有利于团体组员开阔视野。她们作用就是在团体中掀起波澜，使问题在争论中逐步清楚，方法在交流中逐步产生。再造团体应该是一个团结战斗集体，大家为共同目标努力，而不为个人恩怨和得失内耗。再造团体是一个有朝气、有理想、有发明自律性组织。指导委员会指导委员会是由企业高级管理人员组成政策和战略制订小组，它负责企业再造步骤总体战略设计。监督再造步骤实施，同时分配再造步骤中资源，协调再造团体之间矛盾，是再造组织中关键。再造总监再造总监是领导者助理和参谋长，是一名高级管理者，她直接向领导者汇报工作。再造总监有两个关键功效：一是授权和支持每个步骤责任人和每个再造团体，二是对一切再造活动进行协调工作。上述五种角色之间既相互联络，又有一定独立性(见图10—1)。各角色之间理想关系为：领导者指定步骤责任人，步骤责任人召集、组阁再造团体，在再造总监帮助下和指导委员会帮助和支持下进行步骤再造。图1企业再造组织步骤再造发动建立危机意识企业在着手进行再造时，首先要在企业职员中间，尤其是在参与再造人员中间建立危机意识。即经过市场调查，分析企业经营面临多种形势，包含企业面临多种机遇和现在存在或潜在多种危机。对企业面临形势韵分析；要拟订形势分析汇报，利用多种宣传媒体进行大肆宣传，让企业全部职员深刻了解进行企业再造必需性和关键性，不能让职员存在一点狐疑。不然，有职员不仅会抵制变革，而且可能会有意给再造步骤增添麻烦。为了给职员加深印象；能够将形势汇报进行浓缩，形成一个“形势宣言”，并将形势宣言E11刷在企业内部刊物上、单独宣传页上，或制作成电视汇报片，不停地进行宣传。哈默在砹再造企业一工商管理革命宣言》一书中，列举了一家制药企业针对研究和开发步骤形势宣言。其内容是：“不管在美国或在国际市场土，我们对自己研究和开发和注册新药所需时间，全部感到失望。我们关键对手已设置大规模、高弹性和全球整合研究和开发机构。所以，凭着一体化工作模式和信息系统，她们得以大幅度缩短研究和开发周期。我们研究和发展机构既独立，规模又小。而且，它们散布在全球，各自为政。基于现在竞争形势，我们显然是‘反其道而行之’。我们有强烈竞争动机和经济诱因，要立即迈向全球整合运作模式；改造研究和开发和专利注册步骤后，我们能够延长产品商业寿命。另外，在新步骤中，每发展一个新莉，我们每个周期所加紧进度，可使企业税前盈利每十二个月多出一百万美元。”在以上形势宣言中，通常包含以下五个要素：(1)企业面临竞争市场现实状况。概括和描述竞争条件改变，和企业经营环境中出现了什么新关键原因。(2)企业本身存在问题。提出目前企业面临具体问题，如用户响应速度太慢、产品开发时间太长等广大职员全部了解问题。(3)市场对企业需要。说明外部条件需要企业达成但现在企业还未能达成绩效水平，也即企业要在市场中生存需要达成目标。(4)分析采取调整或渐进式改良不能处理企业根本问题原因。(5)指出不再造代价，消除职员对再造必需性怀疑。在这一部分，最好有具体数据来加强说服力。2.勾画企业远景对准备进行再造企业来说，企业远景要着重于说明未来企业和步骤是什么样子，并尽可能使用可测量目标。这么，职员参与改造努力方向就会被引向漂亮远景，并成为考评改造绩效标准。同时，美好远景计划能缓解改造给整个企业带来担心感和压力，尤其是在改造小组碰到困难和迷惑时，远景宣言能指明方向、振奋军心。为了充足发挥远景感染力和鼓舞力量，在再造整个过程中，企业要利用多种手段反复进行宣传。当然，在再造完成以后，经过深入丰富远景计划内容，继续宣传，鼓舞大家追求更高目标。下面是前面提到制药企业远景宣言；“在国际药品研究和开发界，我们是领导人。我们将药品研究和开发和注册时间平均缩短了六个月；大家全部公认，我们在注册新药专利方面效率领先同业，堪称第一；每研究和开发一个新药，我们全部将其赢利潜能发挥到最好水平。我们整合了散布全球研究和开发机构，让她们在一样管理鲒构和制度下同心协力、群策群力，充足并灵活地利用现有资源。我们跨越了一切界限，建立了更一致也更有弹性药品开发步骤、决议步骤和运作步骤；我们利用了高新技术去支援各个方面，和各研究和开发机构之间工作和管理；在全球各地据点，我们全部发展并起用了共同信息技术系统。”一个强有力远景宣言，通常含有以下三个要素：({}进行务实再造行动和运筹，表现目标可操作性。(2)目标要有可衡量性(如步骤时间缩短到多长)，不能只有空洞愿望，不然将很快被大家遗忘。(3)目标要触及本行业竞争部分基础，提出再造将要改变标准和观念，表现再造革命性。再造发动这两方面内容，前者是让大家从安于现实状况中惊醒过来，感到不变就无法生存必需性和紧迫性；后者是给大家指出一条通向新彼岸道路，即使这条路充满荆棘，不过，要让她们相信凭组织现在人力和物力达成目标是可能。从这个意义上来说，再造发动是否有效果，直接关系到再造是否能够在开始阶段比较顺利地取得进展，也就间接关系到再造在未来成功是否，因为开始阶段结果是优点最有说服力证据，缺乏这一证据，职员就难免会军心涣散，再进行教育和沟通工作难度只会更大。识别和选择阶段步骤识别企业再造对象是步骤而不是组织。大家不是再造企业销售部门或市场部门，丽是再造大家在这些部门所从事工作。要注意预防步骤和部门混淆，因为部门、科室和班组是大家所熟悉，而步骤却不被大家熟悉，组织界限看得见，它们明白地画在组织框图上，而步骤不是这么；企业各部门全部有名称，而步骤却没有。实际上，企业全部是由步骤组成。步骤在企业中对应着一系列自然活动，这些活动之间有着特定流向，包含着明确起点活动和终点活动。不过，步骤常被组织结构所分割和掩盖。步骤不仅看不见、没有名称，而且往往没有管理，因为大家被分配负责一个部门或一些单一活动而没有些人被指派负责一个完整步骤。所以，要再造步骤，必需改变我们传统思维习惯，树立企业运作步骤观，正确识别出企业各式各样步骤，并给它们一个个不一样名称，方便大家一看到这个名称，就能了解到它来龙去脉和整个步骤内容。正确识别企业步骤要把握以下三个关键点：(1)一个步骤有特定输人和输出；(2)每个步骤实施要跨越组织内多个部门；(3)全部步骤全部和用户及其需要相关。而对识别出步骤命名，应突出步骤动态特征，即给它一个能表示出前后状态改变名称。对于步骤识别和命名，不妨先分析一下：这一步骤中包含哪些活动，各活动之间是一个什么样关系，最少要搞清哪个是起点活动，哪个是终点活动。比如制造工作，稍一分析我们就能看出，它首先要有物料，再进行生产转换，生产出成品要运出生产地。最粗分析也能知道，它最少包含了采购、生产转换和交货三种括动，而且以采购为始，以交货为终。所以，作为步骤名字，我们就能够称之为“采购一交货步骤”，这里就突出了制造工作动态意味。一样，对于产品开发工作，我们能够将其步骤命名为“构思概念—试制样品步骤”；对于销售工作，能够命名为“开发潜在用户一订货步骤”；对订单推行工作，能够命名为“订货—付款步骤”，而对热线服务工作，则可命名为“问询—解答步骤”；等等。步骤选择当步骤被确定命名以后，决定哪一个步骤需要再造，和怎样安排它们次序，是极其关键，因为没有一个企业能够同时对其全部步骤进行再造。通常情况下，再造成功企业全部是依据以下三项标准来挑选步骤进行再造：1．标准1：问题严重，功效失调假如一个步骤运行效率很低，而且又没有什么效益，那么，这个步骤肯定有问题。比如，产品开发步骤假如多年来一直没有推出新产品，那么，我们就有理由怀疑这个步骤问题严重了。再比如，假如一个企业内不一样部门人员不得不常常地一个又一个传真或收发大量备忘录或电子邮件，那么，就表明某一步骤已被不合适地分割，其运作功效出现失调症状；又比如，常常出现返工，往往是工作步骤太长而信息反馈不够造成。还有，假如步骤极为复杂，例外情况很多，也肯定存在大问题。通常问题多而严重步骤，应该优先作为再造对象。2.标准2：举足轻重，影响巨大企业经过步骤韵运作来满足用户需求，不过，这些步骤对用户关键性或影响力并非相同，有些步骤运作好坏对用户有相当大影响力。比如，美国IBM信贷企业毫无疑问有着众多步骤，但其中最关键是“贷款申请一落实步骤”。在再造前，该步骤效率低下，整个运作周期需要6天，贷款申请入等得不耐烦。再造后，该步骤运作只需要4小时，效率大大提升。结果不仅内部成本大大节省，而且业务量足足增加了100倍。类似这种步骤就是最关键步骤，理应成为再造优先候选者。怎样寻求对用户影响力最大步骤呢?通常，我们能够观察和了解哪些问题是用户最关心，如成本、按时交货、产品质量等，然后针对这些问题追踪其实现步骤，再把它们和步骤进行相关性分析，看哪些步骤对哪些指标影响最大，从而依据步骤关键性大小，排列出再造步骤前后次序。3．标准3：切实可行，操作性强开展业务步骤再造，全部期望一举成功，而成功率大小取决于多个原因。选择步骤时，要充足考虑关键原因，作出可行性评价。通常来说，范围小、包含部门少，所需资源也对应少些，步骤再造投资额也会低部分。不管从项目开启，还是从准备、组织或具体实施r这么项目可行性大，成功期望也大。当然，再造团体人员实力和步骤责任人敬业精神等一样要顾及。总而言之，在评价可行性大小时，要考虑人员、范围、成本三方面条件。应该强调，在选择再造步骤时，没有任何尸种公式化方法可供使用，上述三项标准只有融人大家经验和智慧，才能生效。步骤了解挑选出关键步骤，指定好步骤责任人，组阁好再造团体后，并不意味着立即能够对其再造。再造、翻新步骤之前，必需先认识、了解现行步骤，如它功效、它表现是好是坏和左右其表现关键原因有哪些。因为步骤再造目标不是改善或修补步骤，所以，没有必需分析和统计现有步骤每一个细节，而应高屋建瓴地去了解现行步骤。在这里，要区分了解步骤和分析步骤差异。传统步骤分析总是把步骤输入和输出作为已知条件，然后纯粹考察步骤内部运行情况，尽全力做部分烦琐具体分析，以达成搞清楚“步骤是怎样一步步运作”目标。而了解步骤意味着对现行步骤有一个高起点、目标型总览，它能使你对步骤有一定整体把握。它不把现行输出作为已知条件，而是从用户出发，根据其对步骤输出需要来考察现行步骤运行绩效怎样。步骤是为满足用户需要而存在。所以，要想正确了解步骤，在操作上最好从用户开始着手，也就是说，去了解用户真正要求是什么。为了有效了解用户需要，再造团体组员最好亲身深入用户进行参与式了解，然后考察现行流向输出是否合乎这些需要。考察目标是要知道现行步骤提供了什么和为何提供这种产出，而不受以前怎样做误导和限制。这么便于再造团体从一张白纸上开始步骤重新设计。创新和设计阶段企业步骤创新设计是企业步骤再造全过程中最具发明性一部分工作，也是最艰苦工作。因为步骤创新设计没有一套完整准则能够遵照，不存在一个5步或10步标准化程序。它更需要再造团体有丰富想象和推理性思维，抛弃熟悉东西而寻求部分奇特创意。所幸是，有很多企业已经含有部分步骤再设计成功经验。它们在步骤再造中所釆用部分行之有效创新设计策略，值得我们借鉴。这些策略关键是：废除、合并、分散、改变和自动化。废除废除对产品“增值”无效步骤是这一策略关键任务。它是以“是否确信为必需活动”眼光来重审一直被企业视为“理所当然”活动。几十年来形成习惯，使大家对很多无效(或无用)步骤和工作熟视无睹。丰田汽车企业在对其传统生产步骤进行分析以后惊人地发觉，竟然有约85％工人在做和产品增值无关工作：5％工人怠工；25%工人因步骤安排不科学在等候上一步骤完成工作；30％工人工作和成品和半成品库存相关，这部分工作并不直接产生增值；25％工人工作不规范、效率不高，甚至在生产次品和不合格品。像这些和产品增值无关活动，只能经过更科学步骤再设计加以根本废除。比如，企业产品检验活动一直是产品质量确保步骤中一项关键活动，尤其在零部件外购企业中，更是一项非同平常活动。不过，质量检验要花费很多时间及人员开支，便会产生很大成本。权衡之下，美国、日本有很多企业已经停止检验购自供给商零部件。当然，停止验货会增加废次品，于是，另外设计一个新结构，也就是对于零部件供给商生产步骤做定时监督并给核准执照，当领到A级核准执照时，便不需再检验了。采取这种制度，比起偶然因出现废次品而形成成本，还不如废止检验活动所节省成本更来得惊人。合并由分工理论我们知道，分工能够出效率。不过，伴随分工程度提升，分工所带来效率增量往往被各细分活动间复杂协调活动抵消。所以，分工必需有度。合并是指在一定条件下，把分散在不一样职能部门、由多名专业人员完成几项活动，压缩成一项相对独立任务，由一个人或一个团体来完成。比如，美国最大中国电话服务企业——GTE企业，就利用“一人包办”思绪，对其维修步骤进行改造。该企业原来维修步骤可参见图10—2。图2GTE企业原来维修步骤保修通知检测反馈保修通知检测反馈用户①承修员②线路检验员③企业总机技术员检索分配汇总检索分配汇总④调度员⑤服务技术员(最终完成修理任务)经过简化以后，GTE企业新维修步骤可参见图10—3。保修保修用户①用户维修员（检验线路、查找找问题、进行修理）假如无法立即处理，通知②服务技术员(进行特殊修理)图3GTE企业新维修步骤经过对比新旧步骤，原来步骤需要多道转手，时间花费在交接上，占用人力多，对用户也不方便。而新步骤不考虑部门设置，直接依靠含有综合知识用户维护员(专员)，在计算机网络支持和专业知识指导下，就能够完成原来前四道工序大部分工作，只有在用户维护员无法立即处理问题情况下，才求援于服务技术员，这么，便可大大降低交接时间。在原步骤中能够立即处理问题占0.5%,而启用新步骤后就上升到40％，估量到1998年，该企业用户维护员能够立即处理70％保修问题。这么，原来需要多个小时才能完成工作，现在只需要几分钟就够了。所以，步骤简化以后，步骤效率提升了，用户也更满意了。分散活动分散意味着不将专业职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散，融进系统中。在企业中，复印文件资料工作假如集中起来就会成为一个人专职员作，但假如每个人自行处理话，便会融入工作时间内。这是活动分散一个简单例子，但它有利于我们对于什么是活动分散了解。在再造步骤过程中，假如活动分散利用得好，会收到意想不到效果。如美国斯堪地那维亚(SAS)航空企业，它一直以优异服务质量而著名，其中投诉事件快速处理更是企业界佼佼者。原来，其投诉事件全部是由设于总企业“用户投诉中心”做集中处理。不过，当斯堪地那维亚航空企业从用户满意度见解加以考虑时，不禁思索：这真能提升用户满意度?用户在投诉时肯定是满面怒气，而且期望能立即取得回复，假如回复她“本部门无法回复，请至总企业，将给您满意回复”，这么，反而令用户生气，更不可能提升用户满意度了。真正从用户满意度立场考虑话，最期望莫过于能在现场取得处理。所以，该企业改变做法，将投诉处理设在各工作现场，亦即由市内票务中心及机场柜台受理用户投诉并即时处理。结果，该企业服务质量大幅度提升，并取得了用户信赖。经过“用户投诉中心”集中处理活动分散，使原本一个漫长而复杂用户投诉和回复步骤，变成现场可随时处理活动，原有步骤不存在了，其效率提升情况是可想而知。改变改变是指对活动间关系进行重新处理，它有两种突破可能：改变活动间次序这一策略是改变原步骤中活动前后次序，从而造成一个高效运作新步骤产生。比如，班尼顿(Benetton)企业是意大利大型服装生产企业,它以齐全商品及丰富色彩颇获好评，在世界各地拥有很多用户。它传统生产方法是：一开始就查阅相关流行时装方面信息，再进行商品策划(款式及颜色)。生产步骤则是：先把丝染上色再织布，这称为先染；布织好后，接着便是配合服装款式加以设计、裁剪、缝制、销售等，图10—4所表示。图4班尼顿企业服装生产传统步骤这一步骤，从设定商品款式、颜色、商品策划到销售为止，花费了不少时间。以后，该企业将这一步骤改变为图10—5所表示新步骤。图5，班尼顿企业服装生产改善后步骤在这新步骤中，一开始先织原色布，然后裁剪。款式方面十二个月内还不至于有大幅度改变，不过，花样和颜色改变较大。所以，只要颜色等方面最新流行信息一到手后，即可进行颜色策划，然后才染色。因为试样全部做了，只剩下染色活动，自然快了很多。从染好丝到织布、裁剪，要花费很多时间。不过，采取后染方法时，只要知道今年秋季流行颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以，能够灵敏地对应流行。这一改变结果，使得班尼顿企业业绩取得大幅度上升。对时装生产企业来说，缩短时装上市周期，以满足消费者对时尚追求，是时装企业竞争关键所在。在这一例子中，关键改变了活动前后次序，就能使步骤愈加好地满足用户要求，并使企业绩效大幅度提升。改变活动间逻辑关系这一策略关键是将原活动间串联式关系改变成并联关系，利用并行工程来提升步骤运作效率。所谓“并行工程”，是指多道活动在互动情况下同时进行。串联式步骤是指步骤中某一活动只有在前道活动完成情况下才能进行，从而造成返工概率大、步骤周期长等缺点。比如，柯达企业以前产品开发步骤是连续串联式步骤。通常情况下，仅是设计摄影机就得花去28周，经过漫长等候后，制造工程师才能开始设计或加工生产工具。经过原来步骤，制造一次性使用35厘米摄影机共需70周。以后，柯达企业决定用电脑辅助设计和制造系统(CAD／CAM)来改善原来产品开发步骤。经过这两个系统，工程师能够在电脑上进行设计和修改，而无须再埋首于绘画桌前。这项方法对提升工程师发明力和效率有一点提升，但不多。真正给开发步骤效率带来大幅度提升是一个整合产品设计各方面资料信息库。这个信息库天天全部会搜集各个工程师设计图，然后把它们综合起来，组成完整草图。天天早上，设计小组和各个工程师便能够查询信息库，检验自己设计和其它人设计之间是否冲突，或检验整个审计图中是否有问题。一旦发觉有任何毛病，它们便立即处理，不再像以前那样，等到花了好多个星期甚至多个月时间，产品全部快要定型了才发觉问题。另外，经过信息库，全部工程师能够随时掌握产品设计最新信息。这么，工具设计师在产品设计完成之前就能够着手进行工具设计，使她们有更多时间进行发明性思索，有利于设计出质量愈加好、价格更廉价摄影机。由此可见，并行工程最大特点是各工序之间随时全部能够交流、能够互动。经过利用并行工程，柯达企业新产品开发周期由平均70周缩短到38周，制造工具成本降低了25%自动化在这里，自动化关键是指在步骤再造中更为有效地使用信息技术，它是在活动实现方法上重大突破。信息技术巨大潜力为企业步骤再造提供了必需手段，它在步骤再造中关键性，怎么强调也不过分。哈默博士甚至认为，信息技术是步骤再造不可分剳一部分，她说；“信息技术是作业步骤改造必需条件，假如没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦。相关信息技术对企业产生影响，我们在本章第一节已谈得很多了，在这里我们只强调一点，“利用信息技术能够大大促进企业步骤活动集成。”比如，我们能够从美国福特汽车企业采购一付款步骤再造中，看到信息技术显示巨大威力。福特汽车企业原本采购一付款步骤可参见图10一6。验货单验货单图6福特汽车企业传统财务付款步骤首先，由采购部发送订单给卖方，同时，将订单副本交给财务会计部；等卖方将货运抵福符汽车企业后，验收单位便会将相关收货情形具体登记在表格上，接着将表格转交财务会计部，同时，卖方也会开出发票，送交财务会计部。于是，财务会计部便有三种相关货物文件——订单副本、验货单和发票。假如这三项文件全部符合要求，那么，财务会计部便会如数付款。福特汽车企业财务付款步骤经过再造以后，图7所表示。收货资料收货资料图7福特汽车企业再造后财务付款步骤新步骤和以往截然不一样。在再造后新步骤中，当采购部发订单给供给商同时，将资料输人电脑联网数据库。在供给商将货物运输到验收部时，验收员便利用电脑查询，看货物和数据库中资料是否吻合。假如吻合，则验收员便会签收货物，并将相关资料输人数据库。而电脑在接到货物验收信息后，便会提醒财务人员，财务人员则据此签发支票。其次，假如货物不符合订单上要求，验收员便会拒绝收货，并将货物退还给供给商。现在，财务会计部职员无须再拿着发票回头去查对订单和验货单。在新步骤中，根本就不再使用发票。这么做结果是，财务会计部职员由原来500多人下降为125人，便足以处理整个付款步骤。实施和运转阶段新步骤试运转经过艰苦创意设计，最终产生出了全新设计步骤，再造步骤就进入了实施阶段。新设计步骤是否能够直接大规模地投入运作?答案是否定。它必需经过一段时期小范围试验后，才能够全方面地实施。不管你多么聪慧，也不管你在再造方面经验多么丰富，你构想和你真正设计完全一致情况并不多见。假如你不想不经过试验和修改，就能创建出一个全新、高效、有着重大突破步骤，是不可能。可能你构想充满才智，但过失总是难免。现实比你起先所认知总是要复杂些，而技术也并不总是根据你所期望方法来工作，况且，组织组员反应可能和你预期会大相径庭。总而言之，设想和现实之间差异是不可避免。再造团体应该像一名真正工程师。真正工程师们为一个新产品或系统做出了一个设计，并不是直接投入大规模制造，实际上，她们首先开发出一个试验模型，在安全环境中，测试模型性能。在试验室中，她们产品概念可被试验、确定和修正。只有经过这些步骤后，产品或系统才可能投人运行。新设计步骤投入运行时应遵照一样标准。克服新步骤实施阻力在新步骤实施过程中，面对巨大变革，大家会有不一样反应，出现部分消极抵御行为，完全是自然和正常。对多数企业来说，多种多样阻力在所难免。对实施再造工程企业领导者和管理者来说，关键不在于回避、压制多种抵触心理和行为，而在于搞清抵制行为真正原因，设法加以疏导，赢得职员、群体和相关集团主动配合和支持。部分企业再造工程失败，并不是因为阻力出现，而是没能处理好阻力问题。在选择克服阻力方法时，首先要注意不能使用治标不治本方法，要透过职员抵制行为外在表现去分析其内在原因。管理者不能根据自己思维方法来猜测或断定职员抵制行为真正原因，而是要设身处地地从职员角度去考虑。其次，要利用“一把钥匙开一把锁”工作方法，在利用相关方法时，必需因人而异。培养复合型人才新设计业务步骤，对外部用户来说，步骤变得更为简便，而内部工作将变得愈加复杂。复杂工作需要配置高素质、全能型人才。所以，在新步骤实施过程中，必需加强对企业职员教育、培训和教导，使她们成为能适应新步骤运作多面手。弗雷斯特在1965年发表题为《新型企业设计》一文中指出，教育和训练将成为企业关键战略，“企业全体职员总工作25％，应该用来为她们未来要发挥作用做准备”。在以步骤为中心企业中，教练、导师和师傅将成为关键角色，她们将负责发展职员学习能力和工作技能。经过步骤再造后，企业发生了根本性改变，形成了部分新特点，这些改变和特点关键表现在以下三个方面：工作改变1．工作内容由单纯性转变为综合化步骤再造后引发工作最突出改变，就是几项工作由原先多个人做变为一个人做。即以前在分工原理指导下一个人做一项简单工作，现在则一个人要负担几项任务。因为是几项任务合一，所以，企业和外界尤其是和用户接触更集中、有效，大家对待工作更有满足感，更认为有价值。2．新步骤降低了控制和检验在传统步骤中，因为被分割开来活动较多，所以，需要加强控制和核查，以把分开活动再“粘结”起来。而新步骤中即使每项活动较复杂，但步骤本身更精练，整个步骤连接点降低了，对应地，控制和核查自然而然也降低了，质量反而提升了。同时，也降低了工作中冲突。3．新步骤能够超越组织界限来完成工作这里组织界限是指企业或步骤团体和用户之间界限。传统步骤工作全部是以提供服务或产品供给方法来完成。步骤面向用户需求和反馈被隔离在步骤之外，需要经过某种沟通渠道来交流，这使得出现失真和延误可能性增加了。再造后步骤换了一个角度来看问题，认为用户能够担负起一些步骤工作，同时，用户内部步骤韵一些工作也能够交给供给方去完成。比如，保险企业能够请修理厂代为检验汽车损坏程度；复印机维修部将常常坏部件放在用户处，用户自己更换部件后，再去收款；将零售商反馈信息作为市场营销决议固定组成部分，而不仅仅是作为参考；等等。到底怎样分配跨组织界限工作，其标准就是要使步骤有最好表现。组织改变1．工作单位由职能部门变为步骤工作小组以前，职员工作单位是“官僚体制”中职能部门；现在，以步骤见解重新对原来工作人员进行安排，职能部门将不复存在，在步骤小组中工作人员不再同时属于其它职能部门。依据步骤业务性质不一样，工作人员需要含有多方面不一样能力。2．组织结构由垂直型趋向扁平化在传统组织中起上传下达作用中层管理人员，在企业经过再造以后将失去存在必需性。因为在新型组织中，步骤小组拥有相当大自主权，原来由中层管理部门代为决议问题，现在全部交由步骤小组自主决定；战略管理部门下达计划、策略、任务目标等，经过信息系统，能够直接抵达任何业务步骤，而且将时间和空间阻碍降低到最小。伴随中层管理机构萎