公司业务运作系统流程说明模板

十三、口岸企业业务运作步骤第一章、企业是一个完整运作系统企业在确定基础发展战略框架和近期组织结构以后，最关键工作是结合各项基础管理制度制订企业内部业务步骤，以指导企业日常经营工作顺利进行。制订业务步骤，首先要明确企业是一个有机整体，更是一个完整运作系统，各个部门是运作系统中子系统。这个有机整体运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上各自和相互运作和控制，确保企业运作基础能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。下图是口岸企业现阶段运作过程中应采取基础控制模式。总经理总经理办公室贸易部研究部财务部投资部办公室贸易部研究部财务部投资部控制三标准·控制三标准·向下命令指导·向上汇报请示·横向协调交流项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为关键，组织相关人员和外聘教授，组成项目小组或论证分析小组；其中“相关人员”可能包含到各个部门责任人图例图例：实线为向下直线命令和指导虚线为向上直线汇报和请示点划线为部门间横向协调和交流在这个基础运作和控制模式之下，关键问题是遵照组织控制三个基础标准：自上而下命令和指导。自下而上请示和汇报。各个部门之间进行横向协调和交流。自上而下和自下而上运作和控制轻易做到，不过横向运作和控制难度较大，包含问题也较多，弄得不好往往成为阻碍整个企业运作步骤瓶颈。总经理应该更多地关注横向步骤状态和效率。在标准上，横向协调和交流必需得到总经理许可，而且将横向协调和交流结果汇报给总经理。不过，在更多情形下，总经理这种许可应是一个自动授权，将横向协调和交流变成一个程式化步骤，确保横向步骤中各个节点保持主动运作态势。。在总经理和各个部门之间这种机制下面，应根据一样原理和模式，进行部门经理或主任和部门组员之间运作和控制。为了愈加有效地表现控制三个标准，应实施企业内部例会制度，以规范企业内部基础沟通渠道：周例会制度：每七天星期一早晨，由各个部门主管或一些特定人员参与，关键议题是上周工作总结和本周工作具体安排，听取部门提议。月例会制度：每个月第一个星期一早晨，同周例会合二为一，由各个部门主管参与，议题关键是上个月（周）工作总结和本月（周）工作计划。季度例会制度：每三个月第一个星期一，同周例会和月例会合三为一，由各个部门主管和投资部、业务部、研究部其它组员参与，关键议题是上个季度（月）工作总结和本季度（月）工作计划，同时还应讨论三个月一来经过职员考评发觉问题，并制订对应方法。企业整体运作和控制关键目标，是保持和改善企业业务步骤正常运动状态，促进企业各项业务指标完成。整个业务步骤又分为内部宏观步骤系统和内外部宏观系统两种。宏观系统下面又包含着很多个子系统或小系统，组成企业日常运作。企业内部宏观步骤系统依据企业行业特点，口岸企业内部业务步骤关键系统以下图所表示：战略管理战略管理投资开发经营管理项目管理投资开发经营管理项目管理企业内部宏观业务步骤，应是在战略管理指导下经过投资开发和项目管理从而将资金、技术、设备、人力资源和相关服务等推向外部市场一整套互动内部运作程序。在这里，互动应是其关键特征，要求了从制订战略计划到实施战略管理、从投资经营决议到推向外部市场，是一个相互连通、循环反复过程。互动循环最终步骤和目标是经过项目标投资开发、管理和相关服务去发明利润，反过来检验战略计划、改善战略管理和日常管理。企业业务步骤是个投入、转换、产出过程。为了实现这个过程，需要做计划、调研并做出项目投资开发决议，经过投资发展和项目管理部门和支持部门操作，达成低成本、高收益产出目标。这个投入产出产出过程以下图所表示：收益管理收益管理组织设计战略计划组织设计战略计划项目经营投融资计划投资项目论证项目经营投融资计划投资项目论证工程质量控制人事行政机构项目效益估计工程质量控制人事行政机构项目效益估计成本控制制作法律文本投资决议成本控制制作法律文本投资决议项目运作制度资源配置项目运作制度资源配置项目营销管理项目营销管理具体运作程序具体运作程序产出投入转换产出投入转换在这个投入产出示意图中，每项投资业务运作全部要经历这些将资源经过投入、转换和产出运作程序，最终归结到收益管理这个出口，即把产出商品和服务根据一系列标准检验合格后推向市场，实现其经过转换、大大高过转换前价值，目标是赚取附加值或利润。具体项目标收益情况又直接影响到企业战略计划实施和修改。在这个投入产出业务步骤中，“业务”一词是指利用多种资源，其中包含资金、技术、人力资源、所占土地或设备和多种信息等，经过设计、开发、施工、运行维护（如收费公路）或产品销售（如药品生产）或物业管理（如房地产）等，使其增加附加值，再经过和消费者交换，不停实现预期利润。这种将多种资源转换成含有附加值商品再销售出去过程，就是我们所说业务步骤。企业介入不一样行业，将会有不一样行业运作模式，不过总业务步骤和具体步骤是没有太大改变。第三章、企业内外部宏观步骤系统企业发展目标不是经过内部步骤系统来实现，而是经过基于内部管理机制对外经营整套步骤来实现。我们将此称为内外部宏观业务步骤系统，用下图表示：内部环境优势和劣势内部环境优势和劣势企业历史和文化运行情况外部环境社会和文化变革政府和行业主管中国外经济形势行业市场供求科技进步企业经营转换程序企业经营转换程序系统投入需求资金系统投入需求资金技术人力资源信息土地设备原料限制市场能源环境法律竞争系统产出股东：投资回报企业成长经营者：利润指标现金流量薪金酬劳政府：遵遵法律完税职员：工作保障薪金酬劳用户：价格品质量足供货确保服务企业操作系统企业操作系统第四章、企业业务步骤三个层面从整个框架分析，企业在其经营步骤上应分为三个层面，即决议层，指是董事会；控制层，指是总经理和以其为首高层管理人员；操作层，指是各职能部门和立即陆续成立项目企业或子企业。以下图所表示，企业根据通常组织机构中二维位置，分高中低三个管理层次。依据这个层次，总经理是首席实施官，在董事会领导下，指导落实企业决议层各项决议。不过，总经理关键是经过对中层管理人员控制和指挥来实现整个企业业务运作。决议层决议层决议机构：企业董事会决议机构：企业董事会政策计划制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划运作实施：政策计划制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划运作实施：项目企业和子企业（待成立）政策计划实施监控：办公室、人事部控制层控制层操作层首席实施官控制层控制层操作层首席实施官:总经理战略计划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动战略计划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动运行跟踪、绩效考评政策纠偏、制度改善等项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）运行跟踪、绩效考评政策纠偏、制度改善等项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）上图反应是企业运作机制中三个不一样层面。董事会和总经理组成决议机构，为企业决议层；企业各职能部门组成企业控制层；项目企业和子企业（待成立）组成企业操作层。总经理应对各职能部门做科学分工，利用合理步骤，促进其充足推行各自职能，并经过它们完成项目开发任务并对项目企业和子企业进行职能性控制、指导、协调和提供服务。在企业决议层面上，指导经营标准思想是确立或确保企业投资事项“正确决议”，而操作层面则是在控制层面支持、协调和配合下，确保项目标“正确运作”。对于企业决议层来说，分清这三个层面不一样职责，理顺它们之间关系，经过各职能部门去推行投资项目标开发并协调项目企业和子企业经营管理，十分关键。即使现在企业还没有真正形成这三个层面，但伴随项目标开发上马，肯定要经过这种基础模式来运作。在职员中导入投资企业运作常规步骤，对于依据现在情况确立企业业务初级步骤是十分有益。企业现在可采取初级业务步骤从投资运作管理角度来看，第一个阶段关键是取得投资机会。在取得了一定投资机会以后，进入第二个阶段——投资机会评价。经过对投资机会评价，假如企业认为，依据本身实力和潜力，企业能够做某个项目，运作就进入实质性阶段——项目标具体运作，包含项目投资决议和项目建设运行。不过，任何事物全部有不可估计一面。在项目建设成功并投入运行以后，假如发觉项目运作得不够顺利，经过努力后也难以改善，或不能取得预期收益，就有一个是否和怎样将资本从该项目撤出问题。这是因为，投资企业投资，有时候所做不是实业项目，如收费公路等基础设施项目，只是在特许权条件下所进行特殊投资，项目标全部权不归投资者。对于这么项目，在回报率下降到一定承受线以后就应该考虑到项目（资金）撤出，将撤出来资金投入到回报率更高一点其它行业。同时，投资环境部分改变还可能使得投资不能达成预期目标，从而造成投资失败。在这个局面下，企业应该在经过慎重考虑以后，视机将资金尽早撤出来。即使是实业投资，如兴建或并购工厂，碰到类似情况时也应考虑撤出。在投资撤出以后，必需对项目做出全方面总结——成功经验和失败教训，为企业以后业务开展奠定一个坚实经验基础。在前四个阶段中，每一个阶段对口岸企业投资业务展开全部有着很关键意义。不管哪一个阶段出了问题，全部可能造成投资业务不成功。下图是对项目投资基础步骤描述：其它渠道基础投资研究其它渠道基础投资研究投资机会取得投资机会取得投资机会评定投资机会评定不可行不可行评定结果评定结果项目标运作项目标运作可行可行项目标撤出项目标撤出项目标总结项目标总结结合口岸企业实际，这五个阶段具体分析以下：从现实状况来看，口岸企业是一家初创企业，在项目标运作上基础处于前两个阶段。所以，企业现在首要任务是寻求投资机会和经过初步论证能够进行投资项目，为决议层提供项目选择和投资决议多种依据和程序。基础投资研究其它渠道考虑到企业现有资源结构，我们提议将这两个阶段结合起来，形成一个所谓“初级业务步骤”：基础投资研究其它渠道投资机会投资机会总经理构想总经理构想基础界定基础界定由总经理牵头，以投资部为关键，组织相关责任人、聘用相关教授组成评定小组投资机会论证由总经理牵头，以投资部为关键，组织相关责任人、聘用相关教授组成评定小组投资机会论证宏观经济分析宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已经有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基础财务分析项目运作评定结果项目运作评定结果不可行不可行可行可行其中：箭头表示各项工作一个基础流向、企业和总经理指令方向和判定结论（包含决议）其中：箭头表示各项工作一个基础流向、企业和总经理指令方向和判定结论（包含决议）总经理和职能部门交流交流方向应以自上而下和自下而上相结合为宜。总经理在业务上关键是对投资部和贸易部下达指令。下达指令方法有三种：部分口头交代这种方法通常是指上下级两人之间谈话，即使能够把话说清楚，不过轻易造成探讨式非正式交谈，缺乏严厉性，易生随意性。书面交代经过书面形式下达指令，能够把领导意图在通知里表明得十分清楚，但过于严厉。又因为这是单向交流，效果不如双向交流好。小型会议小型会议应成为企业总经理向职能部门下达指令和部署任务关键形式。它既能够使上下级之间面对面地进行交流，又含有一定严厉性，符合正常操作程序要求。同时，小型会议出席者应包含研究部和财务部责任人在内，使全部相关部门全部能立即知情参与。总经理下达任务时，能够是两种表述方法：只提出框架和标准。如开发某个项目，只有一个题目，而具体内容和思绪由投资部或贸易部去了解，由其在了解总经理指令基础上，主动主动地整理出具体项目开发思绪和条件，用文字形式呈报总经理，经总经理确定后正式开启项目预可研和前期论证工作。不仅提出了投资题目，还提出了具体思绪和模式，考虑得比较成熟。这时候，投资部或贸易部应具体记下总经理指令和思绪，立即地领会项目要求和条件，当面和总经理确定自己对项目标了解，并可请总经理说明一些必需要求。散会后，部门经理应召集部门会议，对总经理指令进行讨论和深入了解，并整理出论证项目标具体方法和工具。不管总经理有没有提出项目论证时间表，作为实施人员部门经理应该以书面形式向总经理提出实施行动方案，包含完成工作期限、项目投资论证标准等。2、任务界定总经理和部门经理交流实责问题是界定任务（多种问题）。这个界定应由部门经理主动思索提出，呈送总经理审定。下列是应该首先界定清楚多个最基础问题：哪个投资领域（行业）项目市场潜力怎样投资规模多大项目在企业发展战略计划中地位什么投资方法（吞并收购还是新上项目）选择哪个地域要求什么样收益率和多少年能收回投资是否适合口岸企业投资界定思索这些问题关键依据是口岸企业战略目标和投资导向和投资经济学中通常性原理和法则。假如企业在一些问题上临时还没有明确标准或要求，那么实施层有义务向企业提出相关标准和要求提议，呈送总经理审阅后作为界定和思索问题依据。其次是要求完成这些初步论证时间表，划定提交汇报最终期限，分配工作任务。3、推行任务资源需求部门经理在界定任务同时，应该主动思索处理完成这项任务所需要资源，如：信息渠道（调查了解项目背景资料、行业情况等）同事、报刊、互联网、政府部门、亲朋好友等。人员（掌握市场分析、经济分析、财务分析、法律分析专业技能人）首先在企业内部寻求这些人才。依据总经理在会上指令，直接请求在企业工作法律专业人员和财务教授给帮助。假如在企业内部一时缺乏项目论证所需要专门人才，则应由投资发展部经理向总经理提出从企业外部寻求项目人员。项目论证行业技术基础知识，如公路建设工程技术知识、制药厂投资医药行业知识、信息行业相关信息行业知识和技术等，应以聘用兼职技术教授为关键方法取得。4、开展初步论证初步论证内容应是上述第2点中应界定那多个问题。应该强调是，初步论证在企业内部进行过程，是一个上下沟通和横向协调过程。项目初步论证横行协调工作须以投资发展部为中心来进行，其它各个部门在业务上全部是投资发展部辅助部门。也就是说，投资发展部经理作为项目论证牵头人，其它相关部门作为顾问教授给技术支持。（假如是贸易项目，贸易部责任人就是贸易项目论证牵头人。）各相关部门，关键是研究部（法律教授）和财务部（财务教授），全部应无条件地给支持、进行合作。投资项目标论证和实施是口岸企业业务工作重中之重。当投资部请求相关部门合作时，相关部门必需在专业技术上和时间安排上给充足支持，在投资部协调下共同开展项目论证。通常总经理在部署工作会议上已经下达指令，各部门无须再请示总经理，而应自动地在论证工作中担当其各自角色来。5、提出初步意见上述第2点中相关初步论证多个基础问题，实质上能够归结为三个层面问题，即：经济上是否可行（项目市场潜力、预期收益、投融资安排等）技术上是否可行（口岸企业是否含有该项目所需要技术和经验等）法律上是否可行（有没有政策、法律障碍和限制等）项目标早期论证应围绕这三个层面问题来进行。在围绕这些问题论证项目时，应该根据企业发展战略计划中相关项目投资总思绪和基础标准，遵照企业投资管理制度中相关程序。同时，还应遵守经济管理中相关投资分析通常性理论标准。所以，掌握企业开发投资项目标标准和标准是十分关键。初步意见只有“基础可行”和“不可行”两种，应在实事求是和科学分析基础上得出。“基础可行”意见应该在投资部、财务部和研究部三方意见一致基础上方能得出。假如三方中有任何一方经过认真分析论证后认为“不可行”，则应得出“不可行”结论。不过，三方意见，尤其是不一样意见，应该如实上报给总经理，方便总经理定夺。全部上报意见全部应以书面形式在要求时限内提交给总经理，三方责任人均应署名。为了确保论证科学性和规范化，应保持一个统一口径，即：向总经理提交意见人是投资部经理或是事先安排好项目经理，其它相关人员不应单独向总经理表述自己意见。如遇总经理部分垂询，相关人员向总经理对项目陈说意见应该和在项目论证会上公开发表意见相一致，不然应对可能由此造成不良后果负责。具体工作程序用图表示以下：总经理总经理财务部研究部(财务部研究部(法律)投资发展部外部教授项目论证外部教授项目论证6、假如总经理同意“基础可行”意见，指令对项目开展深入调研和预可研论证，则根据通常投资规律和企业发展战略和期待项目条件继续论证这个项目，如对项目进行正式可行性研究等，待企业董事会对项目做出投资决议后，根据国家相关法律法规从事项目标各项准备工作。下面再简明分析以下其它三个阶段。项目运作阶段机会评价阶段结束、经过“可行”判定以后，整个步骤就进入到了项目具体运作阶段，这个阶段工作比前两个阶段工作要更具体部分。这个阶段关键包含下面部分关键任务：操作可行性分析。对于下图中各项内容进行愈加详尽分析，而且将分析结果形成标准可行性分析文本，方便报相关上级主管部门审批。它操作性关键表现在两个方面：将分析关键转向操作层面，全方面地考虑后续工作便利性。所以，有可能将有些分析整合起来，也有可能将有些分析拆开来做。必需系统地形成清楚分析汇报，将有些地方同相关政策紧密地“结合”起来，方便立即地得到相关部门批复。操作可行性分析应该对下面多个内容进行愈加详尽分析，而且在操作可行性分析基础上，提出在具体操作中应该遵照基础标准和需要注意相关关键事项：宏观经济分析宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已经有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基础财务分析多种报批文件准备。到相关主管部门项目报批。项目融资。这项任务必需考虑下面多个关键要素：

·融资起源结构

·融资成本结构

·融资期限结构

·融资到位确实切度

·项目运作时具体资本结构项目运作具体方法：独资、合资、合作等，而且经过协议形式同相关方面清楚地界定由资本结构所决定权利和义务和相关惩戒条款。确定项目运作管理模式。

·是成立项目企业，还是以企业项目小组或吞并收购等形式来展开

·建立同项目企业或其它运作形式有效协调机制

·项目投入运作以后，怎样实现对项目标财务控制

·项目投入运作以后，怎样实现对项目标人事控制

·要求项目在其它方面权限

·或，同相关合作方或合资方划分权利项目运作资源准备，尤其是人力资源准备。其它准备工作。项目投入运作。全部以上这些工作又能够定义为项目标前期工作或前期运作，是项目运作一个有机组成部分。作为专业性投资企业口岸企业任务关键就是做好项目标前期工作，必需为项目标自我运作制订出一整套约束性文件，包含项目企业运行所需要规则和程序。项目标自我运作不是口岸企业业务，而是新成立项目企业或常规投资项目标实体（如新建子企业和并购企业）任务。口岸企业作为投资者或股东依据约定权利和义务对其经营管理推行监督控制等义务。项目标撤出项目标撤出关键应该考虑下面多个问题：撤出决议问题。处理这个问题需要着重考虑原因有：

·应不应该撤出，也就是说，是不是到了能够撤出时候：利润率是不是已经不再吸引人？是不是已经收回了投资？收回投资回报对投资覆盖率是不是达成了预期目标？是不是还有深入做下去必需？当然，假如在项目标运作过程中，其收益曲线完全背离了预期，而且基础没有前景，那么在这种情况下就应该毫不犹豫地考虑撤出。

·能不能撤出，也就是说，依据相关协议、协议和国家当初相关政策法规，能不能从现有项目中撤出来（如收费公路特许经营期限未到等）。撤出时机选择。撤出后续工作。撤出时，企业派出去人员怎样处理，企业资本以什么样形式撤出来，和部分相关法律问题。总结阶段总结阶段对于一家投资企业来说含有很关键意义，它为企业以后进行投资活动奠定了一个坚实实践基础，同时也为以后投资活动奠定了一个有效管理基础。具体来说，这一个阶段关键应该完成下面几项任务：总经理召开由全部和该项目相关人员参与会议，对项目进行全方面总结，并形成企业历史档案。要求相关人员对在项目运作过程中经验教训进行全方面个人总结。针对企业对项目运作总结，对企业部分资源方面漏洞，采取立即补救方法。深入加强和外部各个方面关系，强化相关关系网络建立和完善，为以后投资营造一个有利关系基础。在整个项目管理步骤中，还有一个很关键问题，即：横向合作和横向协调。下面我们假设一个同投资相关问题（在实际运作中也可能是一个同贸易相关问题，如某产品贸易代理）。在上面直线操作步骤中我们已经提到项目论证（机会论证和操作可行性分析论证）和项目小组：由总经理牵头，以投资部为关键，组织相关责任人、聘用相关教授组成评定或项目小组。在小组组织和小组工作开展过程中，肯定会包含到上述两个问题。从根本上来讲，这种小组组成实际上是一个企业矩阵组织结构表现。也就是说，在基础直线控制结构之下，形成一个由各个部门抽调人员和外聘教授组成横向工作小组（见下图）。总经理横向协调汇报总经理横向协调汇报贸易部部财务部办公室研究部投资部贸易部部财务部办公室研究部投资部2人1人1人2人2人1人1人2人总统筹协调相关分析汇报相关配套事项财务资源分析项目背景及统筹总统筹协调相关分析汇报相关配套事项财务资源分析项目背景及统筹项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为关键，组织相关人员和外聘教授，组成项目小组或论证分析小组；其中“相关人员”项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为关键，组织相关人员和外聘教授，组成项目小组或论证分析小组；其中“相关人员”可能包含到各个部门责任人外部教授2人外部教授2人相关教授意见相关教授意见根据传统直线结构逻辑，总经理沿着下行粗线对下属各个部门进行直接控制，同时，沿着这些下行粗线向上达成总经理则是下属直接部门对总经理请示和汇报；其次，在这个基础上下控制和汇报背后还有一个部门之间横向协调问题，即：在一些紧