冷冻蔬菜公司绩效管理方案

冷冻蔬菜公司

绩效管理方案

XX投资管理公司

目录

一、影响薪酬结构的因素.............................................4

二、薪酬结构的概念及其构成.........................................8

三、薪酬结构设计的目标............................................10

四、薪酬结构设计的原则............................................12

五、绩效反馈及其重要性............................................14

六、绩效反馈的内容................................................16

七、绩效反馈面谈的步骤及过程.....................................18

八、绩效反馈面谈的目的与意义.....................................24

九、绩效评价结果的应用原则........................................25

十、绩效评价结果的具体应用.......................................27

十一、沟通的含义及过程............................................30

十二、绩效沟通的方式..............................................31

十三、绩效辅导的方式..............................................35

十四、绩效辅导及其意义............................................37

十五、产业环境分析................................................38

十六、必要性分析..................................................40

十七、项目基本情况................................................41

十八、公司基本情况................................................44

十九、发展规划分析................................................45

二十、法人治理....................................................52

SWOT分析说明.....................................................63

(一)优势分析(S)................................................................................................63

1、自主研发优势....................................................63

公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系

列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通

过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。......................63

一、影响薪酬结构的因素

（一）外部因素

1、文化与风俗习惯

文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展

过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们

普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。

文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，

还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些

因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例,

美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所

以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励

工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工

资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影

响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更

容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中

的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的

团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶

尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主

要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。

2、市场竞争压力

著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影

响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价

值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的

产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法

在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了

著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度,

认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主

义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计

划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，

早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期,

面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的

理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给

员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值

就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要

包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬

政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业

只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞

争性的薪酬结构和市场薪酬线。

3、政府政策、法律和法规

大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构,

这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些

法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信

仰、民族歧视。美国的《公平薪酬法案》和《公民权利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环

境相同，将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、

信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确

定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断

完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工

资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本

工资比重相对较小，在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发

放的附加工资。因此，《企业最低工资规定》中并没有把奖金排除在

最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工

资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。

（二）组织因素

1企业战略

企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响，不同的企业

经营战略需要有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结

构将成为企业获取竞争优势的障碍

2、工作设计

企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织

设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供

服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的

技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的，比如有学者根据

文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。

功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任

体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来

确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队

间的工作；时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场,

并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组

织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一

个组织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同

类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型和网络型组织更注

重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型和时效型组织更注重薪

酬结构的外部竞争性。

3、人力资源政策

薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多

企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为，提供的“头衔”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作

为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段，那么，薪酬结构的设

计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会

激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工

作。

(三)员工因素

根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。

员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较，

以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬水平的接受

程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。

二、薪酬结构的概念及其构成

(-)薪酬结构的概念

薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成部分，它是对同一

组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是企业

总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调

的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映

了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结

构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是

指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题。这种

价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的

比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间

在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调

外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬

调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定

薪酬结构的流程

（二）薪酬结构的构成

确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占

的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、

绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不

同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同，比如对于研发人员可

以实行能力工资制，其薪酬构成项目主要是能力工资：对于销售人员

可以实行绩效工资制，其薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的

薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬

构成项目也可能不同，比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬

构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外，可能还会有职位津贴、

股票期权等项目，而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构

成项目的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如

企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当

重视保障功能，因此，管理人员的浮动工资（奖金）所占比重应当小

一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮动工资（奖金）应占

较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,

其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层，高层管理人员由于其

工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以其

薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于

其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通

过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。

三、薪酬结构设计的目标

1、提高薪酬对员工的激励效果

科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬

结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业

的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中

去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大

程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪

酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结

构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。

2、体现出薪酬支付的客观标准

企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确

定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结

构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定

的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的

3、展现企业结构与具体管理模式

一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结

构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适

合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级

少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合

采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用

知识或技能薪酬体系。

4、促进企业的变革与发展

科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而

创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发

展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速

有效。

5、提升企业整体绩效

薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预

期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的

积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强

其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。

四、薪酬结构设计的原则

1、战略导向原则

战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业

发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理

的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同

时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企

业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略

作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价

值分配。

2、内部一致性原则

内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于

岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一

项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一

个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报

酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。

企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。

3、外部竞争性原则

外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结

构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能

将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体

现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,

必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪

酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。

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4、经济性原则

经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发

展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的

薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本

后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工

的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑

企业追加和扩大投资并获得可持续发展。

5、激励性原则

薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对

员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的

政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能

作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既

要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持

股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因

素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

五、绩效反馈及其重要性

反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及

时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教

授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最突

出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,

缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效

反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评

价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不

足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周

期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者

和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因

所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，

而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给

被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,

而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩

效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：

(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者

的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而

绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这

一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性

不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，

它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者

不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有

效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评

价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了

积极作用。

(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接

到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价

者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出

被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。

通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的

(3)绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一

个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能

够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可

以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素,

借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方

向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。

六、绩效反馈的内容

绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：

(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通

报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现

在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要

多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩

效评价指标及标准时进行必要的调整。

(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过

提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位

主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作

性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员

工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效

行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高

绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩

效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高。

(3)沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈

既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开

始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价

周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工

作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以

防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确。

另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员

工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标

的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

(4)确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地

总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩

效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和

员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的

资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背

后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最大

的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方法。

七、绩效反馈面谈的步骤及过程

绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划

三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以

及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈

的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及

实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，

制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。

(一)绩效反馈面谈准备

1、管理者的准备工作

(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈

双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的

时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间

进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合

适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意

力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在

征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这

既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做

好充分的准备。

(2)选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地

点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待

室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人

员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。

(3)准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须

准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变

动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说

明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者

必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。

2、员工的准备工作

绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好

充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的

准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要

做好以下准备工作

(1)收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与

员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准

备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，

需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要

用事实为依据来说明理由。

(2)做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和

结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是

要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计

划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。

(3)准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向

沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问

题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其

他资源支持的要求等。

(4)安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所

以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到

影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需

要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。

3、明确反馈面谈的内容

绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措

施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，

并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内

容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，

为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良

表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈

的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改

进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。

(二)绩效反馈面谈过程

1、绩效反馈面谈的原则

在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效

反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则

(1)相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，

充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提

(2)实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求

实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用

和改善提高效果

(3)开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面

谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的

体会回答，而不应增加限制和约束。

(4)畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的

时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通,

真正做到畅所欲言。

2、设计面谈过程

事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈

面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈

用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面

谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面

入手：

(1)要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,

采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效

反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情,

以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够

很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门

见山也许是最好的选择。

(2)明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达

到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达

成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者

想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；

或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到

使员工接受职务变化的目的等。

(3)确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面

谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出

被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员

工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确

定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工

作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要

性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项

进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意

见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以

求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。

3、实施面谈

实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈

面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说

明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优

点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录,

并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话

题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充

分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与

员工达成共识。

（三）提出绩效改进计划

绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和

改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评

估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客

观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保

持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达

成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整

理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成

共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标

准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持

和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能

力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介

绍，这里暂不赘述。

八、绩效反馈面谈的目的与意义

所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表

现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间

共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于

传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意

志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要

有以下4个目的：

使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了

解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；

对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；

图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标

和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反

馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确

的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反

馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩

效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观

进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。

比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人

为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分

发挥自己的潜在能力等。

九、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本，促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进

和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾，综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员

工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

十、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效

的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与

报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工

对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结

果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分

配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有

效度，要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出，则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果

员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完

成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开

展有针对性地培训I,即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭

示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自

身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实

现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环

境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织

人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过

程中发挥重要的效标作用等。

十一、沟通的含义及过程

交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、

同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，

沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机

会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？

通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知

道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使

双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目

标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过

程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标,

要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成

了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。

对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精

神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间

的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了

更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要

处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些

都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立

良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程,

首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介

（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解

码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为

止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功

的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模

式。

十二、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是

不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式

加以介绍

1、正式沟通方式

正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的

沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递

与交流。

(1)书面报告

书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展

情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、

周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的

样表分别如〜所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明

各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说

明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支

持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审

阅并给下属及时反馈意见。

(2)会议沟通

书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直

接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组

织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普

遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交

流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和

重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面

谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅

导的作用。

2、非正式沟通方式

非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为

基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，

恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通

形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通

解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题

高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟

通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非

正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和

非正式会议等。

(1)走动式管理

走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附

近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员

工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主

管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，

否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反

情绪。

(2)开放式办公

开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有

客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位

置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。

(3)工作间歇时的沟通

工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双

方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在

喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的

话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈

的问题。

(4)非正式的会议

非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、

生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气

氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行

的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解

员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方

式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。

许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，

非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能

够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将

非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但

作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于

演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的

信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。

十三、绩效辅导的方式

在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色,

管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员

工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的

基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问

题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为

“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一

对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们

遇到困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛

围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，

把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进

而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅

导风格，管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机，这样才能使

自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学

型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”，即直接告

诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长，并希望通过向员工传授

这些专长，使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工

传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员

工特别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾

听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广

博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格

在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常

有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有

帮助。在实际中，“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛

盾，而是相辅相成的。为了取得满意的效果，应采用权变的观点“因

材施教”，指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的

“双赢”。

数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓

励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外，绩效辅

导应建立在信任员工的基础之上，对员工的绩效辅导应是经常性的，

也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启

发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。

十四、绩效辅导及其意义

绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划，采取

恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组

织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过

程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为

重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。

通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮

助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标

的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工

保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威

机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在

30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关

调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系

统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业

界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际

著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以

下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行

协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的

作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一

些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价

更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职

工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和

工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。

十五、产业环境分析

保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、

包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年,

全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到

2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。

——产业支撑更加有力。”三大新兴产业”实现快速发展，传统

产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。

——城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进

一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。

人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、

住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，

人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、

幸福感显著增强。

冷冻蔬菜是一种冷冻食品，它是把辣椒、西红柿、豆角、黄瓜等

新鲜蔬菜经过加工处理后，以尽可能低的温度和尽快的速度冻结制成

的小包装食品。冷冻蔬菜的营养价值一般比生鲜蔬菜还要高，且冷冻

阶段不使用任何添加剂，因此深受国内市场的青睐，是蔬菜加工的重

要方式。

在全球中，我国农业现代化发展较慢，冷冻蔬菜行业起步较晚，

但凭借独特的蔬菜资源优势，近几年发展快速，已成为冷冻蔬菜生产

大国。我国虽然是冷冻蔬菜生产大国，但却不是强国，目前冷冻蔬菜

在我国普及程度较低，尚存较大发展空间。在全球中，目前日本、欧

美国家对于冷冻蔬菜需求相对较高，其中日本对于冷冻蔬菜需求最高,

2018年，日本冷冻蔬菜进口量已连续两年创历史新高。中国是冷冻蔬

菜的主要出口国之一，2019年1-4月出口量为3.6亿千克。

中国是全球最大的蔬菜生产国，且品类多、全年供应，新鲜上市

的蔬菜完全可以满足消费者需求。但冷冻蔬菜在我国普及的过程中，

由于受新鲜蔬菜价格低的影响，价格相对高昂的冷冻蔬菜普及难度相

对较大。在国内市场需求低，且普遍难度大的情况下，我国冷冻蔬菜

生产企业主要开展出口业务，对于国内市场培养重视度较低，因此目

前只有少部分冷冻蔬菜被国内消费者接受。

为了提升蔬菜的附加价值，保证冷冻蔬菜行业的快速发展，我国

相关部门发布了《速冻水果与速冻蔬菜生产管理规范》，该规范既保

证了蔬菜加工企业的公平竞争，还降低了新鲜蔬菜在运输、加工、采

摘、储存等方面的损耗，同时推动了冷冻蔬菜行业的技术进步和管理

进步，保证了产业的规模化发展。随着速冻蔬菜生产标准逐渐完善，

我国冷冻蔬菜行业在国内市场发展走向了良机。冷冻蔬菜不仅营养价

值相对较高，且赋予了蔬菜高价值，对于我国蔬菜行业工业化发展极

为有利，因此冷冻蔬菜行业前景较为广阔。同时，在全球中，我国虽

然是冷冻蔬菜生产国家，但目前冷冻蔬菜在国内市场普及程度相对较

低，因此我国冷冻蔬菜行业发展机遇较好。

十六、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

十七、项目基本情况

（一）项目投资人

xx投资管理公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（待定）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约30.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资15457.88万元，其中：建设投资12200.65

万元，占项目总投资的78.93%；建设期利息143.57万元，占项目总投

资的0.93%；流动资金3113.66万元，占项目总投资的20.14%。

（六）资金筹措

项目总投资15457.88万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司

计划自筹资金（资本金）9597.86万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5860.02万

O

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：26400.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：23317.03万元。

3、项目达产年净利润（NP）：2232.85万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：6.04%o

5、全部投资回收期（Pt）：8.17年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14403.74万元（产值）。

（A）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m220000.00约30.00亩

1.1总建筑面积m237622.70容积率1.88

1.2基底面积m212200.00建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩395.93

2总投资万元15457.88

2.1建设投资万元12200.65

2.1.1工程费用万元10617.48

2.1.2工程建设其他费用万元1232.73

2.1.3预备费万元350.44

2.2建设期利息万元143.57

2.3流动资金万元3113.66

3资金筹措万元15457.88

3.1自筹资金万元9597.86

3.2银行贷款万元5860.02

4营业收入万元26400.00正常运营年份

irw

5总成本费用万元23317.03

6利润总额万元2977.13

7净利润万元2232.85

iri*

8所得税万元744.28

tr”

9增值税万元881.94

”u

10税金及附加万元105.84

irif

11纳税总额万元1732.06

12工业增加值万元6448.51

13盈亏平衡点万元14403.74产值

14回收期年8.17含建设期12个月

15财务内部收益率6.04%所得税后

16财务净现值万元-3676.04所得税后

十八、公司基本情况

（一）公司简介

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

（二）核心人员介绍

1、谭XX,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学

历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

2、吴xx,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就

职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

3、莫xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司

董事。2003年H月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。

2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

4、韩xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年H月至

2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至

今任公司董事长、总经理。

5、于xx,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司独立董事。

十九、发展规划分析

（一）公司发展规划

1、公司未来发展战略

公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新