决策理论与方法教学案例

决策理论与方法教学案例

案例1瑞士钟表业的复兴

死神的敲门声

自从400多年前第一块瑞士钟表在日内瓦产生，瑞士那个欧洲中

部的山地小国就与钟表结下了不解之缘。几百年间，瑞士表匠的天才发明

一次次将钟表技术推向新的高峰，瑞士也无可争议地成为了世界钟表业的

霸主。

但到了上世纪70年代。高贵文雅的瑞士钟表却被物美价廉、造型新颖

的日本电子石英表打得抬不起头，在不到十年的时刻里，瑞士的钟表出口

量从8200万块跌落到3100万块，近一半的钟表企业倒闭，从业人员也从

鼎盛时期的19万人锐减至3万多人。

至此，支撑瑞士国民经济半壁江山的瑞士钟表业已是风雨飘摇。为了

挽回颓势，以瑞士银行为首的7家银行，共同出资收购了ASUAG和SSIH

这两家最大的钟表集团，并于1983年将它们合并为SMH钟表集团。正是

在如此的背景下，海耶克加盟了SMH。

发觉咨询题

一场猛烈的辩论在瑞士全国上下展开：是否应当把钟表制造那个国宝

卖给日本人?这不仅仅是钞票的咨询题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。哈

耶克改变了争辩的本质，他讲：“我们能够再次成为世界第一。但银行家嘲

笑他，他们讲：“如果你研究一下，就会发觉同低工资的日本人竞争是绝对

不可能的。”

但哈耶克发觉，工资不是要紧的咨询题。要想在美国以107美元出售

一块手表，在瑞士就必须闻35美元生产出来，而其中劳动力成本只占20%o

事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，大部分对日本企业也咨询样存在。

同时，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至比瑞士还要高。

为了检验他的理沦，哈耶克设计了一个不同平常的市场测试。“我们

造了三种完全相同的手表，”他讲。“第一个讲是瑞士制造“，第二个讲是，

“日本制造”，第二个讲是“香港制造:我们把它们分不定价为110美元、

100美元和90美元——瑞士的最贵，香港的最廉价。然后我们把它们投放

到欧洲、美国和日本的商店，并观看消费者的反应。在意大利，99%的消

费者选择‘瑞士制造’的手表，尽管它们与写着‘日本制造’的表是完全

一样的。在瑞士本国，这一比率为97%。在美国东部，选择“瑞士制造”

产品的人占65%。在日本，瑞士制造手表的市场占有率是42%,而日本制

造的占有率为51%。”

哈耶克确信，即使日本企业劳动力成本为零.瑞士的手表仍旧会有市

场。日本正在努力使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场

测试根示，瑞士的手表企业其至不需费劲，就差不多赢得了产品的差不优

势。哈耶克明白，如果他们对企业设计的其他方面也进行改革，瑞士的企

业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是

一个小咨询题。他对他的批判者讲：“这不是一个工资的咨询题，而是一个

治理、创新、营销和产品的咨询题。”

有着悠久历史和精深工艺的瑞士手表，什么缘故在初出茅庐的日本表

面前如此不堪一击？

海耶克思维的雷达全天候运行，终于从本地产的可乐被进口可口可乐

挤得无影无踪的事实中悟出了个中味道：不在于口感，不在于价格，甚而

不仅仅在于品牌，品牌背后的真相，是企业传达了一种关于生活方式的明

白得和推崇。顾客在消费一个企业的产品时，本质上并不是在消费产品本

身，而是在消费产品中所蕴涵的某种生活方式的意义。因此。凡是不符合

目标消费群体生活方式的产品，都将成为顾客眼里余外的产品，都将被埋

住在同质同量同功能产品的海洋中。

一个钟表帝国的产生

悟到了这一点，海耶克眼前豁然爽朗：手表关于人们来讲也不仅

仅是一只冷冰冰的计时机器。例如一块潜水表最深能够潜到水下600米。

但99%购买它的人也许一辈子都没有潜过一次水。因此，这一切不只是为

了看时刻，而是一种宣言：我喜爱户外、海洋和大自然，就如同年轻人喜

爱运动鞋，不是为了跑步一样。

既然手表不再是昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是传递个性

和情感的一种“情感产品”，什么缘故不能够像每天换衣服一样，按照不同

心情而拥有第二块、第三块……乃至更多的手表呢？

那个念头像落在牛顿头顶的那只苹果一样，让海耶克突然兴奋起

来一一第一，它有专门大的进展前景。长期以来，手表作为计时工具，强

调的差不多上准确、耐用等功能性诉求，手表作为情感产品的概念绝对是

颠覆性的：第二，它容易操作，按照商业规律，开发新客户的成本要远远

大于爱护旧客户，让旧客户消费更多的产品无疑要容易得多：第三，它有

天然的竞争壁垒。要生产出如此的手表，对技术、设计和推广等方面都提

出了专门高的要求，正好能够幸免电子表行业之前屡屡上演的血腥价格战,

能保证长期的投资回报。

而这三点，恰好满足了一个优秀商业模式必需的要素，海耶克不

再犹疑。

不久，第一只斯沃琪手表就摆在了海耶克的桌上。这是一款前所

未有的手表。色彩鲜艳、设计前卫，完全由塑胶和其他合成材料制成，机

械底盘、表壳和镶嵌板三部分被合并为一体成形的表壳，零件也由155个

减至51个。“斯沃琪是属于那个时代的手表，它代表着个性、时尚和自由。

相信没人能够拒绝那个可爱的家伙二

50天后，德国法兰克福市最高的摩天大厦上悬挂了一条500英尺

长的巨幅广告，上面画着一只色彩鲜艳、设计前卫的塑料手表，和“斯沃

琪、瑞士制造、60德国马克”几个大字。

只要60德国马克就能拥有一只瑞士手表，那个爆炸性的新闻赶忙

成了各大媒体的头版头条，市场在第一时刻就被点燃了。不久，同样的广

告又显现在日本东京银座。

上市第一年，斯沃琪便创下销售80万块的惊人成绩，海耶克开始

书写奇迹。

石英表和电子表的普及速度超乎想象，专门快就沦落为让人不屑

一顾的地摊货，因此，人们对它的尊重也就在一瞬时荡然无存了。那个时

候，人们重新意识到了传统机械表的宝贵。“我们从来都没有做过一块石英

表。”1983年加入SMH集团的宝珀表的宣言，一下子唤醒了人们心中尘封

已久的体验和经历。

低端产品占据市场，高端产品制造利润。海耶克开始了疯狂地跑

马圈地，欧米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被网罗至麾下，逐步构

筑起了一条覆盖各个层次的完美产品线。现在，海耶克的斯沃琪集团已成

为了一个商业奇迹一一短短20年时刻，它就差不多进展成为年营业额超过

40亿瑞士法郎的全球最大的钟表帝国，仅斯沃琪表的销量累计突破3亿只!

现在已退居幕后的海耶克，仍旧是全球创业者心中最具聪慧和最

成功的快速成功榜样。人们赞颂：在商业史上，只有他才能如此完美地制

造出如此快速的疯狂增长！

海耶克自己，关于成功的讲明却专门简单，“我们出售的是一种生

活方式，手表只只是碰巧成为了它的载体而已。或许有人不喜爱我们的产

品，但他能拒绝对个性、时尚、自由的生活的选择吗？”

王安是来自上海的移民，自幼聪慧专门，先后于上海交通大学、

哈佛大学就读，于1948年获哈佛博士学位。不久，他发明"磁蕊经历体”,

大大提升了电脑的贮存能力。1951年，他创办王安实验室。1956年，他将

磁蕊经历体的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。雄心勃勃的

王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于

支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此

开始了王安电脑公司成功的历程。

王安公司在其后的20年中，因为持续有新的制造和推陈出新之举,

使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后,

又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工

作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占据了市场。这时的王安公司，

在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备

上，都走在时代的前列。

因此，任何公司的进展都可不能是一帆风顺的，王安公司也不例

外。早在60年代中期，由于公司初期生意不错，而老总王安博士又雄心勃

勃，想与电脑行业霸主IBM公司一争雌雄，导致公司业务扩张过快。公司

实力难以承担这幺大的压力，只能四处借贷。最终负债累累。1967年8月

23日，公司在债权银行的压力下，只能发行250万美元的股票来偿还债务。

令人意想不到的是，这难道成为王安公司飞黄腾达的起点。原先，由于公

司业绩专门好，深受大众信任，公司股票以每股125美元上市，当天收盘

的股价竟高达405美元。一日之间，王安家族成为拥有帐面财宝达5000

万美元的超级富豪。

至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿

美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界

各地雇佣了315万职员。而王安本人，也以20亿美元的个人财宝脐身美

国十大富豪之列。

然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在80年代末期，几乎与王

安患上绝症的同时，王安公司也由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。

至1992年6月30日，王安公司的年终盈利降至19亿美元，比过去4年总

收入额下降了166亿美元。同时，王安公司的市场价值也从56亿美元跌

至不足1亿美元。4年前，鼎盛时期的王安公司雇员达3.15万人，现在却

将减至8000人。正如十几年前王安公司奇异的崛起一样，它又以惊人的速

度衰败了。

实际上，早在3年前，王安公司就已陷入了资金医乏的逆境中，

但那时王安的亲小孩王烈仍旧对公司的前景充满信心。"我们拥有30亿美

元的年收入，决不可能垮台。"王烈自信地讲道。

事实证明，他错了，王安公司的产业缺失相当惨重，在他们申请

《破产法》第H"一章"破产爱护”之前3个月的痛楚煎熬中，王安公司没有得

到新的投资者，深陷在债务的逆境中。王安公司看起来在灾难逃，将近全

部资产四分之一的巨额缺失赫然靠近。这时的王安公司面临着违反银行债

务协定的危险，该协定要求公司至少保持一个最低资产净值。即使王安公

司能够成功地重组债务，也会规模锐减，甚至不能连续从事电脑行业。如

此凄惨的处境将使王安公司5000名职工失业，而且，王安公司的股东们也

缺失惨痛一一包括王安家族本身，他们曾拥有价值近16亿美元的股票。一

个辉煌辉煌的帝国妄图破灭之后，"竟是一个多幺黯然无奈的尾声啊！

是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中崩溃

了呢？因此，缘故是复杂的。第一是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的

王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上故步自封，判定力趋向迟钝，

使公司失去了原有的日新月异的优势，可谓王安公司衰落的缘故之一。以

他的天才，难道没有发觉向更廉价和多功能化方向进展的个人电脑，必将

剔除他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当IBM等公司致力进展

个人电脑之际，王安却不听下属劝讲，拒绝开发这类产品。当电脑行业向

更开放、更工业化、标准化的方向进展时，王安却坚持自己老一套的专有

的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上进展兼容性高的个人电脑这一

电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特点和性能。在电脑这一高

科技含量且高速进展的行业中，新产品开发与市场脱离必定导致一个公司

的失败。

此外，王安公司衰落的另一重要缘故是背离了现代化企业”专家集

团操纵，聘用优才治理"的通用方式，反而像许多华人企业一样，连续传统

的家族治理方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年11月，王安以"虎父

无犬子”的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的亲小孩王烈为

公司总裁，事实上王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的

10馀种产品无一兑现。由于他才识无能，缺乏父辈的雄风，加之不专门了

解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层治理人员愤然

离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时刻，

公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达424亿美元。1989年9

月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高超。1990年王安

去世后，王安公司每况愈下，不仅逐步失去市场，也逐步失去了顾客的信

心。

还有，在最后关键性的3年中，公司决策羁于优柔寡断，没有作

出坚决的选择，迅速降低产品成本。他们没有生产出为更多客户所期待的

新产品，反而通过对已售出产品的修理，软体换代和其它附加费从顾客兜

榨取钞票。这种只顾眼前利益、损害公司形象、消蚀"上帝”信任的做法，也

必定会将公司引向末路。

据《亚洲华尔街日报》分析，王安公司对其客户基础造成的最大

损害，是该公司近年来大幅度提升了坚持电脑运行所必须的更换软体的费

用。不管谁购买了王安公司的大型微机，都必须支付5000美元的费用，而

往常这项费用只需1000美元。

王安公司与那些王安电脑的销售公司的关系也极度恶化，那些公

司专向有专门要求的客户出售特制的王安电脑系统。当这些公司因为技术

方面的咨询题用电话询咨询王安公司的工程师时，竞要每次收费175美元。

凡此种种，不但失去了顾客的信任，而且极大地损害了合作伙伴，最终导

致了无可挽回的衰败，这确实是王安的惨剧。

爱德华米勒是闻名的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公司。

1989年9月3日，垂暮多病的王安博士亲自下令大亲小孩辞职，并高薪聘

请米勒接任这一职务。米勒向王博士表示了坚决的信心，当时，他简直被

当成了王安公司的救世主。他订下3年契约关心王安公司重整旗鼓，年收

入100万美元。他的加入给股民又一次带来了期望，王安公司的股票价格

上升了25美分，达到625美元。

米勒上任后，果然表现出了他在处理债务方面的才能，迅速缓解

了致命的财务困难。1年内，他大幅减少了附有义务要求的银行债务，成功

地将债务总额由575亿美元降至1200万美元。这部分债款大部分是靠出

售分公司的资产和卖掉台湾一家工厂30%的股份所得到的资金偿付的。

然而，关于电脑这一高科技的新兴产业来讲，米勒有其致命的缺

点一一他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的差不多咨询题，即

促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，因此不能

正确推测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活

动。他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的工业标准电脑，但到1

991年底他还未组织软体专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机

的市场基础上把公司变成一个软体公司。这一切使王安公司赶上世界潮流

的机会再次丧失了。

原有客户已逐步用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其

它的潜在客户中又对王安公司的进展状况心存疑虑。资讯开发顾咨询特纳

先生讲："他们失败于没有同意开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太

多。"是的，在一个高速进展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业

为时代所剔除。

另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础一一客户的信任。他

在某些方面行动太迟缓了。例如，本来事先决定裁减1000名雇工，但是直

到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多损害顾

客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。如此的后果是显而易见的：一个

没有客户的公司是无法生存的。

而且，米勒错误地估量了所面临的严肃形势，他一厢情愿地盲目

乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额缺失之前仅几刻钟，他还在预告利润

的回升。

不管如何，爱德华米勒没有成为王安公司的"救世主"，致命的债

务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬

即逝，造成的缺失则已是不可挽回了。

仅仅10年之前，也确实是80年代初期，王安公司的股票曾在相

当长的时刻保持在顶峰的425美元。如此的鼎盛时期实在太短暂了，当王

安公司山穷水尽，前途黯然的财务状况曝光后，王家B种一般股票在纽约

证券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了375美分。在这之

前股市疯狂的3天中，有超过800万美元的股票易手。

在百般无奈之中，爱德华米勒申请了破产爱护。他讲，提出破产

爱护是为了使王安公司连续经营，并实行重组。重组后的王安公司将成为

更精简、更专业化而且更具竞争性的公司，职员将由13万人裁至8000人。

以王安公司目前财务和经营状况，要想实行重组，扭转公司的亏损局面，

甚至要想使王安公司连续存在下去，申请破产爱护是唯独的出路。重组后

王安公司，重点将不再是电脑硬体的研制和生产，而是转向软体的开发和

向客户提供各种服务。

按照美国的破产法，申请减产爱护并不等于破产。众多的中国人

仍怀着善意在关注着王安公司的动向。如何讲，王安作为一个中国人，开

拓了为千千万万中国人自豪的事业，取得了举世瞩目的伟大成就。因此，

对王安公司，中国人有着一种专门的感情。他们不期望看到王安博士以一

生心血浇灌的漂亮妄图如此地破灭，他们期待着王安公司打个漂亮的翻身

仗，制造东方的又一奇迹。

然而，愿望是美好的，现实则是严肃的。出现在王安公司面前的,

是一条看不清终点的路。评点

王安，一个到美国闯天下的中国人，用短短20多年的奋斗，制造

了一个价值几十亿美元的现代神话。而在短暂的辉煌之后，仅仅不到10年

的时刻，那个神话又破灭了，为什幺呢?这确实是人才的重要性，专门是一

个大企业领导人的作用的体现。

王安公司经历了3位总裁，3位总裁不同的才能和风格，对应着公

司不同的进展时期。第一是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，

有胆有识。他作为一个电脑博士，有常人难以比拟的制造性。而这种独到

的创新能力对电脑那个日新月异的行业来讲是必不可少的。那个时期的王

安公司也因此以惊人的速度崛起了。晚年的王安，不但夫去了敏捷的判定

力，而且故步自封，刚愎自用，成为事业进展的障碍，王安公司也因此失

去了电脑行业中领先的地位，开始走向衰落。

如果这时的王安能够幡然醒悟，那幺王安公司必定会柳暗花明了。

惋惜，他任人唯亲，育目地让大亲小孩接替自己。这第二任总裁才识无能,

毫无特长，不但不能弭补过去的失误，而且使公司雪上加霜，江河日下。

这时，公司的第三位总裁爱德华米勒显现了。多次受命于危难之

中的米勒本应是个恰当的人选。然而，人们忽略了他对电脑行业一窍不通

这一致命缺陷。尽管债务处理方面的特长关心王安公司成功地减少了债务,

然而，电脑企业兴盛的全然应是开发产品，增加收入，这关于米勒来讲，

实在是强人所难了。因此，他终于没有成为王安公司的“救世主”.

由此可见，王安公司短短几十年中戏剧性的进展变化实在理所必

定了。这深刻的教训，今天的我们，更要引以为戒。

案例3巨人集团的兴衰

1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方

米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团

总裁史玉柱孤单单地在房子里来回踱步。脸上充溢了内心的危机感和担忧。

眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显要的巨人集团正摇摇欲

坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不担忧？

史玉柱与巨人的创业史

1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个一般家庭，1982年他以全县第

一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从

深圳大学软毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。

这时他身上仅有借来的4000元钞票和自己开发出来的M—6401桌面排版印

刷系统。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钞票承包了天津大学

深圳科技工贸进展公司电脑部。他觉得M—6401现在推向市场，在手头上

仅有4000元的情形下，史玉柱“赌了一把，利用《运算机世界》媒体先打

广告后付款的时刻差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月1

5日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起

步。到了9月下旬，收款数字已升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广

告。四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创

业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金

200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开

发出M—6401汉卡上市。11月，公司职员增加到30人，M—6401汉卡销

量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将治理机构和开发基地由

深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.

19亿元，史玉柱任总裁，公司职员进展到100人。12月底，巨人集团主推

的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万

元，年进展速度达500%.

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈

阳、香港成立了8家全资子公司，职员增至190人。8月，巨人集团开发出

M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写

电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团进展到290人，在全国各地

成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本

电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病

毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万

元，成为中国极具实力的运算机企业。

1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、

李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此，“巨人"二字响彻全国；史玉柱

也由一介书生而变为2000多人的企业统领、腰缠五亿元的新生代富翁和中

国改革的风云人物。

风云乍起

1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国

组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口运算机的禁令失效，C

OMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。

相伴国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。

巨人集团迫切需要查找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决

定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。

事实上，早在1992年巨人集团或者讲史玉柱便已决定建筑巨人大厦，

但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。现在在房地产业中大厦宏图的

欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资

从2亿涨到12亿，气概越来越大。尽管房地产是他完全生疏的一个领域，

尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海

市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。

关于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1\3靠卖楼花，1\3

靠贷款，1\3靠自有资金。然而实际上令许多人惊奇的是，大厦从1994年2

月破土动工到1996年7月未申请过一分钞票的银行贷款。幸好巨人大厦的

楼花在初期卖得专门火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万

元，短短数月就获得现款1.2亿。

因此，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就确实是只支持大厦所

需资金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个精妙的资金运作方式；

用卖楼花所筹的1亿多资金，进展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大

厦。

在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱差不多预感到了

大集团的治理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，治理上随之进入“青春期”,

显现了浮躁和纷乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱讲“我们创业时的治理

方式，如果只能坚持几十人的状态，可不能有咨询题。现在的治理系统，

不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，治理必须第一

上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些职员。”

1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人治理体制的变革。一件

是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一

位职员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成专门大缺失。199

4年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼

滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从治理的第一

线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的职员大会上，史玉柱坦诚剖白

“我本人有专门多缺点，加上技术出身没做过治理，因此错误许多。为了

公司的进一步进展，因此请高人来执掌。”

风云再起

从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦

苦思索一个让巨人重振雄风的打算。1994年8月他突然召开全体职员大会,

提出了“巨人集团第二次创业的总体构想“。其总目标是：跳出电脑产业，

走产业多元化的扩张之路，以进展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉

柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新托付。

史玉柱第二次创业的规模是专门宏大的：在房地产方面，投资12亿兴

建庞大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅行工程，投资5400万购买装

修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，预备兴建上海巨人

集团总部；在保健品方面，预备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。

产值总目标是:1995年达到10个亿,1996年达到50亿，1997年达到100

亿。

1995年2月10日一巨人集团职员在春节后上班的第一天，史玉柱

突然下达一道“总动员令”一一发动促销电脑、保健品、药品的“三大战

争”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三

大战争总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海

外八个方面军；其“军长”|“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战争将

投资数亿元，直截了当和间接参加的人数有几十万人，战争将采取集团军

作战方式，战争的直截了当目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人

的营销队伍，长远目的则是用战争锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三

个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”

总动员令公布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，

史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国

各大报。由此“三大战争”全面打响。顿时刻，巨人集团以集束轰炸的方

式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一

下子就推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒

介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个

配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办

理提货手续，，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增

加100多名新职员。不到半年，巨人集团的子公司就从38个进展到228个，

人员也从200人进展到2000人。

大规模的闪电战术制造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量

就突破3亿元。更显要的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大集合。上百

家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个

月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。

阴云密布

多元化的快速进展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。7月

110,史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在

集团内进行了一次干部大换血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原

则上一律调整下来。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财

务总监和监审总监直截了当对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独

立，互监控。8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京

海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。

然而，整顿并没有从全然上扭转局面。1995年9月，巨人的进展形势

急转直下，步入低潮。相伴着10月发动的“秋季战争”的黯然落幕，1995

年底，巨人集团面临着前所未有的严肃形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不

肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒

体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员

和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情形有所缓解。

但是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的

制度弊端、治理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一

些人私分了。集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而现在更让

史玉柱着急的还不是这些，而是公司估量投资12亿建的巨人大厦。他决定

将生物工程的流淌资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

1992年公司决定建巨人大厦时打算盖18层，后来改为38层，但由于

种种缘故最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只

有几百万元。由于公司错误地估量了形势，难道没有去银行申请贷款，而

当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。由于1994年底到1

995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成

大厦。

直到1996年5月，史玉柱依旧按照此法来建筑大厦，他把各子公

司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。进

入7月份，全国保健品市场普遍下滑，坚持生物工程正常运作的差不多费

用和广告费不足，生物产业的进展受到了极大的阻碍。

老天看起来要为难巨人，大厦专门不巧地建在三条断裂带上，为解决

断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦

地基两次被泡，整个工期耽搁10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于

完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦

将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，然而，现在的史玉柱差不

多没钞票了。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工

不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到

了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定,

三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金

并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给

国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门

了，现在的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。

四面楚歌

1996年底，巨人的职员停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公

司人心惶惶；声名显要一时的巨人集团差不多摇摇欲坠。1997年1月12日

史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债

主承诺：“老百姓的钞票我一定还，只是晚些。”跟随债主而来的若干记者,

赶忙将此事大做文章，因此更多的债主蜂拥而至，情况闹大了。当闻风而

来的香港记者探访巨人集团时，恰逢现在巨人职员休假，集团总部大楼只

有几名保安游荡，大门紧闭；因此新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒

介大呼：“巨人破产了！”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海

某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。来自全国100多个下属的子公司的

经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更

大的危机正悄然而至。

可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表

来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币

是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩下3000

万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集

团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20

层，还需5000万资金，因此他想出了两个打算：一是由收购方一揽子解决。

包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计80

00万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资5000—6000万元,

他出让过半股份。

史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。窗外不觉得是晚

霞满天。他决定改日再开一次全体中层以上干部会议，与大伙儿共同商量

渡过难关的计策。

案例4配矿打算编制

一、咨询题的提出

某大型冶金矿山公司共有14个出矿点，年产量及各矿点矿石的平均品

位（含铁量的百分比）均为已知（见表1）。

表1矿点出矿石量及矿石平均品位表

矿点号出矿石量平均铁品位（劲

17037.16

2751.25

31740.00

42347.00

5342.00

69.549.96

7151.41

815.448.34

92.749.08

107.640.22

1113.552.71

122.756.92

131.240.73

147.250.20

按照冶金生产，具体讲那个地点指炼铁生产的要求，在矿石采出后，

需按要求指定的品位值TFe进行不同品位矿石的混合配料，然后进入烧结

工序，最后，将小球状的烧结球团矿送入高炉进行高温冶炼，生产出生铁。

该企业要求：将这14个矿点的矿石进行混合配矿。依据现有生产设备

及生产工艺的要求，混合矿石的平均品位TFe规定为45%。

咨询：如何配矿才能获得最佳的效益？

二、分析与建立模型

负责此项目研究的运筹学工作者，专门快判定此项目属于运筹学中最

成熟的分支之------线性规划的范畴。而且是一个小规模咨询题。

1.设计变量：记Xj(j=l,2,*,14)分不表示出矿点114所产矿石

中参与配矿的数量(单位：万吨)。

2.约束条件：包括三部分：

(1)供给(资源)约束：由表1,有

XI<70,X2W7,…，X14W7.2

(2)品位约束：

0.3716X1+0.5125X2+•••+0.5020X14=0.4500EXj

（3）非负约束：

Xj20j=l,2,…，14

3.目标函数：

此项目所要求的“效益最佳工作为决策准则有一定的模糊性。由于配

矿后混合矿石将作为后面工序的原料而产生利润，故在初始时期，可将目

标函数选作配矿总量，并追求其极大化。

因此，可得出差不多（LP）模型如下：

（LP）MaxZ=£Xj

s.t.ro<xi<70

0<X2<7

0<X14W7.2

0.3716X1+0.5125X2+…+0.5020X14=0.4500EXj

三、运算结果及分析

运算结果

使用单纯形算法，极易求出此模型的最优解：

X*=(X*l,X*2,…，X*14)T,它们是：

X*1=31.121X*2=7X*3=17

X*4=23X*5=3X*6=9.5

X*7=1X*8=15.4X*9=2.7

X*10=7.6X*ll=13.5X*12=2.7

X*13=L2X*14=7.2（单位：万吨）

目标函数的最优值为：

Z*=£X*j=141.921（万吨）

分析与讨论

按照运筹学教材中所讲述的方法及过程，此项目到此看起来应该终止

To然而，这是企业治理中的一个真实的咨询题。因此，对那个优化运算

结果需要得到多方面的检验。

那个结果是否能赶忙为公司所同意呢？回答是否定的！

注意！在最优解X*中，除第1个矿点有富余外，其余13个矿点的出

矿量全部参与了配矿。而矿点1在配矿后尚有富余量：70-31.121=38.879(万

吨)，但矿点1的矿石平均品位仅为37.16%,属贫矿。

作为该公司的负责人或决策层绝难同意那个事实：花费大量的人力、

物力、财力后，在矿点1生产的贫矿中却有近39万吨被闲置，而且在大量

积压的同时，会产生环境的破坏，也是难以容忍的。

缘故何在？出路何在？

通过分析后可知：在矿石品位及出矿量都不可变更的情形下，只能把

注意力集中在混合矿的品位要求TFe上。不难看出，降低的TFe值。能够

使更多的低品位矿石参与配矿。

TFe有可能降低吗？在因TFe的降低而使更多贫矿石入选的同时，会

产生什么样的阻碍？必须加以考虑。

就线性规划模型建立、求解等方面来讲，降低TFe及其有关阻碍已不

属于运筹学的范畴，它已涉及该公司的技术与治理。然而，从事此项目研

究的运筹学工作者却打破了那个界限，深入到现场操作人员、工程技术人

员及治理人员中去，请教、学习、调查，然后按照TFe的三个新值：44%、

43%、42%,重新运算

变动参数值及再运算

将参数TFe的三个变动值0.44、0.43、0.42分不代入差不多模型(LP),

重新运算，相应的最优解分不记作X*(0.44),X*(0.43)及X*(0.42)o

下表给出详细的数据比较：

表2不同TFe值的配矿数据

矿铁品出矿TFe=45%TFe=44%TFe=43%

点位(％)量（富余富余

人日.

曷木星

万吨量量

X*(0.44)（万吨X*(0.44)X*(0.44)X*(

）（万（万

）

吨）吨）

137.167031.12138.87951.8718.13700

251.257707070

340.0017170170170

447.0023230230230

542.003303030

649.969.59.509.509.50

751.411101010

848.3415.415.4015.4015.401

949.082.72.702.702.70

1040.227.67.607.607.60

1152.7113.513.5013.5013.50

1256.922.72.702.7002.7

1340.731.21.201.201.20

1450.207.27.207.204.532.67C

配用总量、富余

141.92138.879162.6718.13175.435.3715

总量（万吨）

（四）综合评判及结果

对表2所列结果，请公司有关技术人员、治理人员（包括财务人员）

进行综合评判，评判意见是：

TFe取45%及44%的两个方案，均不能解决贫矿石大量积压的咨询题,

且造成环境的破坏，故不能考虑。

TFe取43%及42%的两个方案，可使贫矿石全部入选；配矿总量在15

0万吨以上；且富余的矿石皆为品位超过50%的富矿，能够用于生产高附加

值的产品：精矿粉，大大提升经济效益；因而，这两个方案对资源利用应

属合理。

经测算，按TFe取42%的方案配矿，其混合矿石经选矿烧结后，混合

铁精矿品位仅达51%,不能满足冶炼要求，即从技术上看缺乏可行性，故

也不能采纳。

TFe=43%的方案，在工艺操作上只需作不大的改进即可正常生产，即

技术上可行。

经会计师测算，按TFe=43%的方案得出的配矿总量最多，高达175万

吨，且可生产数量可观的精矿粉，两项合计，按当时的价格运算，比TFe=

45%的方案同比增加产值931.86万元。

结论：TFe=43%时的方案为最佳方案。

四、一点摸索

由差不多模型（LP）的目标函数及决策准则来看，它具有单一性，即

追求总量最大。而从企业的要求来看，还需考虑资金周转、环境爱护、资

源合理利用以及企业生存等多方面的因素，因此，企业所指的“效益最佳”

具有系统性。这两者之间的差异，甚至冲突，应属运筹学工作者在应用研

究中经常遇到的咨询题，也是需要合明白得决的咨询题。而解决那个咨询

题的关键之一是：运筹学工作者在理念与工作方式只具有开放性，也确实

是讲，不能只拘泥于运筹学书本及文献资料，而应进入实际，与有关人员、

有关学科相结合、交叉、渗透、互补，从而达到技术可行、经济合理以及

系统优化的目的。

体会表明：在运筹学实际应用的项目中，专门少遇到运筹学“独步天

下”的情形。如在此案例中，它属于线性规划的一个典型应用领域，即使

如此，运筹学在其中也不能包揽一切，它能够起着骨架及核心作用，但若

无其他方面的配合，也不能达到圆满成功。

案例5渤海罐头食品厂

渤海罐头食品厂在东北地区算得上是一家比较完善的中型企业。该厂

能够加工多种类型的罐头食品，全部以批发方式销售。由于该厂经营得力，

信誉较高，因此其产品不仅畅销国内，还有相当数量已跻身海外，在过去

的内外销售中盈利可观。

1986年8月10日（星期一）上午，主管生产经营的副厂长高东光通知

财会科长、销售科长和质量治理科长到他的办公室商谈有关在本季节收成

的西红柿果实的加工咨询题。按照预定合同，一批新奇西红柿立即运到工

F,而西红柿罐头的成批生产必须在下个星期一开工。

按照通知的时刻，财会科长魏连昆，销售科长叶荣祖第一来到高副厂

长的办公室。几分钟后，质管科长田保善携带一份关于这批西红柿质量的

调查报告也随后赶到。报告中指出：“这批西红柿共有1500吨，其中大约2

0%可评为纯A等，其余为混C等”。

高副厂长向叶科长认真询咨询了下一年度中对西红柿罐头的需求情

形，叶科长向大伙儿汇报了有关这方面的需求推测（见表1）。他还告诉大

伙儿：“这些罐头产品的价格是按照本厂的长远战略规划而确定的，它们预

示了本厂产品的潜在的销路。”

表1渤海罐头食品厂西红柿罐头需求推测

销售价格果实耗量需求推测

罐头产品

（元/罐）（千克/罐）（万罐）

整蕃茄0.800.75800

蕃茄汁0.851.0050

蕃茄酱0.691.2580

听完叶科长的汇报后，魏科长第一发言。他认为本厂将有期望在西红

柿罐头的生产中获利。按照他已建立的会计系统，能够有效地算出各种产

品是利润。早在当年5月本厂与市郊农场签订了一份以每千克0.12元的平

均价格购买一批西红柿的合同，魏科长便算出了该年加工西红柿果实能够

获得的利润（见表2）。按照他分析，在加工整蕃茄罐头上可获得的且逐步

提升的利润远比其他产品的利润可观，而整蕃茄罐头的销路最佳，因此他

认为本厂应当把这批西红柿果实全部用于加工整蕃茄罐头。

表2渤海罐头食品厂西红柿罐头利润（元/罐）

罐头产品整蕃茄蕃茄汁蕃茄酱

销售价格0.800.850.69

直截了当0.220.260.14

变劳动0.060.070.05

动生产费用0.110.170.08

费销售费用0.140.130.12

用包装材料0.090.120.15

西红柿原

料

合计0.620.750.54

固定费用0.160.100.14

利润0.020.000.01

听到那个地点，田科长提醒魏科长注意：尽管工厂有足够的生产能力，

然而将这批西红柿果实全部用于加工整蕃茄罐头是不可能的，因为这批西

红柿原料中质量纯A等的所占比例太小。按照本厂《质量治理规范》，西

红柿原料及其制品的质量均按百分制评定，较高的分数代表较高的质量。

依据《规范》，质管科对这批西红柿的质量评分为：纯A等的每千克90分,

混C等的平均每千克40分。而用来制做整蕃茄罐头的西红柿原料的质量

不得低于平均每千克80分，蕃茄汁不得低于平均每千克45分，而蕃茄酱

不得低于平均每千克40分，这意味着可用于加工整蕃茄罐头的西红柿原料

最多不超过300吨。

高副厂长认为这并不一定要作为对整蕃茄罐头产品的限制。他最近曾

责令供应科派人跟农场商谈过以每千克0.18元的价格购买400吨纯A等西

红柿，但未谈成。只是，高副厂长仍旧感到咨询题不是太大。

接着，叶科长按照他所做的一些运算结果发表了自己的见解。尽管他

也同意魏科长关于本厂将有期望在西红柿罐头的生产中获利这一差不多观

点，但他认为这笔利润的获得并非取决于整蕃茄罐头的生产。叶科长讲：“西

红柿罐头的原料费用应是按照西红柿的质量与数量这两者来确定的，而不

是单纯取决于数量。”基于这一观点，他重新运罢了西红柿原料的费用：

设：

x=纯A等西红柿的费用（元/千克），y=混C等西红柿的费用（元

/千克）

则有

300000x+1200000y=1500000*0.12

x/90=y/40

解得：x=0.216（元/千克），y=0.096（元/千克）

据此，再按照西红柿罐头的原料质量标准，他算出了每种西红柿罐头

的原料费用与利润（见表3）。

表3（单位：元/罐）

罐头产品整蕃茄蕃茄汁蕃茄酱

销售价格0.800.850.69

变动费用0.530.630.39

（不包括西红柿费用）0.270.220.30

西红柿费用0.1440.1080.12

固定费用0.160.100.14

利润-0.0340.0120.04

按照以上运算结果，叶科长认为：应取1000吨混C等西红柿用于生

产蕃茄酱，余下的200吨混C等西红柿和所有的纯A等西红柿用于生产蕃

茄汁。若推测的需求量得以实现的话，则工厂将能够在本年度西红柿果实

的加工中期望获得利润三万八千元。

案例6邮件分检系统

背景资料：

美国辛辛拉提市邮局每日需处理大量邮件的分检，经调查，每日邮件

量在400,000至4,000,000件之间。此外，对整日工作的邮政单位的统计表

明40%〜60%搜集和同意的邮件（一类）是在午后（16：00-18：00）来的。

这种多变的情形表明，要充分利用自动系统（分信机）是困难的，且每台

分信机的价格十分昂贵，市邮局现有一台分信机。

另一方面，采纳人工分信却专门灵活，因为在一天的高峰时刻和一年

的高峰期间能够将处理非重要信件的劳动力调去加大处理重要信件。同时,

分信员是计时付酬的，因此可分配其在高峰时刻工作。该邮局有三种不同

信件用手工或机器处理。邮局信件处理系统如图1。

作为输入数据，对2000000封信件的典型总量进行分析。表一，表二

分不给出了费用比较和分信能力的实际数据。图2描述了信件到达模式。

表一手工分信与机器分信费用的比较

信件类不占总量（％）费用（美圆/1000封信）

机器分信手工分信

1.搜集和4011.9018.20

同意4016.0020.10

2.外来208.5