【苏宁易购分公司绩效考核存在问题与对策探究10000字（论文）】

苏宁易购分公司绩效考核存在问题与对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 I一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究目的及意义 1（三）国内外文献综述 1（四）研究方法 2二、绩效管理的相关理论概述 3（一）绩效管理的概念 3（二）绩效管理的重要性 3（三）绩效管理基本流程 3三、苏宁易购分公司人力资源绩效管理现状 4（一）苏宁易购分公司基本情况 4（二）苏宁易购分公司人力资源绩效管理的现状分析 4四、苏宁易购分公司人力资源绩效管理存在的问题 5（一）绩效管理体系不完善 5（二）员工对绩效管理的参与度不高 5（三）粗放的绩效计划阻碍企业发展 6（四）绩效考核指标不明确 6五、苏宁易购分公司人力资源绩效管理优化路径建议 6（一）系统该规划员工的绩效计划 6（二）建立人力资源共享机制，加强沟通 7（三）细化绩效考核目标 8（四）绩效指标具体化 8结论 9参考文献 10摘要伴随着全球经济一体化及信息的普及，企业间竞争愈发激烈，我国企业在高速发展的同时，也逐渐将先进理念引入。虽然企业管理层能够意识到绩效管理的重要性，但缺乏实践经验，故而在实际使用中无法更好地开展绩效管理工作。事实证明，合理有效的企业绩效管理能够帮助企业有效地提高其运营能力，对于其竞争力提高也有一定助推作用。故而绩效考核在企业管理过程中具有十分重要的地位，本文也基于此，结合苏宁易购分公司绩效管理现状，在对于苏宁易购分公司绩效管理相关问题分析的同时，有针对性地对其绩效考核体系进行优化与改善。关键词：公司绩效管理绩效考核一、绪论（一）研究背景人才资源优势已逐步演变为企业参与市场竞争的有利条件。绩效考核作为企业内部管理中的重要方法，本身就建立在全面分析企业员工将来发展情况的基础上，对于企业后续进步起着不可置若罔闻的作用。然而，目前大多数企业在实施绩效考核时都存在着一些问题。这些问题如果得不到解决，不仅会影响到企业绩效考核体系的顺利运行，还会阻碍员工积极性的发挥。因此，必须要重视并加以改进。绩效考核不容易被审视、被考验，它是一个涉及诸多方面的系统工程。对任何一个企业而言，仅仅达到使员工对其工作内容感到满意还不够，还必须通过更科学、更高效的绩效考核才能达到企业及个人自我发展。当前社会中大部分企业已经开始应用绩效考核制度，但经过观察对比发现，现在很多公司企业所推行的绩效考核制度并不是很完善，绩效考核管理中存在一定的缺陷，绩效考核应用过程及效果并不尽人意。因此，企业必须重视绩效考核，并深刻地意识到绩效考核管理水平低下会严重地影响到企业员工工作效率以及团队凝聚力。同时，为了更好地促进企业发展，还必须注重对绩效考核工作进行改进，以及注重绩效考核制度的建立，并着力于日常运营当中去提升企业本身的绩效考核管理水平。在此背景下，本论文研究内容选取苏宁易购分公司作为案例进行研究，对苏宁易购分公司的绩效考核情况展开讨论和分析。（二）研究目的及意义前社会中大部分企业已经开始应用绩效考核制度，但经过观察对比发现，现在很多公司企业所推行的绩效考核制度并不是很完善，绩效考核管理中存在一定的缺陷，绩效考核应用过程及效果并不尽人意。因此，企业必须重视绩效考核，并深刻地意识到绩效考核管理水平低下会严重地影响到企业员工工作效率以及团队凝聚力。为了更好地促进企业发展，就必须注重对绩效考核工作进行改进。必须注重绩效考核制度的建立，并着力于日常运营当中去提升企业本身的绩效考核管理水平。在此背景下，本论文研究内容选取苏宁易购分公司作为案例进行研究，目前，国内外在企业绩效考核领域研究都较为普遍，但是放到网络技术企业来看，绩效考核管理方面的探索就显得不多，研究不够具体和全面。本论文以苏宁易购分公司绩效评价现状为切入点，利用当前绩效理论与工具深入研究苏宁易购分公司绩效评价存在不足。针对当前企业绩效考核存在的现实问题，本文将阐述了几种改进企业绩效考核切实可行的途径。本文通过对苏宁易购分公司绩效考核实践的研究以及对苏宁易购分公司的深入调查，深刻领会了企业人力资源管理绩效管理仍具有决定意义。完整的绩效考核体系涉及绩效管理和人力资源管理两个方面，这两者都对企业的进步有着重要作用。其中绩效考核制度里的员工管理评价与优化又是人力资源研究的热点。本文还希望用研究苏宁易购分公司绩效考核案例得出的一些有益经验，以点概面，将绩效考核在企业人力资源管理中的好处展示出来，借以给其他公司企业在人力资源管理中应用绩效考核机制提供一些有益帮助。（三）国内外文献综述根据笔者查阅大量资料后获得的相关信息得知，国外学者在该领域的研究主要集中在薪酬制定、薪酬绩效考核、薪酬工作者参与和战略薪酬管理等基础上。Adams认为，必须提高工作质量。如果不这样做，就会造成一种不公平的感觉，工会这样就可以通过减少工作量来获得心理安慰，从而影响工作质量。George认为企业内部薪酬策略应与员工内部需求保持一致，同时应根据员工需要改变薪酬策略。企业还要把企业内部需求和外部市场竞争相结合，制定合适的薪酬策略，提高员工对公司的归属感，以留住员工。外部环境的工资水平决定了公司的工资水平，公司的内部决策决定了工资结构。如果一个公司想一直工作得很好，就必须有一个稳定的员工结构，将员工的需求与薪酬管理制度相结合，以适应不断变化的市场需求。国内金融研究人员主要研究各种企业的薪酬管理，并且以企业发展的状况以及存在的问题和解决方案为主要研究对象。张海英（2019）认为传统的薪酬机制可以被视作一个独立的系统，而在现代化社会中，传统的薪酬设计显然已经无法在有效地满足企业的管理需求，企业应该将自身的绩效评估的目标转化到员工个人薪酬体制发展层面上。乔雯（2019）认为二人表示当前国内大部分的企业都无法对薪酬机制合理的管理，其对问题分析相对比较深入，他给出的结论是：一是，企业的管理机制的制定与实际落实状况并非进行有效的衔接；二是，绩效管理的实际效果不佳与企业发展战略和执行有很大关联。李凤文（2020）通过长时间的研究分析提出了平衡计分薪酬管理方法，这种方法是基于DEA与BSC相结合的一种针对企业的薪酬体系设计、评估方法相对比较准确科学。张现祥（2019）指出了在我国国民经济不断发展的情况下，房地产市场仍然红火，房地产市场工作所拥有的高薪资条件也吸引着大量优秀的人才，在某种程度上给了我国劳动者很多的就业岗位。但是同时，房地产公司薪酬管理中几乎都会出现种种缺陷和问题，也使房地产从业人员总流动性比较大，进而限制了行业整体发展进步。（四）研究方法在概念阶段，本文查阅了大量有关绩效考核、人力资源管理的报刊，书籍，电子文献以及相关材料，进行整理，归纳与分析，对企业绩效考核现状与相关理论以及建立绩效考核标准的相关思想与原则进行梳理，为建立理论基础打下必要基础。并且大量阅读历史文献和有关材料，根据理论思考以及已有学者的探索，根据真实的情况，提炼作自己的观点。。本文在文献研究和科学总结相关实例的基础上，选取苏宁易购分公司作为分析对象，收集企业相关数据，针对这一情况开展典型实例研究，试图多角度，多方位地研究存在的问题，然后针对企业绩效考核标准的设置统一收集数据，并针对如何设置等方面提出可行性策略。二、绩效管理的相关理论概述（一）绩效管理的概念绩效管理是个不断进行的过程。组织参与绩效计划的制订，绩效的辅导与交流，绩效的考核与评价，绩效结果的运用与绩效目标的完善等环节来达到管理目标。绩效管理重视组织与个体目标一致性，关注组织与个体同步增长，共创共赢。体现了“以人为本”的思想，需要管理者与员工一起参与绩效管理中的方方面面。作为一个有效的绩效管理制度，它有五个基本目标。一、战略目标。它确定了职工的工作目的及方向，把职工的行为及工作结果引导到企业所追求的终极利润最大化，把职工个人目标同部门目标，企业目标及企业战略密切结合起来；二管理目标。即把组织中各成员的利益结合起来，实现其共同理想，使他们都能在各自职责范围内尽职尽责地完成各项任务；三是考核标准。它是对员工的具体要求。保障员工履职尽责，保障公司各项管理事务执行顺畅，保障公司各项规章制度、工作程序执行到位；；四是激励的目标。主要是通过建立有效的激励机制来激发员工工作积极性和创造性；五是评价的标准。主要包括业绩指标的制定、考核结果的反馈与应用等方面。考核职工业绩，为企业薪酬分配，奖惩，职级晋升，岗位调动等工作奠定基础;;"高诊断"旨在分析业绩影响因素，找出重点不利因素并寻求解决方法，进一步健全管理机制，增强企业管理效果；六是发展的目的：找出知识、技能和态度方面的差距。员工知道他们正在提高自己的发展潜力，提高自己的技能和改善自己的表现。绩效管理的主体和客体是人，所以它属于人力资源管理的范畴。同时，它必须根据基于人文原则和哲学的可量化和能够衡量的标准来管理绩效。（二）绩效管理的重要性第一，绩效管理推动组织与个人绩效。绩效考核是以一定标准为依据，采用科学方法对被考核对象所进行的一种客观评价过程。在该过程中，每个人都将根据自己的能力水平、业绩表现等因素参与到考评当中去。每层管理者都可以通过针对基层员工各个工作环节进行绩效沟通指导，方便地找出工作中存在的难点，并实时地为员工提供所需的工作指引与资源供给，从而优化其工作态度与模式，以保证绩效目标完成的效率。第二，绩效管理推动了管理流程的优化，业务流程的改进。在实施绩效管理时，受基层员工自身流动性大，以及工作内容不确定等因素影响，各级领导要从项目阶段目标和员工工作效率两方面着手，需从绩效管理四个层面上持续改进和优化，将公司的本年经营目标逐步分解成各部门的阶段业绩指标，各个部门向每个员工岗位分解核心指标，可以使项目当中的基层员工可以明确自己现阶段需完成的工作任务，促使绩效管理和业务程序的优化改进，同时提升了企业内部的作业运转效率。（三）绩效管理基本流程绩效管理是一种封闭和动态的管理系统。（1）绩效计划。简而言之，绩效计划是由组织所设定的战略目标经过有效地分解、层层传递、最终运用于具体部门、最终运用于员工等环节构成。从整个流程来看，雇员必须拥有清晰和具体的工作职责、了解雇员需要从事哪些工作、需要执行哪些工作以及整个绩效评估周期拥有哪些权利。如果员工没有清晰的职责和权限，就无法将其执行下去；相反，如果没有明确的权责划分，也不能保证每个人都能按照既定的步骤来操作。管理者应允许员工主动参与并允许其观点被采纳，以实现绩效目标的一致性。（2）绩效评估：在某些时候，对雇员工作能力进行评价，这是绩效评估中的重要目标。如果公司要提高自己的竞争力，就必须有一套有效的方法来衡量员工的贡献大小和表现好坏。同时，考虑到公司目标具体达成情况、筹划下一步公司发展计划，发现并解决存在的问题。同时，它还可以调动员工的主动性和积极性，这也是评价体系的一部分范围。（3）绩效监控：对考核者实施绩效时的绩效进行追踪、采集数据并搜集能反映考核者工作绩效情况的统计数据。将绩效计划与目标任务进行对比，对其有效性，公平性及客观性进行评估。（4）绩效反馈：在绩效评估过程中，绩效反馈处于最后阶段，但它并不是可有可无的。绩效评估的预期能否实现，与绩效反馈的实际操作密切相关。（5）绩效应用结果：绩效应用就是成果的运用。在绩效应用中，管理者对员工岗位进行适当的调整，对员工发放奖金，对内外部环境进行调整，提高并拓展激励效果，组织员工参加技能培训，提高员工最终工作的专业水平。三、苏宁易购分公司人力资源绩效管理现状（一）苏宁易购分公司基本情况目前苏宁易购分公司的人员总量和学历、年龄结构见以表1、表2。表1苏宁易购分公司员工学历构成情况学历硕士以上本科大专中专高中以下合计2018年241461010109比例（%）2384299100表2苏宁易购分公司员工年龄构成情况年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁平均年龄2018年5522282230.79比例（%）50202622100从总体上来看，苏宁易购分公司年龄结构、学历结构趋向合理，中青年、大专以上学历为主的职工占到该公司职工总数的半数以上，这充分显示出一家青年成长型公司对于职工的根本需求。（二）苏宁易购分公司人力资源绩效管理的现状分析苏宁易购分公司考核周期与全体员工相同，均参与月度考核与年度考核。评价方法是独特的，由直接主管执行，再由高级主管负责。每月人力资源部都会下发绩效管理的通知，让各个部门与员工的个人评价指标相对照，统计数据，评分之后交人力资源部核对记录。人力资源部根据对员工考核结果，颁发相应绩效奖金。月度考核是指行政主管在每月2日上班前公布各部门和个人的月度计划目标和考核标准和评价业绩完成情况。一周的考核以周例会为主。周会包括两个环节。一、行政部负责人出席地区及项目公司周会并制定行政部周目标及方案。二是在行政部内部召开周会。每周解剖计划以部门为主。为了建立员工对周计划的管理，编制了各项目标的质量、数量、成本、时间、保证和完成情况等报告，现场打印，由各责任人签字确认，并提交给员工管理层进行适当的保管。这一审查将在下一次周会上进行，评估结果将被纳入月度审查结果。同时各级职工年终考核也要提交书面年度工作总结来概括其年度工作。职工主管依据职工年度总结及职工当年业绩实施年终绩效管理。四、苏宁易购分公司人力资源绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系不完善结合查阅相关文献的过程中也能发现，比较完备的绩效管理包括五个部分，包括为绩效目标设定、绩效执行前期辅导、日常绩效考核、对成果反馈、绩效成果合理利用这五个方面。通过调查发现目前苏宁易购分公司仅仅有制定、评价及结果运用三个环节，缺乏评价前辅导以及对于绩效考核结果反馈的环节。也正是因为缺乏绩效管理考评辅导环节，在问卷调查中也发现，众多调查对象对于使用目的，以及公司、部门相关目标的不了解。且因为缺少沟通环节，员工在拿到绩效考核结果有，无法通过有效的途径进行反馈，也有不少调查对象选择不反馈，其主要原因也在于绩效考评结果对于其薪资影响不大，故而选择不进行反馈。企业在制定绩效考评体系的过程中，往往会存在一定的纰漏，而通过事后反馈，不仅能够有效地解决绩效考评体系主观因素造成的评价偏差，也能够通过反馈了解与掌握绩效管理考评体系中的问题。（二）员工对绩效管理的参与度不高在绩效反馈方面，绩效管理不仅仅是重视结果，而是要重视过程，而在这个过程，最主要的是双方都能进行深入的沟通，以便管理者和员工摒弃误区，确立共同的关注点。因此应该能让员工了解自己对于这个工作的意义，以及深入明确自己拥有的权力和义务，及时了解上级对任务的要求，以使员工对工作的职责有良好的受益。但是对于苏宁易购分公司，员工对于参与绩效管理的热情不高，有些员工认为在推行绩效管理之前，他们的工资是稳定的，但实施了绩效管理后，他们的工资就随着绩效波动，时而高时而低，引起他们的不满。由于员工的绩效管理意识不足，甚至产生偏见，因此对于绩效管理形式不闻不问，没有太多的关注。而且对于绩效的评定结果，苏宁易购分公司的员工只看重业绩，而管理人员也没有为团队提出更好的建议。总而言之，员工对绩效管理的参与并不是很积极。（三）粗放的绩效计划阻碍企业发展从绩效管理体系中的目标制定分析，目前苏宁易购分公司采用核心领导层制定公司层级的指标，并平均分配至各部门，仅仅通过前后端的区分进行绩效管理目标倾斜。而到部门层面，并未进一步进行细分，仅仅依靠部门管理人员进行细化指标，而部门管理人员基于专业知识缺乏，较多地采用平均分配的方式进行。此点在基于苏宁易购分公司部门中级管理人员访谈相关回答边可以获知。较多的中级管理人员不了解企业战略与部门战略关联性，认为公司统一制定目标，作为部门负责人也仅仅是将此指标进行顺延。此外在对于部门相关绩效考评指标制定的过程中，较多的是基于以往数据的参考，并未有针对性的对于绩效评价指标进行精准预估。以上种种均能够说明在苏宁易购分公司绩效管理体系存在一定的缺陷，采用较为粗放的目标制定方式，后期也为对于相应的绩效管理体系进行辅导，且由非专业人士制定相关目标，目标制定层面也仅仅停留在部门层面，故而在实际绩效管理过程中也存在一定的偏差。（四）绩效考核指标不明确KPI方法的重点是根据业务的发展对组织的总体战略目标进行细分，并形成详细的视觉和操作评价指标体系。业务目标可以通过这些指标转化为内部工作流程和具体的工作任务，以提高员工的工作效率，提高公司的竞争力。在KPI体系中，组织的KPI来自于对组织目标的分析，部门的KPI来自于对组织目标的分析，个人的KPI来自于对部门KPI的分析。各部门和个人构成了企业绩效指标的整体体系。总干事业绩评估指数与业务业绩评估指数相等。总干事绩效评估目标特定，生产部绩效评估片面强调生产指标。经济与管理指标，如财务，成本，利润被忽略。总干事的个人绩效评估主要集中于三个维度：业绩表现、工作能力以及个人潜力。从个人绩效评估指标来看，企业未设置具体指标，造成大批员工跟风，个人规划不清晰，妨碍部分优秀员工职业发展。五、苏宁易购分公司人力资源绩效管理优化路径建议（一）系统该规划员工的绩效计划建立可行性高，且科学有效的绩效计划是绩效管理成功的标志。在对于苏宁易购分公司绩效计划制定的同时，需要结合员工、部门、企业三层面相关绩效进行统一规划。结合公司层面，出于对企业战略的理解与贯彻，有目的地制定企业层面目标，并结合不同部门进行分解，从而形成符合不同部门特点的部门目标。在对于个人目标进行细化的过程中，需要连同企业、部门、员工三方力量，结合员工所处岗位的工作职责，融入员工岗位的工作特点，并结合其岗位中所涉及的相关指标，充分考虑其岗位可能遇到的问题，将所有要素进行汇总，进而形成符合企业员工特点的绩效考评目标。作为员工日常工作行为的指引，绩效计划可以在一定期间之内结合企业、部门的目标明确自身目标，从而能够有效地提高自身工作效率。故而结合苏宁易购分公司企业特点，结合目前对于绩效管理优化需求，需要为员工制定一份可行的计划书，如表3所示：表3苏宁易购分公司基层员工绩效计划书员工姓名所在部门职位绩效计划周期一、工作岗位职责二、绩效计划目标三、岗位考核指标四、个人预期分析五、考核周期六、考核评定等级七、需要提供的帮助或支持员工签字员工签字人力资源部签字人力资源部签字（二）建立人力资源共享机制，加强沟通完善人力资源体系是苏宁易购分公司目前的首要任务，而信任是连接的桥梁，巩固桥梁的方式就是成立机制，为了实现这个机制，企业必须要建立规范的制度，更好地实现人力资源的利用率，可以为未来的发展打下基础。不仅如此，企业的员工也要建立起信任关系，来共同维护这项机制。影响该因素包括员工和员工之间的沟通，所以加强依赖性和加强沟通就有利于稳定人力资源的共享机制。有了良好的绩效考核结果的反馈，才能够具有更有效地指导效果。所以对于该公司来说，在使用这些绩效沟通方法和绩效反馈结果是，必须要让它真正的作用能够展现出来。首先沟通的渠道要是完全开通的，在制定考核标准，执行考核标准和模拟考核时，必须要征求他人和考核对象的意见，要了解每一个层次的人具体想的是什么，并且要多方考虑每个人的意见，了解这些指标是否与实际相符合，能否和工作岗位工作任务相契合。除此之外，还要打造好沟通机制，对企业领导层、开会、针对某个环节实施情况展开讨论，使大家了解实施考核情况和成效。一是对各个部门的工作人员实行定期培训，提高其业务能力与水平。通过这种方式可以促使每个人都能将自己的努力发挥到最大程度。二是制定详细的考核制度。其次，考核结果应在规定的时间内公布。公司要对绩效考核核算的时间有一个清晰的认识，并且要限期披露，保证被评估对象能及时看到评估结果，并且做到胸有成竹，并且依此对自己以往工作中出现的问题有所察觉，并且要根据评估结果，及时纠偏、持续改进、升级。要建立考核反馈与申诉流程。对绩效结果进行反馈和对员工进行投诉都应制定具体程序，以防止所有员工随便找到公司高层或蜂拥到办公室。公司在对考核结果进行反馈的时候，要充分的进行公开，保证考核结果告知公司所有人员，使考核结果能够真正的透明化。当员工提出投诉后，企业要建立清晰的流程，要求员工对于考核结果产生不同意见，需提前向他们的管理者反馈，通过管理者来办公室看结果、看核算过程，而不是员工只要有不同意见，直接来办公室影响办公室的正常运转。（三）细化绩效考核目标在苏宁易购分公司未开展计划中，针对其经营业绩也提出了相应的要求，在充分结合其战略角度，将营业指标作为绩效考核指标体系的一部分。为了能够更好地实现企业在五年战略中提出的相应经营业绩，需要整合企业全体员工力量，集中全员进行客户开发。目前苏宁易购分公司后端部门主要从事事务性支持工作，对于前端部门提供保障。在新的绩效考核体系中，也需要后端部门兼顾相关客户开发工作。而以客户开发为主要工作的前端部门，结合企业逐步开展的一体化服务模式，其工作也不仅仅局限于客户开发，对于客户的维护也将成为其工作的一部分。对此在原有的绩效考核指标中加入对于经营业绩相关指标，采用引导的方式帮助企业全体员工开展客户开发工作，同时对于部门以及员工提出具有挑战性目标时加以鼓励，从而确保企业年度目标能够顺利实现。对于此部分指标主要通过年度考核加以实现，而在月度考核中不予以体现。OAR绩效管理方法，其特点在于以实现目标过程为主要方针，结合在实现目标过程中付出的努力进行评价。在员工结合其目标开展相关工作的同时，因其注重绩效目标结果的实现，故而会通过不断调整其实施方案以达到实现目标的结果。并且在它达到目标时，将有关关键结果与目标相结合进行拟定，并在执行过程中总是针对关键结果进行。结合流程为指导，并且针对成果进行重视，是对经营业绩指标进行评价的最佳方案。所以，在分析公司现实条件的基础上，运用OAR模式来评价基层员工经营业绩指标更适合。（四）绩效指标具体化为了尽可能地使绩效考核结果公平化和客观化，在绩效指标制定的过程中，需要根据岗位实际情况以及企业发展需求来明确关键指标。360度考核从员工上到下开始，全方面了解下属在工作上的业绩及工作成效，考核结果更加客观。360度绩效考核能够有效地将员工与公司目标结合起来，有利于调动员工的积极性。但在具体运用时还需要注意一些问题，才能真正发挥其作用。比如说苏宁易购分公司为例，作为制造类企业，在生产环节就有很多指标，可以进行量化，用于绩效考核。OKR绩效管理方法，其特点在于以实现目标过程为主要方针，结合在实现目标过程中付出的努力进行评价。在员工结合其目标开展相关工作的同时，因其注重绩效目标结果的实现，故而会通过不断调整其实施方案以达到实现目标的结果。而在其实现目标的过程中，结合目标会制定相关关键结果，在完成的过程中始终瞄准关键结果。结合过程作为导向，并对于结果加以关注，便是经营业绩指标考核的优化方案。也可采用对目标实现情况进行量化的办法，通过对任务完成后结果和预先预期目标的对比分析，获得可测量的目标和真实的差异结果，其量化指标有计划达成率，目标实现率和落实率等。苏宁易购分公司可以根据不同岗位说明书以及工作特性制定关键的绩效考核内容，并且明确每项绩效考核指标我占的考核比重。结论越来越多的现代企业已经建立起一套行之有效的人力资源绩效管理系统，绩效考核的结果与企业薪酬体系有着直接的联系。在现代人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一环。随着社会经济的不断发展，很多行业都需要有高素质的人才才能适应新时代的需求，这对人才提出了较高的素质要求。所以员工要想达到提升自己知识能力水平和增加薪资的需求，就要对绩效考核结果加以关注，同时企业还要结合自身的发展状况来制定出合理的绩效考核体系。绩效考核的终极目标其实并不在于对员工薪资进行调整、对优秀员工进行更大的激励，而在于帮助企业与员工确立发展目标、获得共同发展、增加企业与个人利益，即通过评估，及时发现问题、改善问题、查漏补缺、缩小差距、最终达到共赢。任何方案都是一种面对问题的