论人力资源激励机制与方案样本

论人力资源激励机制和方案摘要：相关人力资源开发定义，有很多不一样见解，其中美国罗丝维尔见解比较有代表性。她认为：“人力资源开发”指是由企业提倡一系列有计划培训，教育和开发活动。它将企业目标和任务和职员个人需要和职业理想融为一体，目标是提升企业劳动生产率和个人对职业满足程度，从而形成企业凝聚力。人力资源开发和利用还包含企业制订一系列和规章制度相配套激励方法。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能取得可连续发展。在实际工作中我们常见激励方法有：1.目标激励目标激励即经过给大家一定目标，以目标为诱因促进大家采取合适行动去实现目标。如每个饭店全部有自己经营目标，而饭店每个部门全部要完成自己子经营计划。假如我们把饭店经营目标和职员个人利益结合起来，就能表现出个人在企业中地位和作用，从而产生巨大激励作用。如很多饭店销售部门全部有针对销售人员促销奖励计划等。2.参与激励参与激励，是让职员参与企业管理，使职员产生主人翁责任感，从而激励职员发挥自己主动性。北京某五星级饭店就为职员专门设置了“合理化提议”奖，奖励那些为饭店出计划策职员无偿在饭店住宿和用餐一次，使职员亲身感受到自己就是企业主人。3.关心激励关心激励指企业领导经过对职员关心而产生激励效果。企业中职员，以企业为其生存关键空间，把企业当成自己归属。假如企业领导人时时关心群众疾苦，了解职员具体困难，就会对职员产生激励。如某饭店在母亲节这一天发给每个职员一张无偿餐券，请每位职员母亲来参观饭店并无偿用餐。很多职员家眷很感动，纷纷叮嘱自己孩子努力工作。4.公平激励公平激励，是指在企业多种待遇上，对每一位职员公平对待所产生激励作用。只要对职员等量劳动结果给等量待遇，就会使企业形成一个公平合理竞争环境。职员只有扎扎实实劳动才能取得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。5.认同激励大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家认可，尤其是要得到领导认可。所以，当某个职员取得一定成绩后，领导要向该职员表示已经知道其取得成绩，并向其表示祝贺。所以，管理人员要立即发觉职员成绩并立即表示认同。很多饭店评选“每个月优异职员”就属于认同激励。饭店管理人员还会常常收到客人对服务人员表彰信，饭店应立即对职员成绩给予认可和表彰，从而形成对职员激励。6.奖励激励奖励激励是以奖励作用为诱因，使大家采取合理行动激励作用。奖励激励手段包含物质和精神两方面。物质奖励包含工资、晋级、奖金及多种实物。精神激励包含给多种荣誉称号等。大家经过对物质利益和荣誉称号追求而产生最合理行为，发明出佳绩。

一．人力资源开发有效路径

（一）、激励概念、特点及其功效1．激励概念“激励”一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、激励行为、形成动力意义。行为学家通常认为，全部些人类行为全部含有一定动机性，也就是说，不存在无目标导向人类行为。而人动机多起源于人需求欲望，一个没有得到满足需求是激发动机起点，也是引发行为关键，因为末得到满足需求会造成个人内心担心，从而造成个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其担心程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发觉结果》一书中所指出那样：“激励是人类活动一个内心状态。”一个激励过程，实际上就是人需求满足过程，它以未能得到满足需求开始，以得到满足需求而告终。因为，人需求是多个多样、无穷无尽，所以激励过程也是循环往复、连续不停。当人一个需求得到满足以后，新需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。2．激励特点（1）从推进力到自动力在通常情况下。激励表现为外界所施加吸引力和推进力。即经过多个形式对个体需求给予不一样程度满足或限制。而激励实质是个体内部心理状态，即激发本身动机，变组织目标为个人目标，这种过程能够概括为：外界推进力（要我做）—激发一内部自动力（我要做）。个体行为肯定会受到外界推进力影响，这种推进力，只有被个体本身消化和吸收，才会产生出一个自动力，才能使个体由消极“要我做”转化为主动“我要做”，而这种转化正是激励本质所在。（2）个体本身原因影响由推进力所激发出自动力和个体行为主动程度是成正比关系，而自动力大小，当然和推进力强度相关，但也离不开个体本身原因影响。一样强度推进力，对于不一样人可能产生强弱悬殊自动力，从而对其行为产生极为不一样影响。正如树上没有两片完全相同树叶一样，世界上也不存在两个完全相同人，这种复杂差异给予激励以更大弹性。（3）自动力是一个内在变量由激励所激发自动力是一个内在变量，即使这种心理状态是一个看不见、摸不着东西，无法经过正确计算来进行估计一控制和调整，但能够经过在其作用下行为表现来加以观察。比如，在能力相目前提下，职员甲工作效率一直高于职员乙工作效率，我们就能够推断出甲工作自动力高于乙。3．激励功效激励是人力资源开发有效手段，关键表现在以下多个方面：（1）有利于鼓舞职员士气“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人假如眼睛能发觉细微毫毛，却坚持说她看不见一车柴薪，是因为她不想这么干，并不是因为她没有这个能力。一个人能力再高，假如激励水平很低，缺乏足够自动力，也肯定不会有好工作效绩；反之，一个人能力通常，假如受到充足激励，发挥出巨大热情，也肯定会有出色表现。由此可见，激励对工作人员主动性调动有着极为关键影响。行为学家经过大量调查发觉，绝大多数组织在激发工作人员动机方面全部含有很大为潜力。哈佛大学威廉·詹姆土（WilliamJames）教授就曾发觉，部门职员通常仅需发挥出20％～30％个人能力，就足以保住饭碗而不被解聘；假如受到充足激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%差距是激励作用所致。这一定量分析不能不使大家感到吃惊，因为，大多数部门领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件改善，殊不知，在她们身边还有如此大潜力未被开发，假如她们能把自己注意力集中在利用激励手段鼓舞职员士气上，那么即使在一样设备和环境条件下，也会取得难以想象巨大效果。（2）有利于职员素质提升从人素质组成来看，即使它含有两重性，现有先天原因，又有后天影响，但从根本意义上讲，关键还是决定于后天学习和实践。经过学习和实践，人素质才能得到提升，人社会化过程才能完成。人行为和其它受本能支配动物行为不一样，是完全能够改变，是含有可塑性。个体为了寻求目标达成，不仅能改变其手段，而且经过学习能改变其行为内容。这种改变也意味着人素质从一个水平发展到更高水平。当然，学习和实践方法和路径是多个多样，但激励是其中最能发挥效用一个。经过激励来控制和调整人行为趋向，会给学习和实践带来巨大动力，从而会造成个人素质不停提升。比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识职员进行大力表彰，对安于现实状况、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑职员给必需惩戒，无疑有利于形成良好学习风气，提升全体职员知识素养，开阔她们精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献职员进行一定奖励，对不懂业务又不愿钻研、工作中有重大失误职员给合适处罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百作用，有利于全体职员业务素质提升。（3）能够加强一个组织凝聚力行为学家们经过调查和研究发觉：对一个个体行为激励，会造成或消除某种群体行为产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围人。激励有利于形成一个竞争气氛，对整个组织全部有着至关关键影响。现举发生在美国速递企业里一件事作例子。一次，企业一名职员在把一批邮件送上飞机以后忽然发觉了一封遗漏信件。根据速递企业所作要求，邮件必需在发出后二十四小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？在这种情况下，来不及进行更多考虑，为确保企业声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里钱购置了第二班飞机机票，依据信上地址，亲自把这封信送到了收信人手中。以后，企业了解了这件事经过后，对这位职员给了优厚奖赏，以表彰她这种认真负责主人翁态度。这件事被永远地载入了企业史册，它对形成良好企业文化起了很巨大作用。由此，美国速递企业职员以工作为己任、视企业声誉为生命行为蔚然成风，使整个企业凝聚力得到了充足表现。激励类型、权利和基础形式（二）、激励类型概括地讲，激励对一个人心理和行为会产生强大作用，经过激励行为和未经激励行为有着显著差异。但具体来看，不一样激励类型对行为过程会产生程度不一样影响，所以激励类型选择是做好激励工作一项先决条件。1．物质激励和精神激励假如从激励内容上进行动分，能够把激励分为物质激励和精神激励两种类型。即使二者目标是一致，不过它们作用对象却是不一样。前者作用于人生理方面，是对人物质需要满足，后者作用于人心理方面，是对人精神需要满足。物质资料是人类生存和发展必不可少物质条件，物质需要是社会生活中最基础需要，它是大家从事一切社会活动基础动因。由此而产生物质利益关系是社会关系中最根本关系。所谓物质激励就是从满足人物质需要出发，对物质利益关系进行调整，从而激发人向上动机并控制其行为趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在现在社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺关键手段，它对强化按劳取酬分配标准和调动职员劳动热情有根大作用。人不仅有物质上需要，还有精神上追求；不仅想吃饱、穿暖，还有自尊心和荣誉感。所谓精神激励就是从满足人精神需要出发，对人心理施加必需影响，从而产生激发力，影响人行为。精神激励多以表彰和批评、记功和处分等形式出现，它作为激励一个关键手段，有着激发作用大、连续时间长等特点。2．正激励和负激励从激励性质上划分，激励还可分为正激励和负激励两种类型。所谓正激励就是当一个人行为符合社会需要时，经过奖赏方法来激励这种行为，以达成连续和发扬这种行为目标。所谓负激励就是当一个人行为不符合社会需要时，经过制裁方法来抑制这种行为，以达成降低或消除这种行为目标。正激励和负激励作为激励两种不一样类型，目标全部是要对人行为进行强化，不一样之处于于二者取向相反。正激励起正强化作用，是对行为肯定；负激励起负强化作用，是对行为否定。在正激励和负激励之间还存在着一个零激励，有些人也称之为衰减，即：撤消对原来某种行为实施正激励或负激励，使这种行为在一段时期内连续得不到任何强化，从而达成降低或增加这种行为反应频率目标。这是一个不施以任何激励激励，所以被称之为零激励，它在激励手段中也占有一席之地。3．内激励和外激励从激励形式上进行划分，激励又可区分为内激励和外激励两种类型。所谓内激励是指由内酬引发、源自于工作人员内心激励；所谓外激励是指由外酬引发、和工作任务本身无直接关系激励。内酬是指工作任务本身刺激，即在工作进行过程中所取得满足感，它和工作任务是同时。俗话说：“乐在其中”即指此。试想一位教育工作者，看到自己学生成长为栋梁之才，会怎样地激动和兴奋？一个学生，当她解出了一道难题时。她欢欣鼓舞之情并不源于老师所给优良成绩，而是攻克难关、掌握知识欢乐。内酬所引发内激励，会产生一个持久性作用。外酬是指工作任务完成以后或在工作场因另外所取得满足感，它和工作任务不是同时。假如一个人欣然从事一项又脏又累、枯燥无味、她人全部不愿干工作时，或当她人全部已下班回家，只有她甘愿留下来加班时，她所得到激励可能多源于外酬刺激。即，她之所以留下来，纯粹是为了赶完这些任务后，将会得到一定外酬－加班费、奖金及其它额外补助，她对完成任务态度只能是例行公事，一旦外酬消失，主动性也就荡然无存。所以说，由外酬引发外激励是难以持久。（三）、激励机制激励机制就是在激励中起关键性作用部分原因，通常由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等原因组咸。它功效集中表现在对激励效果有着直接和显著影响，所以认识和了解激励机制，对搞好激励工作是大有益处。1．激励时机激励时机是激励机制一个关键原因。激励在不一样时间进行，其作用和效果是有很大差异。打个比较形象比方，就象平时炒莱一样，在不一样时间放人佐料，菜味道和质量是不一样。超前激励可能会使工作人员感到无足轻重；迟来激励可能会让工作人员认为多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥作用。那么，到底应该在什么时候激励为好呢？当然，这是一个比较复杂问题，不能简单机械地下结论。激励如同化学试验中催化剂，何时该用、何时不该用，全部要依据具体情况进行具体分析。依据时间上快慢差异，激励时机可分为立即激励和延时激励；依据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励和不规则激励，依据工作周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多个形式，就不能形而上学地强调一个而忽略其它，而应该依据多个客观条件，进行灵活选择，有时候还要加以综合利用。总而言之，激励时机是很关键，选择适当才能有效地发挥激励作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。2．激励频率所谓激励频率是指在一定时间里进行激励次数，它通常是以一个工作周期为其时间单位。激励频率高低是由一个工作周期里激励次数多少所决定。激励频率和激励效果之间并不完全是简单正比关系。在一些特殊条件下，二者成一定反比关系。所以，只有区分不一样情况，采取对应激励频率，才能有效地发挥激励作用。激励频率选择受多个客观原因制约，这些客观原因包含工作内容和性质、任务目标明确程度、激励对象素质情况、劳动条件和人事环境等等。通常来说，对于工作复杂性强，比较难以完成任务，激励频率应该高，对于工作比较简单、轻易完成任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可见结果工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见结果工作，激励频率应该高。对于各方面素质较差工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质很好工作人员，激励频率应该低。在劳动条件和人事环境较差部门，激励频率应该高；在劳动条件和人事环境很好部门，激励频率应该低。当然，上述多个情况，并不能了解成绝对机械划分。应该有机地联络起来看，只有对具体情况进行综合分析，才能确定合适激励频率。3．激励程度所谓激励程度是指激励量大小，即奖赏或处罚标准高低。它是激励机制关键原因之一，和激励效果有着极为亲密联络。能否合适地掌握激励程度，直接影响激励作用发挥。超量激励和不足量激励不仅起不到激励真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情严重挫伤。比如，过分优厚奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦努力；过分严厉处罚，可能会造成人破罐破摔心理，使她们失去上进勇气和信心；过于吝啬奖赏，会使人感到忙碌半天结果徒劳一场，以后消沉下去，提不起工作干劲；过于轻微处罚，可能造成人无所谓心理，认为小事一桩、无足轻重，不仅不思悔改，反而愈加变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。有部分人认为，激励程度越高，鼓舞士气作用就越大，激励程度越低，鼓舞士气作用就越小。也就是说，激励程度和激励效果成正比关系。我们认为，这种提法是不正确。激励程度并不是越高越好，它是含有一定程度，超出了这一程度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。4．激励方向所谓激励方向是指激动针对性，即针对什么样内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。依据美国心理学家马斯洛需要层次理论，人行为动机起源于五种需要，即：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。人需要并不是一成不变，它有一个由低级向高级发展过程，但这一过程并不是一个间断、阶梯式跳跃，而是一个连续、波浪式演进。不一样层次需要是能够同时并存，但在不一样时期，多种需要动机作用是不一样，总存在一个起最大支配力量优势需要。通常来说，较高层次优势需要出现，是在较低层次优势需要出现以后。马斯洛需要层次理论有力地表明，激励方向选择和激励作用发挥有着很亲密关系。当某一层次优势需要基础上得到满足时，激励作用就难以连续，只有把激励方向转移到满足更高层次优势需要，才能更有效地达成激励目标。比如对一个含有强烈自我表现欲望大学生来说，假如要对她所取得成绩给予奖励，奖给她奖金和实物不如为她发明一次能充足表现自己才能机会，使她从中得到更大激励。还有一点需要指出是，激励方向选择是以优势需要发觉为其前提条件，但怎样才能发觉不一样阶段优势需要呢？又怎样才能正确区分个体优势需要和群体优势需要呢？这些全部是激励工作中不得不面正确问题，只有经过深入调查研究和认真分析思索，才能找到需要答案。（四）、激励标准1．物质激励和精神激励相结合、以精神激励为主标准物质激励和精神激励作为激励两种不一样类型，是相辅相承、缺一不可，只强调物质激励而忽略精神激励或只强调精神激励而忽略物质檄励全部是片面和错误。在实际工作中，部分人总认为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面了解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气全部带来极大危害。另有部分人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，认为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了：“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性发生，预防“单打一”现象出现，在激励中一定要坚持物质激励和精神激励相结合方针。强调物质激励和精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，部分心理学家曾经做过一个有趣试验，叫做警觉性试验。试验是用一个光源来调整发光强度，然后统计被试者分辨光强度改变感觉以测定其警觉性。试验分为四个组：A组为控制组，不施加任何激励，只是通常地通知试验要求和方法；B组是挑选组，组员被通知，她们是经过精心挑选，觉察力最强，理应错误最少；C组是竞赛组，明确要以误差次数评定优劣和名次，D组为奖惩组，每出现一次错误，罚1角钱，每次无误奖励5分钱。试验结果见表1－1。表1－1

组别激励情况误差次数排序

ABCD不施加任何激励精神激励组织竞赛物质激励（奖惩）24814114（最多）1（最少）32

这一试验不仅说明了激励强大作用，还揭示了激励类型对行为影响，生动地揭示出精神激励比物质激励所含有优势，为侧重精神激励提供了一定行为依据。物质激励和精神激励是对大家物质需要和精神需要满足，而大家物质需要和精神需要在层次和程度上受多个原因制约，并随主客观条件发展而不停有所改变。从社会角度来看，通常来说，社会经济文化发展水平比较低，大家物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高条件下，大家精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育程度、所从事工作性质及其本身品德修养也会对需要产生很大程度影响。所以，不管从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐步占据主导地位，人追求将被引向更高精神境界。2．正激励和负激励相结合、以正激励为主标准正激励是从正方向给予激励、负激励是从反方向给予刺激，它们是激励中不可缺乏两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使优异受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起大家工作热情，形成人人争先竞争局面。假如良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干和不干一个样”不良局面，使激励无放矢，得不到好效果。所以，只有坚持正激励和负激励相结合方针，才会形成一个激励协力，真正发挥出激励作用。正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者作用而言，正激励是第一位，负激励是第二位，所以在激励中应孩坚持以正激励为主、以负檄励为辅标准。中国部分科学工作者曾经在天津对两所小学30名田径队员进行过一次试验。30名学生被分成两组：一组称“挫折组”即不管怎样努力，全部注定要挨批评，如“跑姿势不对”、“动作不协调”、“态度不认真”、“技术没过关”等，接收减力刺激；一组称“激励组”，即不管动作怎样，全部一律受表彰，如“跑姿势正确”、“动作协调”。“态度认真”、“技术规范”等，接收增力刺激。试验是在绝对保密情况下进行，在试验前一天，对被试者进行了测试，把这个成绩作为试验比较。测试项目是400米跑，采取两人一起跑形式，其中一个曾受表彰，另一个曾挨批评。抵达终点时统计成绩，和前一天成绩相比，看是增加还是降低了。试验结果表明：受批评引发减力情绪（以消极效用为特点情绪）者，成绩多数稍有下降；受激励引发增力情绪（以主动效果为特点情绪）者，成绩多数有显著提升。当然，试验是把正激励、负激励截然分开，这种试验形式可不可取，我们姑且不管，但其形象地表现出激励力量显著不一样。它从一个侧面说明：在激励过程中，宜多采取正激励方法，以唤起人增力情绪，调动其主动情感。少采取负激励方法，以降低人减力情绪，克服其消极情感。总而言之，就正激励和负激励而言，从普遍意义上来着，应该把正激励放在主导地位。3．内激励和外激励相结合、以内激励为主标准认识这条标准，必需首先了解内激励和外激励相互关系。从人感性认识角度来看，一个人若在强大外界奖酬或处罚下采取行动，她多半会认为自己是受外部控制，所以，行为是外激励。但若外部原因不强烈、不突出，她就多半会认为自己行为是对活动本身爱好所致，所以行为是内激励。大家所处环境，能够划分为表1-2所表示四种情况。表1－2

对外酬感觉低-----------------------------------------------------------------高

1．理由不足（不稳定）2．认为受到外激（稳定）3．认为受到内激（稳定）4．理由过分（不稳定）

在只有外酬（情况2）或毫无外酬但工作本身十分有趣、有吸引力（情况3）时，大家分别处于外激或内激状态，情况就较简单，行为含有稳定性质，内激励和外激励呈正相关关系，二者相提益彰。但当既无外酬、工作又很枯燥、行为理由不足（情况1）或现有强有力外酬、活动本身又很有爱好、行为理由过分（情况4）时，情况较为复杂，难于判定行为原因，行为含有不稳定性质，内激励和外激励呈负相关关系，即外酬过弱，内激励会加强，外酬过强，内激励会减弱。为了验证“理由不足”时内激励自我感觉改变，行为学家曾设计过一个试验，叫一群人去做一个乏昧工作或要她们做一个违反其心愿事，却分别给不一样酬劳，然后，搜集她们反应。具体措施是把一批大学生召来，分为“试验”和“对照”两组，全部让她们干一个很单调且反复性操作－把一个个线轴放到一个盘子里去，并要求试验组学生对另一批等候试验学生吹嘘这活儿怎样有趣，而且许了愿：给她们一定酬劳，二分之一人给一元，另二分之一人给20元。至于对照组，即使不要求她们讲违心假话，但却分文不给。事后调查她们对工作评价，结果不付酬者认为工作尚还能够，少付酬者次之，付厚酬者则对之深恶痛绝。为了验证“理由过分”情况下外酬对内激励影响，行为学家还做过另一个试验，叫一群大学生来做性质相同但趣味相异两种智力测验游戏，二分之一人玩游戏很有趣，另二分之一人玩游戏则平淡乏味，组织者答应前者干满20分钟发给一定数量酬劳，而对后者则不予付酬，这么二者活动内酬相同，但前者附加了爱好刺激和一定外酬，事后调查她们对工作评价及态度（是否愿意再干?再干多久?），结果证实“理由过分”（既好玩又给奖）时，内激励和外激励呈负相关关系，即原来认为游戏有趣，引入外酬后，爱好下降了，不想多干了；而没有外酬学生则普遍表示满意且愿意多干。内激励和外激励正相关关系，表现了二者结合必需性且符合大家常识，常见来指导激励实践。而二者负相关关系，表现了内激励主导作用，超出了常识之外，轻易被大家所忽略，从而造成错误激励方法。比如：在学校中，很多学习任务对学生本身是有根大内在乐趣，能够在无外力影响下自行完成；但若给以时间限制或用考试和评分来施加压力，活动便成为指派任务，使原有爱好荡然无存，自觉性也就消退了。所以，为了维持学生内激励，必需谨慎控制外酬使用，只对乏味、通常不会自动去做作业采取外酬。要尽可能以内激励手段为主，如激励学生自主地安排学习，帮助她们认识学习关键性、学习目标和责任，立即向学生反馈学习结果，使学习活动丰富多彩等。至于政府机关里工作，多半没有固有趣味性足以培养内激励。即使工作有趣，也有大量使用外酬传统。即使如此，也绝不能忽略内激励主导作用，应加强方法，开拓内酬路径，从而使激励带来更大效果。二．人力资源管理趋势和创新

实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是因为企业组织管理方法为市场快速改变，首先组成集团，其次又将企业分组成很多独立、自负盈亏成本——利润中心。这些中心不仅在财务、生产等方面独立自主，对应地在人事方面也享受自主权。这意味着建立这种下属企业母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，造成复杂化。其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为４个方面：人力资源配置（包含计划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训和开发（包含机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（酬劳、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、职员关系、职员参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在因为内外环境改变，如社会专题服务业发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有在组织部门各层次间分工，以达成其在特定环境下最好管理并降低成本。其三，突出人力资源战略管理和制度化。人力资源管理必需突出从战略高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源能量，增强组织、集团凝聚力，增强人员使命感，确保组织目标实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提升，领导者和被领导者知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织和受聘者）关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式逐层刚性管理柔性化，就是说，以原来命令方法越来越难以奏效，权威维系，越来越难以凭借权利。同时，信息网络化，大家能够处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐层下达，上多下少局面。在这种情况下，管理出现新特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。管理柔性化，又带来组织结构扁平化。原来领导指令逐层下传，基层反馈逐层上报。高层信息多，下级占有少，信息分配多少，决定权利大小。但由此建构多层组织形式在信息高速传输和竞争猛烈、市场瞬息万变情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一个时尚，如实施矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种改变。整个组织管理柔性化、扁平化，肯定地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理新观念、新方法、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。实施人力资源管理改革