企业激励性薪酬方案设计指南讲义及答案模板

第一讲薪酬本质及薪酬管理薪酬管理包含到企业里每一个人切身利益，所以薪酬管理有其特殊关键性和敏感性。怎样才能让企业现有薪酬方案更科学、合理？怎样应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？一、薪酬本质及薪酬管理（一）薪酬本质及解析我们天天全部在谈薪酬，不过薪酬本质是什么？薪酬本质就是劳动力价值价格。劳动者付出劳动，她劳动是有价值，它一个度量就是价格，用价格标明劳动者劳动价值。另外，薪酬是一个市场交换行为。一个买一个卖，卖者付出了劳动，她得到了应有回报，这是劳动力价值价格，是市场交换行为。（二）薪酬本质怎样指导薪酬管理既然是市场交换行为，就意味着：1.不一样岗位价值是不一样销售经理价格和生产经理、研发经理价格也不一样。既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理价值高，是研发经理价值更高，还是生产经理价值更高？这就需要经过岗位价值评定或岗位评定来判定。2.多劳多得既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大，酬劳就会多部分。那么，我们怎样评判哪一个劳动贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是经过绩效考评来进行。绩效表现好不好，贡献大和小，会影响到劳动者酬劳多少。3.市场供求关系会影响薪酬水平劳动力付出是一个交换行为，当市场供给很充足时候，供求关系发生了不平衡，意味着相同价值情况，价格会变低。反之，假如供给很稀缺时候，大家全部来抢人才，意味着劳动力价格伴随行情见涨。在市场供求关系中，企业要善于把握，充足利用。比如现在应届毕业大学生找工作不好找，因为供给量很充足，这个时候，企业怎样充足利用这些供给量很充足大学毕业生？对于供给量很充足应届大学毕业生，怎样利用她们来为企业服务？①应届大学毕业生优缺点应届大学毕业生特点是理论多实践少，没有经验，不过同时有很多优点，很有创新，干劲十足。另外刚刚毕业学生们对工作很珍爱，而且身体年轻健康，能适应长久加班。还有一个很大优点，就是比较单纯，轻易塑造。不过即使有这么多优点，不过大家还是不太敢用，关键原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺，企业培训成本高。②怎样利用怎样利用这么很充足优异应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到不仅仅是薪酬问题，还牵扯到其它问题，比如应届大学毕业生没有经验，我们为她们假设导游这么一个岗位。应届大学毕业生来了以后，她要先取得导游资质。不一样应届大学毕业生，导游出来水平是不一样，差异很大，有主动性高，有主动性低。可是假如企业对已经取得了资质或是招部分没有导游资质人，也没关系。她们到企业来以后，我们对每一个导游产品，比如北京城区一日游这么一个旅游产品，我们建立起一套很严格步骤，告诉她们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等全部动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切全部严格地编排一套剧本，让应届大学毕业生严格按剧原来训练。我们招那些帅气、漂亮、灵气大学生过来，培养她们做导游，两三个月以后，边培养边演练，领导在旁边指导。当她们合格以后，就让她们上岗。经过两三个月培训，这些大学生就会变得很优异。这些人上岗以后，会给企业带来很多好处。第一个好四处理了人力资源人才短缺问题；第二是处理了人力资源成本问题；第三，因为应届大学毕业生轻易塑造，她会很遵守标准，很珍爱工作机会，她们服务质量会比较高，这就处理了产品质量问题。所以，要想把薪酬搞好，不仅仅要处理薪酬问题，同时也处理企业管理制度，尤其是步骤这一类问题。其实，在很多岗位上，尤其是服务类岗位，我们不是缺人才，而是缺规范。没有这套规范制度，即使是一个好人才，到企业工作了几年以后，也会变成一个庸才。相反，假如有一套很严格步骤和制度和严格培训，一个不太好、没有成型人才，经过企业雕琢以后，就变成了一个人才，变成一个可用之才。所以，我们在做薪酬管理时候，除了要把薪酬管理好，其它配套东西一定要做起来，因为整个管理是个系统工程。4.能够讨价还价既然是市场交换行为，那么一定意味着能够讨价还价，也就是薪资谈判。既不能完全听企业，也不会完全听求职者，双方有个协商。既然是市场供求关系，那么是能够讨价还价，这就意味着在薪资谈判过程中，不管是求职者，还是企业，全部期望自己处于一个有利地位。那么怎样才能够处于一个有利地位呢？比如谈判时候，求职者说，销售经理岗位在北京地域薪酬是在11,000到18,000元之间，依据企业情况，是否能够给她13,000或14,000元薪水。企业决议层怎样来判定求职者这么一个诉求是否合理？她必需要掌握市场行情。假如她不掌握市场行情，她可能就认为这个要求很合理。因为求职者告诉她现在市场行情是11,000到18,000元之间。假如企业掌握了市场行情，企业就能够判定到底该不该给她到13,000，可能这个市场行情并不是她所说是在11,000到18,000元之间，而可能是在8,000元钱到15,000元之间。而求职者这个信息，造成了企业给她14,000元，而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高薪酬了，而一个新销售部经理，凭什么一开始就给她个很高价格，企业并不知道她能不能胜任，她工作出不出色。所以，要想在薪酬谈判中取得优势，必需要掌握市场行情。（三）薪酬相关多个概念1.工资工资就是货币薪酬，是单位或企业每个月给职员发，基础上固定这一块就叫工资。2.薪酬包含工资、奖金、分成、分红等等这么部分显性现金方法。当然打到银行里边钱也是现金。3.酬劳所谓酬劳，就是指薪酬之外再加上多种福利。福利包含养老保险、医疗保险、住房、交通补助、通讯补助等等，还包含股票和部分培训机会、带薪假期、舒适工作环境、便利生活条件等。比如企业给职员提供巴士、提供午餐等等。有这么部分条件，大家显然愈加快乐，也是大家关心。4.回报大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心企业名气、成长机会、是否是自己喜爱工作、个人价值能否实现和未来谋职能力等。这些全部是我们关心。那么有些人到一家很著名企业工作，是为了取得一段工作经历，这个经历对她未来谋职能力有作用，另外她个人能力在这个企业里面得到一定培养。把薪酬这些概念综合起来，叫做360度回报体系。（四）薪酬管理职能薪酬管理有6大职能：1.留住人才经过薪酬管理能够留住现有人才。任何人全部期望企业能够提供自己满意薪酬，假如企业薪酬没有竞争力，就留不住人才，职员干不了多久可能就要辞职，甚至跑到竞争对手那里。2.吸引人才大家找工作，首先考虑通常是看企业所能提供薪酬，工资高不高，待遇好不好，薪酬高企业自然能够吸引人才，这是毫无疑问。3.激励职员激励职员是企业一个关键职能，把职员激励好，意味着企业能够花比较少薪酬成本，取得最大效果。另外，在相同薪酬成本之下，有激励企业比其它激励性差，没有激励性薪酬企业效果要好。所以，激励职员是企业薪酬管理一个很关键职能。4.协调职能在企业里面，有部分岗位是我们期望淘汰。当我们需要淘汰部分岗位时候，在薪酬方案中，我们能够经过调资方法，把薪资调低一点。经过这么方法把这一部分人分流出去，是完全能够。比如有一家企业期望把部分低学历、年纪比较大人给分流出去，在薪酬制度上，它能够这么设计：年纪在50岁以上或45岁以上，学历比较低或高中以下学历，设两个薪酬值，工资做比较低。经过这么方法，起到分流作用。5.资源配置职能也就是在薪酬管理上采取部分方法来确保薪酬科学性。比如到年底时候，或是一个阶段六个月期时候，我们一定会发觉有些岗位薪酬不尽合理，工资发得比较高，而另外一个部分发得比较低。6.赔偿职能当我们发觉有些岗位薪酬比较低时候，我们其实能够经过奖金方法或其它方法给一定调整和赔偿。这么使得我们整个薪酬方案变得比较合理。在这些职能里面，其实最终集中在一点，就是薪酬一定是表现了企业价值导向。我们要想吸引人才，我们就把她工资做得高一点。假如想把人分流出去，我们能够把她工资降低一点。也就是企业做部分结构性倾斜，比如部分关键岗位薪酬水平能够做得高一点。第二讲薪酬管理常见六大问题及其应对一、案例描述【案例1】制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。她技术水平好，工作又努力，深得领导重用。考虑到企业领导对自己不错，所以有几次5000元月薪跳槽机会，她全部放弃了。她最近得悉，另外一个新来同事工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，她立即找到企业领导，递交了辞职书，很快她在另一家运动鞋企业找到了一样工作，月薪6000元，而且还有月奖、年底奖。杨军走后两个月内，那企业又有一批骨干职员辞职，其中多个人到了杨军所在企业。那么，这个企业管理有什么问题，尤其是薪酬管理？首先，该企业工资结构单一。它只有一个固定工资。其次，它没有激励性方法，新职员工资比老职员高，造成不公平。第三，它还不了解市场行情，外面已经几次5000元机会，杨军全部放弃了，意味着现在行情已经是5000元了。这么多信息全传输给企业，企业还是麻木不仁，不了解行情。当然，也有可能这个企业老板是了解行情，因为她给了新职员5800工资，不过她在了解行情情况之下，还是给老职员3500元。有部分老板们，认为金钱激励不一定有用，她们认为能够靠为人，靠自己对职员不错就能够挽留职员，这个措施短期内能够，3个月能够，甚至6个月也行，有甚至十二个月也行，尤其是创业期,老板跟大家一起同吃同住，天天一块拼命地干，大家也认为很有干劲，没有什么怨言，工资拿了一点点也没关系。但到了一定时间，就有部分人打退堂鼓了，假如超出2年话，没人跟她玩了。所以薪酬激励是很关键。二、薪酬管理常见六大问题汇总1.内部不公平性这家企业内部很不公平，杨军是在得悉另外一个同事工资竟然有5800多时候递交辞职书。中国人非患寡而患不均，凭什么人家拿5800元自己拿3500元，她没有措施接收这个。所以，造成内部部分冲突，两个人轻易掐起来，而且对企业产生怨言，最终离开。2.没有市场竞争性该企业对老职员薪酬没有市场竞争力。企业薪酬没有市场竞争力时候，轻易造成人才流失。3.缺乏激励性一个企业薪酬缺乏激励性话，意味着贡献大、付出多人收入和其它人一样。贡献大人付出比她人多，甚至还可能做出部分牺牲，可能是健康上牺牲，感情上牺牲。假如她付出了这么多，企业薪酬又没有激励性，她就认为得不偿失，这个时候干脆不干了。对企业来说，意味着剩下全部是部分懒人、庸人，这么企业，灭亡是迟早事。所以，激励很关键，激励是薪酬管理一个关键职能。4.战略导向性不显著或说是缺乏结构性倾斜。所谓结构性倾斜，就是对那些支撑企业关键竞争力岗位，我们给她薪酬要给得更高。对于做定单企业、制造业来说，打样速度快，你就赢得了时间，打样质量好，速度又快，你就赢得了定单。另外打样打得怎样，最终生产也得根据这个来做，那么生产相关材料、部分工艺，全部是部分小影响。这些小影响对整个企业生产成本，甚至品质全部有一定影响。所以，这么岗位是一个关键岗位，而关键岗位在企业里面没有给倾斜，说明这个老板脑子是有问题。在改革开放早期，出现了大量老板，有人是不懂管理。我有一次我到一个企业里去跟人家访谈。访谈第一天，她们会计就跟我说：“曹老师，我全部想递交辞职书，在递交辞职书同时，我再递交一个求职书，我头脚辞职后脚再求职进来。”她说她们新来出纳工资全部比她高，企业是老职员工资拿得低，新职员拿得高，它没有薪酬调整。其实，薪酬调整要和时俱进，伴随竞争市场环境改变而改变。5.劳资不平衡劳资不平衡在比较多数国企全部存在，有相当多国企是亏损，不过管理层不亏损，管理层腰包鼓鼓，这叫穷了庙，富了方丈。这种情况其实造成股东利益受损，职员利益没得到保障。我们在制订薪酬方案时候，像股东监管不到企业会造成劳方和资方利益上不平衡，往往工资过高，造成资方利益受损。这个也是不能够。有些老板常年在国外，回来以后发觉企业是亏损，一查账就发觉，有甚至引发诉讼，这么它就不能长久。这么人自己名声慢慢也变得越来越坏。中国现在没有建立个人信用体系，老总变坏了没关系，她到下一个地方还能够继续当老总。假如整个社会有了个人信用评定和统计体系，那就不一样了。总而言之，劳资劳方和资方利益要平衡。6.薪酬万能论早期部分外企和现在有些企业还有这种论调。有一个国有上市企业人力资源总监参与我们课程以后，她打电话跟我说她想辞职，因为她认为在这个企业里面学不到什么东西，样样全部得听领导，企业是唯领导意志是尊，更关键是她和她直接上司之间关系不好，她看不起这个直接上司。所以她一直认为很痛。我问她可不能够考虑离开这个企业，她说自己很数次确实想离开，不过实在是舍不得薪水，工资给太高了。试想，企业给那么高工资，结果职员干得还不快乐，她会努力去干吗？肯定不会。这种情况是比较突出，尤其是国企，有体制上问题。另外有企业，部分高管会压她那些有才华下属。总而言之，这种情况全部造成高薪水发挥不了作用。三、薪酬管理常见六大问题应对措施1.内部不公平性：岗位评价对于那种内部不公平，就要经过岗位价值评定，经过价值评定，判定哪个岗位值多少钱，值5800元就是5800元，大致上有一个波动，不要有太大差异。2.没有市场竞争性：调整薪酬战略对于没有市场竞争性，我们就要经过市场调查调整我们薪酬战略。达成吸引和保留优异人才目标。3.缺乏激励性：绩效薪酬、奖金、分成、分红等假如企业没有激励性，就设了部分激励性薪酬，比如给职员发奖金、分红、分成，甚至部分激励性补助方法，全部是能够。经过设置部分绩效性奖金、分成、分红等等这些方法，使得我们薪酬含有激励性，让那些干得出色人取得更高收入。4.战略导向性不显著:岗位倾斜对于战略导向性不显著，我们就要对我们薪酬改革，不要一刀切，而是进行结构性倾斜。对于支撑我们关键竞争力岗位，进行合适激励和倾斜。5.劳资不平衡:考虑到劳资双方效益假如劳资不平衡，就要考虑到双方利益，我们企业管理全部制度，一定要在劳方利益、雇员利益、资方利益集合里边找到共同点，这么，企业才能长久。6.薪酬万能论:和非薪酬方法并用对于薪酬万能论，我们既要考虑到薪酬激励，同时也要考虑到其它多种多样非薪酬激励，比如荣誉等。四、薪酬结构模板薪酬结构应该是什么样？这个问题很关键，企业薪酬组成通常分成三大部分：工资绩效、激励薪酬和福利薪酬。五、薪酬三大组成解析（一）福利薪酬或福利按法律要求，全部企业必需要有社保，假如不买社保，就是违法，而且是公然违法。除了社保，企业本身还有部分福利，比如有企业给部分关键人才买房付首期，给她车等等，还有部分其它特殊福利。1.个性化福利在企业里面，不一样年纪人对福利偏好是不一样，59岁人对技能培训不一定喜爱，23岁人却喜爱。另外，经济条件不一样对福利需求也不一样。一个家里现在正等着盖房子，或给自己弟妹付学费，你奖励她到海南岛旅游一圈，还不如给她现金，给她打8折、7折全部行。另外，男性和女性，有没有孩子，也不一样。一个3岁孩子母亲，更关心自己孩子上幼稚园问题，假如孩子到了5、6岁，她更关心孩子上小学问题。假如企业能够提供部分入学福利，她一定很快乐。假如再深入，假如企业能够提供巴士，天天接送企业职员孩子，有孩子职员会认为很好。所以，福利偏好是不一样，所以，企业不能制订一刀切式福利，而要提供个性化福利。在西方，个性化福利叫弹性福利计划，也叫自助餐式福利，对于不一样层级人，给她一个消费额度，再依据她福利偏好，设计部分菜谱让她选择。比如在这十二个月或是在两年之内，她享受这个福利，就不享受别福利，下一个年度，或下两个年度，由企业来定，她再来换别福利。2.福利沟通在福利管理中一定要做好福利沟通。职员所认知福利额度总是远远低于企业实际给，比如企业给是1500块钱福利，职员不知道到底有多少，假如问她，她可能说有800块或900块、700块等等，总而言之，职员会看低企业给她福利价值，这就造成双方信息不对称，所以要做好福利沟通。福利沟通假如做不好话，就会造成部分福利用不上，比如，我1999年时候，有过一次小小脚部骨折，我打到医院，医生给我开了一个药单，她问我带了多少钱，我说带了500块钱。医生啪啪啪开单以后，我去取药，交476块钱。我一算，刚好这个无良医生把我钱全部榨光了，回去打钱刚刚够。回到家里以后，我忽然想起买过一个意外伤害险，十二个月100块钱，发生意外伤害时能够到指定医院去，像我这个情况，能够有块钱报销额度。但遗憾我没去那个医院。这就是福利用不上。所以，假如我们沟通无效，沟通不到位话，会带来问题。（二）工资除了福利薪酬之外，薪酬管理还有另外两大块，一个叫工资，一个叫激励性薪酬，这两个薪酬也很关键。工资往往包含了几部分：岗位工资、学历工资、工龄工资、基础工资、技能工资。1.基础工资通常来说，有些企业设了基础工资，有些企业没有设基础工资，只设一个岗位工资，就是把岗位工资和基础工资合并在一起。假如有基础工资，通常来说，只要能够符合当地法律标准线就能够了。基础工资不要违法，假如公然违法，那你是自找没趣。2.岗位工资不一样岗位，工资不一样，经过岗位价值评定、价值评价来得到岗位工资。岗位工资里，总经理有总经理岗位，研发部经理有研发部经理岗位。她们工资经过评价给出来。3.工龄工资大家全部知道，设工龄工资目标是为了留人，为了增强职员忠诚度。我们在设工龄工资时候，要考虑是不是全部职员我们全部期望长久留下来。现实往往不是，有些我们期望她们长久留下来，有些并不期望她们长久干，而假如一直全部给她涨工龄工资，而且越来越高，就是要把她长久留下来。那么对于那些我们不期望她长久留下来职员，我们就不能这么做。所以企业里工龄工资是能够调整，工龄工资是能够不一样，是能够取消，也能够增加。到底是增加还是降低，或取消，取决于企业意图。我们是不是想留下这批人。我们在设置任何一个工资，设置一个项目标时候，我们一定要明白到底我们意图是什么？我们在设定工资时，不要违法，要参考当地标准。第三讲薪酬结构及其解析（一）4.学历工资除了工龄工资，还有学历工资，这个问题相对来说比较复杂一点。学历工资到底是设还是不设，是有显性设还是隐性设？有单位把学历工资单列出来，有把学历作为薪酬要素一个项目。其实，设学历工资是有一个前提，就是假设她学历和岗位能力之间是匹配关系，假如没有匹配关系，就不要设，偏离时候，也不一定要设，或设得少一点、低一点。比如在医院里，有医学博士、医学硕士和本科生。博士、硕士和本科，她们之间差距一定要拉开。因为医学博士水平高一点，医学硕士相对低一点，本科又低一点。这种情况之下，这一类岗位里边，她能力和学历之间是一个高度结合。医学博士学历工资可能能拿到5000块，硕士2500元，本科1500元，完全有这种可能。另外，有企业里有部分技术工人，比如钳工、车工、宝石加工师傅，这么岗位不需要请一个本科生来做钳工师傅，这类岗位大家是没有学历，有是从技工学校毕业。这类岗位里基础上不太考虑学历工资，更多是个人技能，设技能工资，比如车工，分一级车工、二级车工、三级车工，一直到八级、十级车工，企业能够自己设。另外，软件编程程序员软件设计人员，里面有很多个，程序员往往大专毕业就能够了，本科稍微好一点点，不需要一个有博士学位人过来编程序。总而言之，学历工资仅仅是在特定学历阶层和岗位能力之间有一个相当好匹配关系时，才有必需设。设计学历工资需要部分技巧。比如一个岗位学历工资，假如大专毕业，我们设成1200元话，本科要设成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元全部能够，这得看具体岗位，比如编程人员也有差异，具体到一个岗位，职员能力和她学历之间到底有多大差距。假如差距越大，设得越高，她能力和她学历之间要吻合、要匹配。假如一个读博士学位人过来来应聘编程员职位，这时候在薪酬里完全能够不考虑对方博士学位。对于有博士学位人，比如本科是1500元，有博士学位人，能够给她1800元，1600、1700、1800，全部能够。假如对方确确实实智商很高，很聪慧，她在这个岗位上能力很强，那就变成经过另外一个渠道来取得她薪酬保障了，就不是经过她学历，而是经过她专业技术职称。在我们企业里，我们能够设一个专业技术工资。这跟技能工资又有区分。5.岗位工资在有些企业里面，岗位工资占比重绝对大，其它工资仅仅是一个象征。比如总经理、副总、总监、处长、科长，哪个岗位拿哪个钱，至于干得怎么样是另外一回事。那么这个时候可能会出现职责范围之外事，她可能就不管。这跟技能工资有所差异。技能工资是取得了高技能人，工资就相对高，她为了提升技能工资，她就要学，就要关心。◆纯粹岗位工资可能引发问题：①缺乏灵活性岗位职责有什么就干什么，别不管，这是逃避责任。②不利于吸收自下而上信息传输岗位工资是重视岗位职权，它很强调职权，强调自上而下决议落实或信息传输。从上往下信息往往因为岗位层级差异，可能会有部分阻断，往上比较难。强化了自上而下决议和信息传输机制，不利于吸收自下而上信息传输。③工作描述和工作评价程序可能会成为变革障碍工作描述和工作评价程序可能会成为变革一个障碍，因为要依据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量时间和成本。另外，岗位工资完全是基于岗位评价得出。而岗位评价本身是比较费时间、花成本，是比较难做一件事。无法公正地来评价这个岗位高，哪个岗位低，哪个岗位更低，这是比较难做，假如是难做话，那么可能当我们重新对岗位价值评定时候，企业变了，岗位价值也变了。原来我们是一个重销售企业，销售经理岗位就很值钱，假如现在我们重研发，重科技，重技术附加值，这个时候，技术经理这个岗位更值钱。现在准备上市了，要融资了，这个时候财务经理这个岗位价值更值钱。不过企业重新评定时候，凭什么给财务经理评高，把技术经理降下来，是不行，不过不降也不行，降也不行，就有问题了。所以这个时候，技术本身、评价岗位本身，会带来一定技术难度，会造成部分企业花比较大代价来做，要么可能会往后推迟。④一样岗位,任职者不一样,造成薪酬失当岗位工资可能会造成一个情况，一样岗位，不一样人来任职时候，假如我们一定要强调岗位工资就是这么多，可能会造成部分能力很强人，拿薪水比较低。而部分能力比较弱人，假如一样是岗位工资，她拿就比较高，有人就会认为薪酬失当造成不满。所以，纯粹、刚性岗位工资是有问题。实际上，即使是同一个岗位，不一样人来任职，她工资应该也不一样。⑤不利于横向流动另外，纯粹岗位工资，会激励职员全部往上晋升，这个时候，横向调动比较难。假如一个技术经理被调为服务经理，这个岗位上去了，她们工资就得往高调。假如往低调，她肯定不干。而问题在于可能技术经理这个岗位工资比服务经理岗位工资高一点，她就不干了，这就不利于横向流通。所以，岗位工资是不能够纯粹这么做，要有相当大弹性才比很好。◆对策要处理以上这个问题，通常来说，有这么多个方法：①增加激励性薪酬第一，打破纯粹岗位工资，把岗位工资设成弹性，或降低它比重，增加激励性薪酬。激励性薪酬可分成份红、分成、绩效薪酬、奖金等等。合适增加激励性薪酬百分比，就很自然降低了岗位工资百分比。②增加技能工资和专业技术工资第二，还能够增加技能或专业技术工资。比如企业内部搞一个职称工资。比如设置一级科学家、二级技术教授等等。③组织扁平化第三，组织扁平化。把原来很刚性等级分成一级一级，比如原来是12级，现在变成4级。每一级弹性加大。经过这多个方法，打破纯粹岗位工资制。一个企业纯粹搞岗位工资制，一定会引发问题。6.技能工资技能工资愈加重视操作性，而技术工资除了重视操作性之外，还需要有大量知识。学历工资重视岗位能力和学历之间要高度吻合。比如车工、钳工或宝石加工师傅，不一样人有不一样技能，一级跟八级师傅，加工出来东西肯定不一样。这种情况下，技能工资其实很关键。技能工资、技术工资和岗位工资之间最大差异是岗位工资是付给岗位，跟岗位挂钩。其实，岗位工资也有缺点，因为真正拿工资是人，不是岗位。位置高，拿钱就高。技能工资和技术工资支付对象是掌握技能、掌握技术人。比如一级钳工拿一级钳工工资，八级钳工拿八级钳工工资，一级工程师拿一级工程师工资，二级工程师拿二级工程师工资，十级工程师拿十级工程师工资。所以，技能工资和专业技术工资是对人。◆技术工资和技能工资这类工资包含两大方面：一个是专业技术工资，或叫职称工资，这个能够针对企业里面部分技术部门、研发部门、工程部门，甚至财务人员、法律人士、企业里面翻译、医生全部能够。专业技术工资是专业工资，或叫专业技术职称或职称工资，职称工资有别于我们中国所谓职称，中国职称太粗，全国那么大，那么多职业，它就分成几大类。另外一个是技能工资，比如工人、出纳、司机等等这些操作类职位。技术工资愈加是以知识认知和操作加起来。需要大量知识和很高学历是专业技术类，而技能基础上是操作，不管有没有知识，有没有学历，会操作就行。◆设置技术或技能工资好处①提升职员主动性技术或技能工资，关键是依据技能，而不是岗位，这么带来好处是它是针对人而非岗位。职员取得技能工资等级越高，意味着她收入越高。大家全部期望自己收入高，所以为了收入高，大家就会努力地提升自己技能，提升自己技术水平。所以第一个好处是它刺激职员主动性，职员会努力提升自己技术水平，职员技术水平提升了，对企业当然有好处。②稳定人才第二个好处是，假如企业里面设置了技术技能工资，意味着企业里专门搞技术人才就有了自己发展通路，假如没有设置技术工资，这些技术人员要想取得高工资，就必需经过提拔取得更高管理岗位，会造成专业技术人员即使做技术活做得很棒，不过管理不一定在行。在企业里，我们需要多种多样人员，既要技术水平很高人，也需要对管理精通人，假如大家全部想往管理岗位走，不仅造成恶性竞争，也因为只有这一个通路，只有经过提拔才能够拿到高工资话，可能会把这些拥有高级技术人才给她赶走，或把她提拔到一个她不胜任管理岗位。所以，设置这类工资，实现了多重职业通路，留住了这些技术人才，这对企业很关键。③精简机构很多企业非得把部分不适合做管理人员提拔到管理岗位，造成企业管理混乱或低下。当然，因为那些不适合做管理技术人员，不需要占据这些管理职位，就没有必需设计那么多层级，所以层级也会精简一点。④满足职员成就感经过设置技术、技能工资，这些搞技术人干起技术活来，尤其地投入，尤其地快乐，很有成就感。很多编程程序员、软件设计人员，整个晚上全部在搞设计、搞编程，她也没有埋怨，因为她很喜爱。假如我们设置了技术工资，让她们在这个领域能够有工资拿，又有比很好待遇，工作同时又取得成就和乐趣，她们当然更期望在企业长久干下去。这对技术类型企业、高技术企业或以知识工作者为主企业，技术工资或技能工资设置就很关键。◆设置技能工资要注意问题当然，假如企业单纯、简单地设置专业技术工资，而不加以有效地控制话，也会带来部分问题。比如部分国企里，行政师或政工师、工程师全部有职称工资。职称对于工作岗位是没有价值，对企业是很浪费。①专业技术工资要和企业相关其实，能够让技术职称和她岗位相关，第一跟岗位相关，第二，她在做这个岗位工作，可能职称不一定有很大用途，不过做另外一个岗位时候，可能会有用。所以当我们实施这个专业技术工资时候，要注意到我们内部职称工资或技术工资一定要和企业相关，或和岗位相关，不然她就是乱拿职称工资。②怎么定技术等级工资假如我们实施了这种技术等级工资或技能等级工资，我们怎么来计算呢？什么是一级工程师，什么是二级工程师、三级工程师，怎么来描述它，比较麻烦。另外，一级工程师多少钱，二级多少钱，这也是比较麻烦。所以，假如我们要想实施技术工资，事先要做好思想准备，要考虑好。（三）激励薪酬激励薪酬对于企业管理很关键，假如企业薪酬缺乏激励性话，会造成那些能干、贡献大人跳槽或变得跟其它人一样懒惰，所以一定要有激励性。激励性薪酬实有很多项目可做，分成、绩效、奖金、分红，这些方法全部能够达成目标。1.分红这里所说分红不是股东分红，而是股东拿出来一部分钱分给职员。那么，分红是骨干分红，还是全员分红？通常来讲，只能是骨干，不可能是全员分红，假如是全员话，就变成了撒胡椒面了。那么，是不是全部企业全部必需实施骨干分红，而不是全员分红，有没有能够实施全员分红情况？答案是肯定，在部分高技术类企业就适合于全员分红，因为技术能给企业带来效益，而且这类企业技术人员比重比较高，比如软件企业、律师事务所、会计师事务所、管理顾问企业等等技术人员比重就高。既然技术人员全部得到了分红，销售人员、会计、人力资源、秘书、发货人、物流人员、配送人员即使占比重很低，所以企业和其给90%技术人员全部分了红，还不如全部分红，因为假如不分话，会产生内部不公平。所以，这种高技术企业通常全员分红，也就是以知识工作者为主企业，提议全员分红。分红起到什么作用？分红实际上表现了一个关键标准，叫激励团体。经过利益一致化，起到很关键激励效果，就是股东利益和职员利益高度一致化、利益一致化标准。假如利益一致化，意味着股东利益有了，我们利益也有了。假如股东利益没有，大家也没有。利益一致化，就是利益是相互。那么，分红百分比应该多少比较适宜？这个没准。假如一个企业利润是1000万元话，到底拿出来多少来分红，是拿出来100万，还是拿出来150万、200万、300万？其实，在分红百分比上，每个人想法是不一样，这得依据企业效益情况、规模情况、业务性质情况而定。分红百分比通常在5%～30%之间这么一个波动范围。这个百分比由股东决议来定。不一样年份也能够不一样，这个也依据当初情况定。假如现在需要大家主动性，激励力度大一点，可能百分比高一点。分红是股东红，她想怎么分是她事。所以，通常来说高技术类企业是全员分红，其它企业还是骨干分红为好，这能够起到比较集中激励效果。中国有一句话：“铁打营盘流水兵。”营盘要扎稳，营盘是骨干。不过对于高技术企业全部是肉，技术人员全部是肉，整个全部得要激励。第四讲薪酬结构及其解析（二）一、三种不一样性质补助及案例解析1.福利性补助在企业里，有部分叫福利性补助。比如说企业里，职员上下班有车接送，还有企业有电话补助，老总副总以上给350元钱，中层、总监一级给200元钱，基层管理干部给100元钱补助。有有餐费，有午餐补助，这些全部叫福利性补助。有企业午餐补助是全员全部一样，一个人15元，有企业按职务不一样有点差距。2.业务性补助另外一类补助叫业务性补助，比如比较经典是手机通讯补助，有些做业务、做客服员工常常要用手机来做服务，企业可能会给她很高补助，比如每个月500元。而有些不需要用电话，比如某副总、技术副总，基础上专门内部研究为主，可能只给补助150元钱。这么补助叫业务性补助。3.激励性补助还有一类补助叫激励性补助，比如北京企业要开发大西北市场，要派一个人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人会选择不去。现在企业说，30天补助3000元钱，就有些人去了，不过有些人还是不去，补助到8000元钱，最终有些人去了。据不一样层级，会不一样，有家没家，也不一样。这种情况之下，我们一定会给她一个补助，这叫激励性或赔偿性补助。另外，比如北京企业在香港成立办事处，要派一个人到香港工作，香港生活成本高，假如拿一样工资，年轻人可能愿意去，因为她要体会一下香港和北京有什么不一样。不过假如让她在那工作很长时间，又拿很低工资，她租一个小房间，30天就要6000元，工资才8000元，她肯定不愿意了。这种情况下，也要一个补助，这也叫赔偿性补助。所以，补助有多个不一样性质补助，我们在用时候要心中有数。二、不一样等级、类型岗位薪酬组成不一样类型岗位，它工资组成是不一样：1.通常职员比如一般工人薪酬组成，有基础工资或岗位工资，另外，还有计件工资、奖金、福利。也就是：基础工资+奖金+福利=薪酬。而技术工人，普工和技工，她工资结构是不一样，可能要有一个岗位工资、技能工资，也能够有个计件工资，计件工资当然能够依据她不一样层级定额，能够有差异，另外还有奖金。2.高级管理人员及研发人员对于生产性管理人员，她工资能够有岗位工资、分成（比如针对这个订单，有一个分成，这个分成当然既要确保它时间，同时也确保它品质，要达成品质标准）、绩效工资。生产性管理人员不仅仅要确保生产，还从事部分其它职责，她们表现怎样，能够经过绩效考评来加以实现。当然还能够有部分尤其奖金，这些奖金能够是单项奖，比如安全奖或品质奖，或其它培育职员奖等等，也能够设个综合奖。对于生产管理人员来说，企业就是她们营盘，营盘要抓住，能够考虑给她们年工工资，因为给她持股，又认为高了一点，不过假如要想让她留下来，假如不经过部分手段也不行，所以给她年工工资。这多个方法中，绩效工资很关键，它跟岗位职责紧密挂钩。在众多职责里，我们重视东西，要把它做成指标，不重视东西不要设。3.销售业务人员对于通常销售人员，可能她薪资组成由基础工资，或叫基础工资，或叫底薪再加分成工资组成。另外，对于销售人员能够有一个绩效工资。销售人员不仅仅要抓销售，可能还要抓用户、维护用户，还有一定市场开拓。这个也能够经过设置绩效考评指标方法进行。另外能够设部分奖金，能够给她部分单项奖，比如用户开拓奖或用户维护奖，或职员之间配合奖。为何要设配合奖，因为销售人员每个人面临着很大压力，可能销售人员之间会有部分不配合，我们经过设奖方法，来强调她配合，所以能够设部分单项奖。还能够把她个人收益和跟整个企业收益挂钩，比如整个企业销售额实现了5000万元时候，奖金百分比会大一点，或单独再拿一块也是能够。4.销售管理人员对于销售经理人员，或销售主管，她工资首先要有一个岗位工资。因为一个销售管理人员往往带多个人，销售总监带几十个或上百人，岗位是不一样。而且她们也应该有分成，销售经理和销售总监往往全部是销售上高手，所以一定要给她分部分比较关键用户群，让她来开拓，让她抓，她抓得好坏要有表现，所以要有分成。销售部经理用户和她带着下属用户之间应该不要重合，一重合就会发生抢客现象，所以不要重合，给她界定清楚。另外，她们也能够有绩效工资，因为销售管理人员负担工作不仅仅是销售，也不仅仅是带团体，还有其它部分事。销售总监有若干个职责，既然给了她这个职责，企业一定是看重。既然看重，就要让她做好，怎么让她才能做好，要经过绩效考评进行，所以她可能有绩效工资。不过绩效工资里可能有一个指标，就是她整个团体销售收入。当然也能够把整个团体销售指标单独拿出来。所以她有可能有奖金或分成，还有一个综合效益奖。销售总监对企业影响很大，她比通常销售影响大得多了，这个时候就能够把她个人收入和整个企业销售收入，或整个企业利润挂起钩来。那么，销售总监奖金到底是和整个企业销售收入挂钩，还是跟整个企业利润挂钩？实际上销售总监跟整个企业纯利润是能够挂起钩来。有些企业销售总监跟企业老板之间互不信任，这个时候，跟纯利润挂钩有困难，企业没有措施让销售总监相信企业纯利润是真。反过来，假如销售总监跟企业文化融得很好，跟老板之间关系很融洽，她相信企业利润是真，这时候是能够跟纯利润挂钩，带来好处是纯利润里面既包含了销售收入，也包含了各项费用，而销售总监假如控制是500人，或200人或100人，她控制一大群人行为方法对企业费用影响很大。所以，跟企业利润挂起钩来，意味着她一定会关心企业费用控制情况。反之，假如让销售总监只关心销售收入，不关心利润情况，那么这个销售总监可能向企业施加压力，她做大量广告、大量拓展。广告做得少了，她不干，这么会造成企业成本提升。所以往往让销售总监奖金和整个企业利润挂钩，是比很好。假如销售总监跟企业相互信任度不够，就没法挂钩。作为老板，应该想方设法让销售总监和企业之间有个融洽，信任关系。假如销售总监这个层级人跟企业信任度不够，这个企业就很糟糕。另外，销售总监是关键关键岗位，企业假如要长久把她留住，不要让她跑到对手那里去，企业最好要实施股权激励。股权是一个很好东西，是一个金手铐。企业给了她股权以后，销售总监会认为她是主人了。不管给多给少，给了和没给，是个质差异。要想让职员爱企业如家，她就得成为主人，假如她不是主人话，她怎么能爱企业如家，是很难。所以给了她股权就不一样。给股权还有一个好处，就是在现金激励方面数额能够对应降低。另外，企业挣钱时候，给了她股权她要分，假如企业赔本，给了她股权，她应该跟企业一块扛。所以，聪慧老板会实施这么一个方法，其实它是一把双刃剑。中国经济发展近30年来很好，今年是多事之秋。海啸、风暴、衰退、萧条，中国也会有一定波动。这个时候假如实施了股权激励，比如拿30%给职员扛和自己全扛，你会发觉实施了职员持股，这些人是跑不了。假如是老板一个人股权，其它人全部下车了，就老板一个人开着破车。5.研发人员研发人员工资方法，可能有这么多个：基础工资或岗位工资、福利、学历工资、技术职称工资、项目结果奖等。这个项目结果奖很关键，项目做得好，奖金就多一点。另外还有一个效益奖或项目效益奖，这两个奖之间有一点点差异。结果做出来了以后，不意味着结果能够变成企业效益。另外不一样结果效益不一样。那么，怎么表现结果？比如工程师张三做了个结果，使企业赚了很多钱，她所研究出来结果要跟她挂起钩来，这个奖叫项目效益奖。项目结果奖和项目效益奖之间有时候相关系，有时候没关系。项目结果奖是项目做好了，达成企业设计要求了，这就是项目结果奖。假如没达成，就没有奖。那么，什么情况之下设项目效益奖，什么情况下设项目结果奖？项目结果奖设还是不设？什么条件下设项目结果奖？有企业只设项目效益奖，项目做出来变成产品，挣钱挣多了，给她做一个奖金激励，这是能够。但有时候，还要设项目结果奖，尤其是在企业项目比较多时候，有时是为了提升产品性能。产品性能提升了以后，产品效益就好了。所以，结果做出来以后，就会给她奖励。不过，有些项目并不是立即就能够转化成结果，不过这么项目对于整个企业研发力量团体培养，或技术贮备有很大帮助，或以后能够转化成效益，或是这个小结果会组成一个大项目标一部分。这多个情况之下，全部能够经过设置项目奖方法进行。直接见到效益，就能够设效益奖。其它多个情况，比如为了培养团体，为了贮备，为了以后出效益，这些全部没有直接结果，不过对整个企业以后会有效益，这多个情况之下全部是能够设。只要对企业是有利，就能够设一个项目结果奖。技术人员、研发人员，往往靠技术吃饭，对研发人员要给一定持股，这叫股权长久激励。对于研发管理人员，比如技术总监或研发部经理、总工之类。她工资要包含岗位工资、技术职称工资（或叫等级工资）、绩效工资（依据岗位职责和企业要求，设置绩效工资）、项目结果奖和效益奖和股权。这里面最关键是它设置岗位工资，其次是股权激励。研发总监项目结果奖和工程师项目结果奖，它包含含义也是不一样。对于高层来说，她薪酬结构应该是岗位工资很关键，绩效工资很关键，甚至有一个超额绩效奖。另外还能够有一个比较大股权。当然有些企业实施了年薪制，年薪制就是针对绩效考评结果而定，日常发一部分，年底发一部分。另外，还有一个风险奖，假如超出比较多，风险奖会比较高。第五讲决定薪酬水平三原因模型一、决定薪酬三原因模型决定薪酬水平高低有三个原因。（一）决定薪酬水平岗位/个人原因1.岗位价值不一样岗位，薪酬当然不一样。比如销售经理和研发经理、生产经理、采购经理、财务经理薪酬全部不一样。比如一个企业实施两级制，总经理、经理，哪一个价值更高，看情况而定。假如是初创阶段，企业应该把关键放到销售上，销售经理价值高，薪酬也高。当整个销售已经做得很好、很稳定了，生产现在成为一个难点，跟不上了，这时候企业要想把生产抓上去，就要有一个比很好生产经理，而这一个阶段企业或出现部分情况企业，它生产经理岗位价值就要高。当企业要上市、要融资时，需要加强财务管理，加强财务核实，加强财务控制，这个阶段财务经理价值就高。2.人-岗位匹配度所以，不一样阶段、不一样企业各个经理价值是不一样，甚至同一个经理在每个阶段价值也不一样。一样，别岗位也是一样，所以要对岗位价值进行评定。比如在早期阶段，为何销售经理价值高？因为这个时候销售经理责任比较大，贡献也较大，同时企业对销售经理要求高。而假如企业名气已经很大，企业品牌已经打出去了，这个时候企业对销售经理要求就较低，所以她岗位价值要低一点。实际上，岗位价值判定要依据责任、工作难度、入职要求等等来评判，这叫薪酬要素。总而言之，岗位会影响到薪酬水平，不一样岗位，不一样时期，薪酬水平不一。另外，同一个岗位，不一样人来任职，全部叫销售经理或研发经理、开发部经理、技术经理，不一样人来担当，有人技术水平很高，有人技术水平通常，这时候她工资也会不一样。所以，薪酬还要受到一个人和岗位匹配度影响，也叫人岗匹配度。3.绩效表现现实中，极少有些人岗完全匹配情况，概率很低，多数情况之下，我们招聘一个人来或内部招聘，总认为有一定缺点，不过能够凑合着用。人岗匹配不一样时，工资也会不一样。所以，即使是同一个岗位，同一个人来任职，她不一样阶段绩效表现是不一样，这个时候，她绩效工资会不一样，所以她总收入就受到影响。她个人表现也会影响她收入。4.技能工资另外，薪酬还受到技能水平影响。有单位实施技能工资，技术高低，企业给她待遇当然不一样。一级工程师和三级工程师工资是有区分。所以，薪酬水平其实是受到了很多原因影响，岗位/个人原因是决定其薪酬高低一个原因。（二）决定薪酬水平组织原因1.企业效益好坏另外，企业效益影响工资水平，效益好，才可能高工资。企业效益不好时候，企业薪酬当然不会给得很高，反过来说，假如企业效益很好，就一定会给得高吗？不一定。通常情况下，效益好企业工资也未必高，这得看老板考虑。2.全部者价值观薪酬高不高，还取决于决议者价值观，有老板想对职员好一点，薪酬就给得高，企业待遇就比很好。比如香港有个老板就对职员尤其好，她花了上千万在企业里修了一个工人文化中心，在一个大楼里，有电视厅、阅览室、舞厅、乒乓球室、网球室，什么全部有，这个企业给职员待遇也很好，她赚了钱先回馈给她职员，这是她价值观在起作用。3.管理手段即依据企业需要立即调整工资方案。老板有老板考虑，老板有老板价值观，老板考虑更多是她需求。她依据她需求把薪酬作为一个管理手段来用。作为企业股东一方，她对职员最有效、最直接掌控也就是薪酬。作为管理手段来说，企业怎样实施它薪酬管理？①经过高薪酬吸引到人才。人才流失往往最直接原因多数是薪酬。可能有其它导火索，比如和直接上司关系搞不好，部门里有些人跟领导走得很近，风气不好等等。但最关键原因就是薪酬。而企业在吸引人才时候，薪酬是最关键，比如刚开始来应聘时候，大家别全部谈得好好，最终一谈到工资，双方全部小心翼翼，扭扭捏捏，大家全部相互谦让，对方口头说其实她无所谓，工资高点低点无所谓，说无所谓人，其实她很在意。中国人特点就是这么，比较内向、含蓄，尤其是对敏感问题尤其在意，越显得自己无所谓人对钱越在意。所以，钱在吸引人才时候，尤其关键。②经过调整工资来分流人才。某超大型国企一个特点，就是年纪大人很多，学历低人也多，原来它是一大片工业园，以后工业化进程，慢慢变成城市化了，工业园变成了市中心。这个时候，它要做别高科技产业，成立了好多特大型集团，下面有好多个集团。这时候想把这些年纪在45岁以上，高中学历人分流下去。但分流这个事企业领导不敢做，因为一提起这个事，工人就到市政府门口抗议、示威。这么事极难办，不过不处理上边又要骂。最终企业把教授请过来，经过设计一套人力资源管理方案，把这些人分流出去。方案里明确制订45岁以上、高中以下学历人怎样分流出去，当然还有部分职位限定条件和薪酬考虑。一个是设置工龄工资，一个是设置学历工资。在设置薪酬要素时候，能够把年纪考虑进去，比如44岁以下分值和40岁以上分值拉开差距，再把学历档次拉开，另外还能够考虑工龄、技能、岗位等等。有人年纪比较大了，学历又比较低，不过她岗位很关键。比如中国像平保总裁马明哲，初中学历，年薪现在是6000万，那在设置薪酬要素时候，就把岗位权重加大。这么一来，那些岗位很高，就不用分流出去。职位比较低、学历也比较低、年纪也比较大人，最终结果就是工资拿得很低。根据新工资方案，她现在就退休或离休、离岗话，还能给她一个很高补助，她还不如选择离开，到别地方再找一份工作。而对企业期望留人，分值设高一点，比如大专以上人学历工资高一点，设到一千，而高中以下设置200。经过这么部分方法最终实现了分流。最终，经过做思想工作和部分其它赔偿，处理了问题。而企业把这些人分流出去以后，要给她们一个比很好待遇。这点很关键，因为国企里那些职位比较低、学历又比较低、年纪比较大老职员，她本企业不愿意要她，她到别地方去，就业能力不强，她人也不愿意要，加上现在中国劳动力比较充裕，所以她们再就业就极难。造成这个问题原因第一个是她们自己造成，第二个是社会，第三是企业。实际上，国企改制一定会使一部分人受到损害，甚至有一定牺牲。其实这一部分人跟着共产党，跟着国企多年，不过到了改革时候，她们做出了一定牺牲，这是社会发展造成，企业也是有一定责任，她们本人也有一定责任，并不是全部学历低人全部不行。所以，这三种原因结合起来，对这些人处理就不能够简单，把她们抛到社会上不管就会造成社会问题。总而言之，我们在设置薪酬方案时候，第一能够经过薪酬方案来达成我们部分目标，比如分流目标；第二在做分流方案时候，一定要考虑到具体企业情况。比如这些职员离职，她有家有口要生活，我们要有社会责任，企业要对得起她们，所以也帮她们争取到部分比很好利益。③经过设置奖金、绩效薪酬、提升、补助等激励人才在把做薪酬作为管理手段时候，我们要注意到金钱不是万能，薪酬这种激励方法和管理手段要结合其它部分激励方法，给她部分荣誉和没给荣誉是不一样。给职员一定赞美、随时赞美，给她部分关爱，给她部分包容，让她有成就感，让她有所发展，尊重她等等。也就是说我们既要有薪酬方面激励手段，同时要结合其它部分非薪酬、非经济手段。这么才能够把整个薪酬管理做好。④经过设置分红、股权把职员和股东拴在一起，给她戴个金手铐。经过这些管理手段，这个管理一定是有为。经过年底工资能够提升职员忠诚度，经过设置技能工资、技术工资，激励职员提升她技能和技术。经过结构化倾斜把关键人才留住。管理是一个手段，所以一定要有为，假如无为，那是不行，要大胆去做，去尝试。当然在尝试之前，一定要充足考虑，看她工资调了以后，拿得高还是低，满意不满意，会不会走人。假如企业期望对方走人，就调低一点，假如期望留住人，一定要给她高一点工资。30年前，使用薪酬这个管理手段尤其管用，20年前也很管用，不过到了今天，这个手段对现代人激励作用显著降低了。现在大家工资拿得高，她还要求快乐，有所发展，还要一个好气氛，要包容她等等。其实这是正常人性要求。二三十年前，在改革开放早期时候，只要钱给得高，就有些人拼命干，干活累死全部有，出国人为了省钱，天天吃方便面，没有营养，最终得了肝硬化，被抬回国，下飞机两个月之内就死掉有。那个时候人需求是不一样，跟现在差异很大。到现在，我们愈加要注意金钱很关键，没有钱万万不能，不过金钱一定要结合薪酬方法一起激励。⑤用年底奖激励职员忠诚度⑥设置技能工资提升职员技能（三）决定薪酬水平外部原因1.地域外部环境对薪酬水平也有一定影响，不一样地域薪酬全部不一样，比如北京工资和香港工资就差距很远，北京工资和河北邯郸某县工资也不一样，和内蒙古也不一样。2.生活费用和物价水平改变生活成本提升或降低速度对薪酬也有影响，当生活成本改变很大时候，薪酬也要跟着改变。通货膨胀时候薪酬就高一点，紧缩时候薪酬也跟着紧缩。3.行业在同一个地域，比如全部在北京市，不一样行业薪酬也不一样。做软件，做地产，做酒店，做酒楼，做旅游，做建筑，不一样行业工资也不一样。外企、民企、国企其实差异越来越小，不过也是有差异。4.劳动力市场供求情况不一样岗位，劳动力市场供求情况也影响到薪酬，水涨船高。因为薪酬是一个市场交换行为。供大于求时候薪酬就降低，供小于求时候薪酬就提升。5.生产需求紧迫程度有时，用户要货要得很急，生产必需给它赶出活。这个时候，假如是一个很大连续六个月十二个月时间，这时候，企业对人才需求很紧迫，薪酬就给得高一点，不然人才流失企业受不了，活赶不出来，订单就泡汤。6.法律环境另外，法律环境对薪酬也有影响。新《劳动协议法》颁布，对企业现在工资要求很规范，提了很多新要求。第六讲岗位评价及薪酬要素解析（一）一、岗位评价及薪酬要素解析（一）岗位评价1.岗位评价是什么岗位价值评定或岗位评价，就是指确定每一个岗位价值，通俗地讲就是这个岗位值多少钱。薪酬本质就是岗位价值价格。2.岗位评价价值是什么评价每一个岗位价值，是为了处理内部公平性问题，到底给销售经理、研发经理、生产经理、财务经理多少工资，到底岗位工资高一点哪个低一点，总监和职员又分别是多少？要有一个岗位价值评价问题。经过价值评价来确定它相正确公平性。绝正确公平是极难做到，因为每一个人判定标准不一样，而主观所谓公平，它关键是一个主观上感觉。所谓公平，是每一个人自己主观感觉，而每一个人主观感觉是不一样。所以所谓公平性，要想追求绝正确公平是不可能。所以，确定每个岗位价值追求基础公平就能够了。这个公平性，不仅仅是在同等级之间有公平性问题，经理之间有公平性问题，总监之间也有，而且不一样层级之间也有所谓公平性问题。比如假如上司比自己工资高三倍、二倍，这个时候，假如职员知道了，她会认为不公平，会认为这个上司所负担责任跟自己没有多大差距，另外这个上司能力、敬业度等和她没多少差异。而经过评价，她立即就看到了自己和上司之间差距。所以，其实内部公平，现有同等级之间，也有不一样等级之间问题。（二）薪酬要素1.什么叫岗位薪酬要素当我们评价一个岗位价值时候，我们到底依据什么来评判？这是个关键概念，叫薪酬要素。所谓薪酬要素，就是对这个岗位价值而言。也就是说凭什么说研发总监、研发经理就比财务经理要高，或研发经理就比生产经理高？有哪些原因影响。这叫薪酬要素概念，就是对岗位价值评定或对岗位价值有影响原因，我们把它叫薪酬要素。2.薪酬要素举例：管理岗位不一样岗位，有责任大，有责任小。假如企业要融资上市，要加强财务管理，财务总监责任就很大，她贡献就可能较多。不一样岗位工作难度是不一样，有极难，有很简单，对入职要求也不一样。不一样岗位工作环境也不一样，假如一个很恶劣工作环境，我们能够给职员一个单独补助，也能够把工作环境作为一个薪酬要素给她评价进去。实际上，我们在确定工资时候，既能够是显性，给她列一个环境补助，也能够把她工作环境、工作条件作为一个薪酬要素。比如去西藏，假如是井下作业、高空作业就考虑到危险情况。一样道理，它既能够作为一个薪酬要素评价，也能够单独拿出来作为一个补助。这些原因对岗位评价有很大影响。比如管理岗位薪酬要素有很多，在评价它价值时就能够把这些原因拿出来作为评价。它包含岗位需要知识水平、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业影响、监督责任、沟通要求、工作条件优劣程度/危险性等很多要素。3.薪酬要素权重解析那么，管理岗位哪一个更值钱？总经理是管理岗位，销售经理也管理岗位，生产部经理、研发部经理、行政主任也是。这些薪酬要素是怎么来，我们为何选择这些作为薪酬要素，而没选择别？实际上，薪酬管理首先一定要基于岗位说明书，没有岗位说明书，就没有措施提炼薪酬要素，没有岗位说明书，就说不清职员职责有多大，任职要求有多高，环境怎么样，就没法描述清楚。所以薪酬一定要基于岗位分析。其次，薪酬管理一定要基于绩效考评。不仅薪酬基于绩效考评，不少企业发奖金、加薪时，也基于绩效考评。所以，薪酬体系建设，要基于岗位说明书建立，也要基于绩效考评。实际上，这三个应该是结合在一起来做、融为一体，这个叫人力资源管理3P关键，即岗位分析、绩效评定（绩效考评）、薪酬方案。不过这么一来，问题就出来了，假如企业工作说明书做得很粗糙话，怎么才能够用于岗位分析？很多企业没有工作分析，没有绩效考评，她们做薪酬和以前就不会有太本质区分。假如要想成为让企业薪酬管理有一个质飞跃，有一个科学体系，一定要把这三个结合起来做。岗位评价有三大经典方法：排序法、要素记点法或要素记分法，第三个叫归类分级法。实际上归类分级还不单纯是一个岗位评价方法，它是一个完整体系。岗位评价三大经典方法二、排序法1.适用范围排序法往往适合于小企业，十多个人，二十多个人、多个人企业，用排序法就够了。2.排序法步骤①工作分析——获取职位薪酬要素信息首先对职员工作进行分析，比如她是做什么工作，任职条件是什么，对学历、技术、经验等等有什么要求，这是获取职位薪酬要素关键信息。②选择薪酬要素做完工作分析以后，我们心里面也有了部分薪酬要素，比如这个岗位责任负担得最大，岗位贡献大或小不一样，岗位要求难度不一样，一定是有些要素。实际上我们也要列出多个要素出来，能够简单一点，这个要素怎么列，也要基于岗位说明书模板，列完以后，我们综合一下。总经理工作责任最大，工作强度很高，影响很大，贡献很高等等。把这些要素列完以后再评价。③对职位进行排序（评价）比如企业里有15个人，15个人中总能找到出来一个最值钱岗位和最不值钱岗位。剩下13个岗位里面，再找最值钱排在第二位，找到一个最不值钱排到倒数第二位。一直排完这15个人。④选择等级参考物我们把第一第二第三，一直评价到第十五名以后，剩下就是该给她们钱了。那么，我们怎么知道总经理或股东该给多少钱，中间部门经理该给多少钱？这时候就要做一个市场薪酬调查，类似岗位里面，工资水平是多少，再找多个经典岗位做薪酬调查。调查完了就会认为很靠谱，这么进行一次、二次，甚至做第三次调查，三次调查数值可能不一样，就取一个平均值，三个相加除以三，也能够加权平均。最终能够取平均值，也能够取一个高点值，作为该岗位薪酬。⑤调整排序结果依据薪酬调查结果，我们再对岗位关键性和价值进行重新排序，得出标准职位关键程度次序表，以下图。具体薪酬最终老板由老板拍板决定。等级最低值中位值最高值标准职位1￥200,000￥250,000￥300,000总裁2￥160,000￥200,000￥240,000实施总裁3￥128,000￥160,000￥192,000副总裁4￥104,000￥130,000￥156,000业务总监5￥88,000￥110,000￥132,000市场总监6￥78,400￥98,000￥117,600首席顾问7￥68,800￥86,000￥103,200财务经理8￥60,800￥76,000￥91,200高级顾问9￥52,800￥66,000￥79,200顾问10￥46,400￥58,000￥69,600招聘专员11￥40,000￥50,000￥60,000市场专员12￥33,600￥42,000￥50,400网络管理员13￥28,000￥35,000￥42,000会计14￥22,400￥28,000￥33,600前台这个排序法优点是：简单，快捷，成本低；缺点是它只适合于小型组织。三、要素计点法前面提到管理岗位薪酬要素包含知识、经验、创新能力、体力等等，在这些很多要素里面，我们经过对这些要素进行评价，看各个管理岗位价值到底值多少钱，而且这个是定量。要素计点法有以下多个步骤：1.给予管理岗位不一样要素一个权重首先，我们能够给予管理岗位不一样要素一个权重，比如知识对于管理岗位来说是关键，我们给它15%权重；经验也比较关键，给10%权重；创新能力是15%权利，因为创新在中国现在环境之下，还没有一个统一模式，创新尤其显得格外关键，所以创新权重也比较高；其它体力、注意力、集中程度等等，占比重小。总而言之，事先给每一个要素给予一个权值，赋完了以后，加起来再反反复复调，等于100%。每个企业权重是不一样，各个企业能够依据自己情况形成权重。2.给予管理岗位不一样要素一个分值除了权重之外，还要给予它一个分值。比如全部权重满分值是500分，然后在具体每一个薪酬要素上分出等级。一样管理岗位，总经理、行政经理对知识、经验要求也不一样，所以每一个薪酬要素要分级，我们分成五级，有企业分成七级，也能够。在五级里面，每一个等级给予不一样分值，比如在知识这块，一级是15分，二级是30分，三级是45分，采取等差累加制。对于经验这块，也给予了不一样分值，一级是10分，二级是20分。创新能力也一样。总而言之，我们对每一个薪酬要素事先分成五个等级，每一个给予一个分值。3.对每一项薪酬要素事先给它一个定义另外，对于每一项薪酬要素，我们事先要给它一个定义，比如知识要素，我们事先就能够给它一个定义。比如一级只要含有高中或职高学历，或是接收了相当培训能力方可胜任。二级是需要含有中专或大专学历，或是受到了相当培训。三级是：需要含有大学本科学历。四级：有需要硕士，有需要博士，这个是对知识评价。定义好了以后，我们再回过头来反复调分值，要核实。对于研发或技术副总这么管理岗位，在知识这一项，分成四级，60分。对于经验这一块，分多个等级，第一等级是：她需要含有单一领域或项目标通常专业经验，十二个月以内工作经验。第二等级是：含有较深入专业经验，或稍广泛职务经验，含有一到两年同岗位或相近岗位工作经验。第三等级是，含有单一领域教授经验。第四是：含有跨领域工作经验，含有五到八年岗位或相近岗位工作经验。大家选四级。可见在创新能力这块，对她要求还比较高，需要对现有方法做重大改善，需要进行企业级广泛调查和分析，包含企业外、内部较难攻克，她创新能力要达成很高程度才能够胜任技术副总这个职位。4.对比定义，打分总而言之，事先做好定义，然后对比定义，每一个评价委员会组员全部给她打分，最终形成一个最终分数，比如425分。那么，这么多人给她打分，打分数也不一样，到底是以谁分数为准？通常是去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后平均处理。因为薪酬评价太敏感了，可能评价人有自己个人考虑在里面，所以为了避免这些情况出现，或降低这个影响，去掉一个最高分，去掉一个最低分，剩下分数做平均处理，通常情况下做加权平均。那么，假如选择加权平均，问题又出现来了，到底给谁权重大？这又牵涉到评价委员会由谁组成问题，对于技术副总这么岗位，评价者应该是总经理、生产副总、市场部经理、总监或副总、财务经理、人力资源总监、教授等人员一起参与。这里面，往往有部分关键岗位，比如董事长是个特殊岗位，能够把董事长权重变成3，1分顶3分，而把她人权重等百分比降低，或有企业给董事长加权，把教授加权，这么形成最终止果。第七讲岗位评价及薪酬要素解析（二）通常来讲，评价委员会组员有两类人：第一类人是各个岗位评价她全部参与，比如人力资源总监或人力资源经理或薪酬专员，她全部得参与。有时管理顾问企业人也要参与。这些人往往组成一个关键委员会，有把它叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组。另外一个是相关岗位人员。评价人员选择很关键。选择不一样人，结果会有很大差异，通常选择奇数，人数不要太少，太少了权重太集中，稍微分散一点，9个到11个为好，7个也能够。评价完了以后，对于评价结果往往还应该有个汇总和统计。比如对财务总监评价，有11个人参与评价，每一个人全部给她打分，打完分数以后汇总到一张表里面，去掉一个最高分，去掉一个最低分，剩下9个分里面，给她做一个加权平均，最终得出这个人薪点值是685分。对其它也是一样，全部先单独打分再汇总，每一个不一样岗位全部有一个分数。5.把薪点值转化成钱得出来分数，还只是一个薪点值，不是钱。那么，怎样把这个薪点值转化成钱呢？就要经过计算，就要把企业要发全部薪酬总额、总数加起来，作为分值相除。我们实施这个新方案以后，往往企业发总薪酬额度要增加。通常来说，在准备加薪时候，实施这个新薪酬方案效果会好一点。所以，把总每一个岗位薪点值加起来作为分母，等于每一个薪点值值多少钱，这个数叫薪点价值，再乘以每一个岗位薪点值，就等于该岗位拿多少钱。每一个岗位多少钱计算出来后，是不是能够立即作为薪酬方案来加以发放呢？不是，还需要对这个方案做一个微调或调整。由董事长为首一批人进行调整，一个是董事长本人，另外一个是教授，可能是人力资源总监，也可能是外来教授。这个调整有时候是微调，有时候是大调，假如前期董事长参与极少，跟她沟通不够话，有可能这个调整很大，甚至完全否定全部有可能。所以，整个薪酬管理过程董事长全部应该参与，全部者也应该参与。四、职位归类分级法（一）案例解析在薪酬中，我们怎样归类，怎样分级？有些企业把整个企业全部岗位分成若干类，有管理类、技术类或研发类、销售类、工程类、行政类、操作类等。通常情况下，能够分四到五类、三到四类全部能够。有把行政和操作归到一起，叫操作类，有还加一个技能类，全部是能够。归类分级好处是，从事技术工作人她能够用心搞技术，不用削尖脑袋爬到经理或其它管理层等级，不过她薪酬能够拿得很高，高到甚至跟高管一样，甚至首席技术教授薪酬水平和老总拿一样高。这就使得那些尤其喜爱技术人，能够留在企业。这叫多重职业通路。管理系列能够分为很多类，以下表（4-1）：职位等级管理序列6059总部副总经理（A）5857总部副总经理（B级）56副总经理（A级）55副总经理（B级）54总监（A级）53总监（B级）总经助理（A级）52总经理助理（B级）51部门经理（A级）50人力、财务部主管（A级）49部门经理（B级）48部门经理（C级）47部门副经理（A级）人力、财务部主管（A级）4645部门副经理（B级）人力、财务部主管（B级）44部门副经理（C级）43人力、财务部主管（C级）高级文秘42人力、财务部主管（D级）质监部管理员（A级）4140质监部管理员（B级）中级文秘文员（A级）3938文秘文员（A级）37质监部管理员（C级）36质监部管理员（D级）文员（C级）35文员（D级）简单能够以下表（4-2）：52总部副总经理（A级）5150总部副总经理（B级）49总部副总经理（C级）4847四总部部门经理（A级）商务部主管（A级）俱乐部经理/项目经理（A级）4645四总部部门经理（B级）商务部主管（B级）俱乐部经理/项目经理（B级）四总部计调主管（A级）44票务主管（A级）43四总部部门经理（C级）商务部主管（C级）俱乐部经理/项目经理（C级）四总部计调主管（B级）42四总部部门经理（D级）商务部主管（D级）俱乐部经理/项目经理（D级）票务主管（B级）4140四总部计调主管（C级）票务主管（C级）39四总部计调主管（D级）票务主管（D级）在这个表里，第一列上写是管理系列或管理族、管理直系。管理系下面有一个总经理A级，有一个总经理B级，还有一个副总经理，在往下，还有很多小等级，如文秘、文员等。也就是说，在企业里面，其实全部管理类岗位统统全部能够归到管理系列。在管理系后面，还有一个专业技术系列。也就是把部分能够进入到专业技术系列岗位归在一起，如IT主管、企划部主管或部分工程师，甚至人力资源师、专业人员、律师等等这些专业技术系列人，只要符合本企业技术要求，全部能够把她放到专业技术系列里，以下表（4-3）。5049企划部主任设计师企划部主任营销师IT部主任工程师财务部主任审计师48财务部主任会计师474645IT主管（A级）企划部主管设计师企划部主管营销师IT部主管工程师财务部主管审计师44财务部主管会计师43IT主管（B级）42IT主管（C级）41企划部设计师企划部营销师IT部工程师财务部审计师40财务部会计师39统计师38企划部助理设计师企划部助理营销师IT部助理工程师财务部助理审计师37企划部平面设计员企划部企化文案IT部操作员财务部助理会计师财务部资深出纳员36财务部审计员助理统计师35财务部会计员34统计师财务部出纳员另外，还有一个序列叫业务序列，包含销售业务、客服等等，全部能够放到业务序列里。以下表（4-4）：44销售主管（A级）高级技工（国外）4342销售主管（B级）高级技工（中国）4140销售主管（C级）俱乐部管理员（A级）39销售主管（D级）销售员（A级）客服管理部文员（A级）计调员（A级）中级技工（国外）38俱乐部管理员（B级）服务员（A级）37销售员（B级）客服管理部文员（B级）计调员（B级）中级技工（中国）36俱乐部管理员（C级）服务员（B级）门店营业员（A级）35俱乐部管理员（D级）销售员（C级）客服管理部文员（C级）计调员（C级）34销售员（D级）客服管理部文员（D级）计调员（D级）服务员（C级）技工（国外）门店营业员（B级）33服务员（D级）32技工（中国）门店营业员（C级）31门店营业员（D级）其实，全部岗位全部能够在这个表里找到自己位置。这个表不仅把岗位归成类，还分成了级。比如管理系列里，总经理A级是59，总经理B级对应是57。每一个岗位所处位置有高有低，是不一样。这个高低表示这个岗位工资职等不一样，分成若干等，每一个等里再分成若干级，职等和岗位挂钩。比如在管理系列里面，每一个岗位其实实施是岗位工资，比如总经理A岗位工资是59等，总经理B级是57等，总经理C可能是55等。副总经理分两等。副总经理A是56等，副总经理B是55等。也能够把副总经理B划成54等。假如我们期望她们之间跨度大一点，就跳一等。一样道理，能够再设一个副总经理C等。每一个岗位在它特定直系里面全部能找到自己岗位工资。那么，我们怎么知道把总经理A等放到59等，把副总经理B放到56等？这是经过岗位评定判定。岗位评定方法有要素记点法和排序法，结合这两种方法，经过要素记点法，给每一个岗位分成若干要素，并给它排序，给它排一个位置，排完以后再调。一样，在技术序列里面，我们能够用类似方法对每个岗位进行评价，最终给每一个坑里放一个萝卜，每一个岗位就一个等。我们分成60等，最高是60等，最低是31等。也能够把最高调为30等，最低是1等。还有一张表是职位等级薪点表，这张表跟前面提到岗位归类分级表相结合，就能够得出每个岗位对应工资。以下表（4-5）：职位职位级等1234567891011121314153110018001900210022002300240025002600