管理人员素质测评专项方案范例

管理人员素质测评方案范例××基于聘用目标销售经理素质测评一、前期调查准备工作 1.测评背景调查××是中国著名医药广告代理企业，其各项业务关键由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构弊端日益严重，所以需要一位销售经理统管企业全部销售事务。人力资源部经理决定对企业内部五位项目主管和外部三位应聘者进行科学、公正素质测评后，确定最终人选，以提升人才选拔有效性。2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、企业总经理、高层领导和测评教授共10人组成，确定分工和工作日程。3.销售经理工作分析测评教授听取企业领导和相关人员介绍，测评小组开展座谈会，查阅和销售经理岗位相关资料，调查分析销售经理工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组组员经过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道取得数据，交由测评教授分析并汇总，这么就能够取得相关表格内容。其次，汇总全部表格内容，逐条讨论，合并相同要素，并检验胜任素质是否完整。最终得出初步24项胜任素质要素（以下表所表示）。销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识主动主动性团体建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决议能力人际关系营造能力成本收益意识行为结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查和搜集能力思维分析能力组织计划能力用户服务倾向职业爱好取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素相对关键性，方便确定需要关键测评素质。下表即是分类后素质组成情况及关键程度调查表。初步胜任素质分类及关键程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作关键性进行打分，采取10分制，“1～6分”表示“通常关键”，“6（含）～8分”表示“比较关键”，“8（含）～10分”表示“很关键”。测评维度胜任素质要素关键程度调查评分1～6分6（含）～8分8（含）～10分个人内在素质——专业知识销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识个人内在素质——心理素质职业爱好取向主动主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力个人内在素质——专业技能信息调查和搜集能力销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力用户服务倾向组织管理能力团体建设和协作能力果断决议能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为结果导向其次，由测评教授统计、分析、调整所取得数据，取分数最高8项素质作为素质测评最终胜任素质，并对此8项素质行为进行分级定义（以下表所表示）。销售经理胜任素质要素分级定义表关键程度得分胜任素质要素等级测评得分各等级行为定义8组织计划能力较弱1能够调动组织组员主动性，相互启发补充，知道利用工作进度表中等2善于发挥团体作用，能够发觉并利用她人优点善于利用工作进度表、考评表等工具安排工作计划熟练3有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必需工作计划，有计划地利用材料和资源；擅长于组织和安排多种活动，协调活动中人际关系出色4～5依据工作要求和现有资源制订出合理工作计划，对工作优先次序做出正确判定和安排；考虑多种可能出现危险和问题，制订工作考察表、工作进度表，并严格实施7.5说服沟通能力较弱1见解鲜明，能明确表示自己立场，叙述内容有一定针对性中等2论证严密，经过有力反驳维护自己见解，并能把握适度让步和坚持己见之间分寸熟练3能够以理服人，并接收合理提议，善于了解她人提议和意见出色4～5能够坚定不移地维护自己正确见解，能够处理一对多反驳7人际关系营造能力较弱1维持正式工作关系，偶然在工作中开始非正式关系中等2在工作中和同事、用户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系熟练3在工作之外俱乐部、餐厅等地和同事、用户进行接触，和同事、用户进行相互家庭造访出色4～5和同事、用户变成亲密私人好友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务6.5团体建设和协作能力较弱1利用复杂策略提升团体士气和绩效，以公正态度利用职权中等2保护组织声誉；取得组织所需人员、资源和资讯；确保组织实际需要得到满足熟练3将自己定位为领导者；确保她人接收自己提出任务、目标、计划、趋势、政策；树立楷模，确保完成组织任务出色4～5拥有真实号召力，提出令人折服远见，激发下属对团体使命兴奋感6思维分析能力较弱1能够进行因果关系分析，发觉问题基础关系，确定需要实施活动前后次序中等2能把复杂问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量信息进行归类，为决议提供参考熟练3考虑讨论问题中各个方面之间联络；能识别出问题产生若干原因，并分析对应对策及可能结果出色4～5在两难问题讨论中，将正反两方优缺点分析得很透彻，能抓住问题实质；能预见性地分析多种可能出现问题，并寻求出最好处理策略5.8果断决议能力较弱1对存在问题有一定了解，能够分析正反两个方面结果；在她人帮助下能对情况做深入分析中等2能较全方面地分析问题，能够分析决议多种结果，能够提出部分提议供她人参考熟练3能够利用决议，客观地分析存在问题，采取方法；主动和她人探讨，提出合理化提议，为组织提供有力支持出色4～5善于依据具体情况进行正确判定和果断决议，为组织在关键问题上发展方向提出有导向性提议5.5用户服务倾向较弱1为用户设想，使事情变得愈加完美，表示对用户正面期待中等2搜集相关用户真正需求，找出符合其需求产品或服务，并让用户随时能找到自己熟练3重视组织长久效益，以长远战略眼光处理用户问题；站在用户角度思索并做出短期内对组织不利但在长久实则有利决议出色4～5成为用户信赖顾问，依据用户需要和问题，提出独特见解意见，深入参与用户决议过程，指导用户怎样处理艰苦问题5.2成本收益意识通常1～2有一定成本意识，但未采取方法控制成本中等3～4掌握一定财务知识，有控制成本意识，并利用于管理过程中熟练4～5熟练利用自己掌握财务知识，采取方法控制成本，从投入、产出角度来处理销售业务和管理等各个业务部门最终依据调查得来最终分数，利用加权平均法计算各个要素权重，结果以下表所表示。销售经理8项胜任素质权重表胜任素质要素关键程度调查得分权重组织计划能力88/51.5=15.53%说服沟通能力7.57.5/51.5=14.56%人际关系营造能力77/51.5=13.59%团体建设和协作能力6.56.5/51.5=12.62%思维分析能力66/51.5=11.65%果断决议能力5.85.8/51.5=11.26%用户服务倾向5.55.5/51.5=10.68%成本收益意识5.25.2/51.5=10.10%总分51.5100%三、选择测评方法、编制测评工具依据上述八项测评要素特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色饰演、公文筐测验，最终决定胜出者。若碰到平分秋色两位候选人，可利用结构化面谈来甄选。四、实施测评1.培训测评小组组员操作规范培训内容包含标准实施测评规程（关键测试应做事和不宜做事）、标准指导语（关键测试要说话）和施测过程中时间控制、现场情况应急处理等。2.准备好所需要场地、设备和材料测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理部署桌椅。测评设备包含白板、音像放映设备和摄像装置等。被测人员所需材料包含测试编号、题本、答题纸、初稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包含测评手册、统计纸和计时器等。3.具体实施方案测评实施具体过程以下图所表示。专业知识测试专业知识测试时间：2小时相关营销知识、管理知识和财务知识测试试卷心理测试时间：3小时霍兰德职业爱好和价值观察评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷评价中心技术时间：6小时公布素质测评结果无领导小组讨论、公文筐测验、角色饰演和结构化面试应有沟通、培训方案初选甄选测评实施方案简图五、处理测评数据1.初选阶段数据处理专业知识测试和心理测试结果可用下表来反应，并按八位被测者测试总得分排名。被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知识测试心理测试总分名次16PF测评量表霍兰德职业爱好测评量表艾森克人格测试问卷被测D1被测B2被测F3被测A4被测E5被测C6被测H7被测G82.甄选阶段数据处理首先，分别汇总测评人员对被测A、B、D、F在无领导小组讨论、公文筐测验、角色饰演及结构化面试中表现评分，填入评分表中。比如，被测A在无领导小组讨论中表现由其中四位评委评分，下表即是她们评分统计表（以5分制为例）。评委对被测A在无领导小组讨论中评分统计表测评项目：无领导小组讨论被测人员姓名：被测A测评日期：年月日评委测评要素（权重）评委1评委2评委3评委4平均分组织计划能力（15.53%）54454.5说服沟通能力（14.56%）55555.0人际关系营造能力（13.59%）45454.5团体建设和协作能力（12.62%）44534.0思维分析能力（11.65%）54344.0果断决议能力（11.26%）55555.0用户服务倾向（10.68%）55444.5成本收益意识（10.10%）54544.58项胜任素质加权得分(Σ平均分×权重)4.507和此同时，为了提升汇报直观性和可读性，可将统计表中数据转换成统计图，以下图所表示。评委对被测A在无领导小组讨论中评分统计图3.汇总结果比较总结四个项目标测评结果，以下表所表示。被测A、B、D、F在评价中心项目中得分汇总表被测人员无领导小组讨论公文筐测验角色饰演结构化面试总分名次被测F4.6114.5505.0004.60018.7611被测A4.5074.5624.5004.55118