物流项目管理（第二版）课件 第4、5章 物流项目进度管理、物流项目成本管理

第4章物流项目进度管理项目进度通常是指项目实施的进展情况。项目进度管理，又称为项目时间管理或项目工期管理，通过采用科学的方法确定项目进度目标，编制项目进度计划和资源供应计划，控制项目进程，并在与质量、费用目标协调的基础上，实现预定的工期目标。项目进度管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程和活动，主要内容有：(1)界定和确认项目活动的具体内容，明确每项活动的职责；(2)确定项目活动的排序；(3)估算每项活动所需的时间和资源；(4)制定项目计划和预算；(5)项目进度的跟踪与控制。物流进度管理的含义物流进度管理的影响因素人材料、设备方法、工艺资金环境项目进度计划编制项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度依据：项目建议书或合同、可行性研究等。结果：以表格或文字描述的形式列出项目目标、范围、如何执行、完成计划等。1.项目描述项目描述项目名称某配送中心建设项目项目目标在A市的物流园区建设现代化的物流配送仓库主要交付物配送仓库5000平方米库区管理2层办公楼，建筑面积1000平方米停车及区内道路辅助设备环境绿化…交付物完成准则仓库结构要满足物流荷载和作业的要求仓库的消防系统要符合我国规定库区主通道宽度不小于15米…工作描述见另表工作规范见另表所需资源估计见另表重大里程碑2010年2月5日，完成仓库和办公楼的基础工程2010年5月11日，完成仓库和办公楼的结构工程物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度依据：项目描述和WBS结果：工作描述表及项目工作列表3.工作描述工作名称物流仓库建筑钢材的订购工作交付物签发订单验收标准部门经理签字，订单发出技术条件遵守项目合同约定的项目材料采购程序与原则工作描述根据有关规定，完成订单并报批假设条件所需钢材的规格市场有充足的供货信息源采购部、供应商广告等约束条件必须考虑钢材的价格因素其他需要描述的问题风险：选择的供应商要具备一定的可靠信誉，在购货合同约定违约责任防范计划；提前2周同志供应商，了解钢材供货的可能性签名物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度责任分配矩阵(ResponsibilityMatrix，RM)，是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它是在工作分解结构的基础上建立的，以表格的形式表示完成工作分解结构中每项活动或工作所需的人员。责任分配矩阵除了可以明确第三方物流项目组织中各部门或个人的职责，还可用于系统地阐明物流项目组织内部门与部门之间、个人与个人之间的相互关系。责任矩阵使得各部门或个人认识到自己在项目组织中的基本职责，而且能充分认识到在与他人配合中应承担的责任，从而能够充分、全面地认识自己的全部责任，也便于测算各成员的工作强度。4.工作责任分配——责任分配矩阵物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度工作排序考虑的主要因素费用节省工期优先安排重点工作资源利用和供应之间的平衡环境、气候的影响工作关系列表5.工作排序5.工作排序工作编码工作名称紧前工作编码紧后工作编码持续时间负责人110市场调查-1205营销部120配送方案设计11013010运营部130合同谈判与签约120140，15010发展部财务部140物流资源调整13015020设备部150上岗人员培训13016010人力资源部160系统试运转150-5运营部物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度根据项目分解情况，计算各工作的工作量，并提出要求。6.计算工作量物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度影响因素突发事件工作能力和效率项目计划的调整有效工作时间7.估算工作持续时间工作时间估算方法经验类比历史数据专家意见三点法(1)乐观时间(optimistictime)：在顺利情况下完成活动所需要的最少时间，用符号a表示；(2)最可能时间(mostlikelytime)：在正常情况下完成活动所需要的时间，用符号b表示；(3)悲观时间(pessimistictime)：在不顺利情况下完成活动所需的最多时间，用符号c表示。7.估算工作持续时间物流项目进度计划项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工作量估计工作持续时间进度安排包括项目名称、目标、交付物、完成准则、工作描述等根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干个工作或活动对工作具体描述，包括工作代码、名称、输出、输入、内容、负责人等根据WBS对每项工作或任务分配责任人并落实分析确定工作之间存在的逻辑关系，在此基础上进行分析、研究根据分解情况，计算工作量，并提出工作内容和要求估计在一定条件下完成各项工作所需时间安排项目的时间进度甘特图(GanttChart)是进度计划中最常用的一种工具。它直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。甘特图又称横道图，是一个二维平面图。横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，横道线表示该活动的起始时间和结束时间，横道线的长度表示该活动的持续时间。甘特图中的横轴时间决定了项目计划的粗略程度，根据项目计划的需要，可以以小时、天、周、月、季等作为时间单位。8.进度安排——甘特图甘特图任务开始时间完成时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月调查、收集资料2007.1.12007.2.28现有配送网络分析2007.3.12007.4.30配送方案设计2007.5.12007.7.31配送方案实施2007.8.12007.10.31配送方案评价2007.11.12007.12.31网络计划中，在不影响工期的前提下，某些工作的开始和完成时间并不是唯一的，往往有一定的调整余地，即时差。具有时差的甘特图能反映出项目进度计划这一特征。甘特图的改进——具有时差的甘特图甘特图的改进——具有时差的甘特图将项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，并且能反映各项工作之间的关系，如果有一项工作不能如期完成，立即可知道将有哪些工作会受到影响。甘特图的改进——具有逻辑关系的甘特图甘特图的改进——具有逻辑关系的甘特图以项目中某些重要事件的完成或开始时间点为基准所形成的计划，代表着一个战略计划或项目框架。以中间产物或可实现的结果（或交付物）为编制依据，表示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列。该方法侧重于结果，即项目在每一阶段应达到的状态（或结果），不关心该状态是如何实现的。8.进度安排——里程碑法步骤确定项目的里程碑：运用一定的方法和原则鉴别哪些事件可作为里程碑事件。可列入里程碑的事件往往是项目的中间产品或成果。编制里程碑计划：从达到项目的最后一个里程碑往前，排列各里程碑事件，即项目的最终成果开始逆向进行。选择里程碑计划表示方式：可以用里程碑计划图表示，也可以用里程碑计划表表示。里程碑法里程碑法里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订

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计划书的完成

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设计检查

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子系统测试

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第一单元实现

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产品计划完成

▲里程碑法组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。里程碑法标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%在绘制网络图时，必须了解和遵守一些基本原理。绘制网络图可以使用不同的形式，一种形式是用节点表示活动(ActivityIntheBox，AIB)，又叫做节点表示法，即单代号法；另一种形式是用箭线表示活动(ActivityontheArrow，AOA)，即双代号法。项目网络计划技术又称节点式网络，这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON或AIB）。单代号法单代号法单代号网络图中节点的表示又称箭线式网络，这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络（AOA）。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作。双代号法在双代号法中，有一种特殊的活动，叫做虚活动(dummyactivity)，它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动仅在用箭线表示活动的形式中，使用它有两个原因：一是有助于很好地识别活动；二是用来表明某种如果不用虚活动就无法表明的先后关系。虚活动用节点表示活动和用箭线表示活动的形式中所示的活动间关系若不符合逻辑，叫做闭路(loop)。在绘制网络图时，把活动画在一个闭路中是不允许的，因为它描述的是不断自我重复的活动路径。闭路在绘制网络图之前，要正确确定工作之间的逻辑关系，使用正确的符号和标识。不允许出现循环回路。节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。严禁出现无箭头节点或无箭尾节点。箭线最好不要交叉，交叉不可避免时可采用过桥法。一般情况下，网络图从左向右的方向标志项目进展的方向，箭线的方向与之符合。在非时间坐标的网络图中，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关。所有节点都必须编号且不能重号。双代号网络图绘制的基本规则单代号与双代号网络图比较内容单代号网络图双代号网络图节点节点及其编号用于表达一项工作，包括工作编号、内容、持续时间等节点及编号用于表达一个事项，指工作开始或结束箭线箭线表示相邻工作之间的逻辑关系，单代号网络图中没有虚箭线箭线表示一项工作或任务及其持续时间，对于不消耗任何资源的虚工作用虚箭线表示线路单、双代号网络图线路的概念相同，均指从首节点到达尾节点的通路网络图时间参数表示工作最早开始时间ESi

从网络计划的起始点开始，顺着箭线的方向依次逐项计算。一般情况下，首节点的工作最早开始时间ES1=0。中间节点的最早开始时间取决于与其联系的紧前工作：

ESi=max{ESh+Dh}工作最早完成时间EFi

工作最早开始时间与上工作的工作持续时间之和

EFi=ESi+Di网络图时间参数表示工作最迟开始时间LSi

当网络计划的计算工期Tc或计划工期Tp计算确定时，尾节点的工作的最迟开始时间为：

LSn=TP-Dn

其他中间节点的最迟开始时间为：

LSi=LFi-Di工作最迟完成时间LFi

从网络计划的尾节点开始，逆着箭线的方向依次逐项计算，当网络计划的计算工期Tc或计划工期Tp计算确定时，尾节点的工作的最迟开始时间为：LFn=Tp其他中间节点的最迟完成时间为：。

LFi=min{LFj-Dj}网络图时间参数表示工作总时差TFiTFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFi工作自由时差FFi

FFi=min{ESj-EFi}或FFi=min{ESj-ESi-Di}工期TcTc=max{EFn}网络图时间参数表示时间间隔LAGi,jLAGi,j=ESj-EFi

LAGi,n=Tc-EFi基本原则规则1：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间。最早开始和最早结束时间最早开始和最早结束时间5104基本原则规则2：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于该活动直接指向的所有活动的最迟开始时间的最早时间。最迟开始和最迟结束时间最迟开始和最迟结束时间网络图关键工作和关键线路关键工作和关键线路的确定

网络计划图中总时差最小的工作是关键工作；从首节点开始到尾节点均为关键工作，且所有工作的间隔时间均为零的线路则是关键线路。第5章物流项目成本管理项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。它是为了保证完成项目目标，并在批准的预算范围内对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动．其最终目的是为了有效地节约成本。物流项目成本的概念物流冰山现象物流成本计算向外支付的物流费企业内消耗的物流费材料费制造成本销售费管理费委托物流费自家物流费水平线总物流费图5-1物流冰山现象决策成本设计成本获得成本实施成本

物流项目成本的构成按流通环节分类：仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本、配送成本、物流信息管理成本按物流成本是否具有可控性分类：可控成本、不可控成本按物流成本的特征分类：变动成本、固定成本按成本计算的方法分类：实际成本、标准成本按物流成本在决策中的作用分类：机会成本、可避免成本、重置成本和差量成本按物流费用的支付形态分类：直接物流成本、间接物流成本

物流项目成本的分类资源耗用数量和价格项目工期项目范围项目质量

物流项目成本的因素物流项目成本估算是指预估完成物流项目各项工作所需资源(人、材料、设备等)的总费用的近似值。对于一个大型的物流工程项目或物流服务项目，项目的基础投资、前期所发生的各项费用，以及项目实施中的贷款利息、管理费及其他费用等都是项目成本的组成部分。当项目在一定的约束条件下实施时，成本的估算应该与市场价格、工作质量和工作结果相联系。

物流项目成本的估算工作分解结构资源需求计划资源价格工作的延续时间历史信息会记表格物流项目成本估算的主要依据类比估算法类比估算法通常是与原有的已执行过的类似项目进行类比，以估算当期项目的成本。通常，当项目的详细资料难以得到时，这是一种估计项目总费用的行之有效的方法。类比估算法是专家判断的一种形式，故有时称之为经验估算法。它通常比其他技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低。当以前的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，或者(如在项目机会研究阶段)对所进行的项目进行预估算时，类比估算法较为实用。物流项目成本估算的方法参数模型估算法参数模型估算法通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的，如仓库建筑成本的估算通常是建筑面积的一个简单函数；也可能是复杂的，如物流配送成本的估算模型，通常就需要通过许多独立的因素(运输成本、仓储成本、存货成本等)加以描述。物流项目成本估算的方法自上而下估算法通过收集以往类似项目活动的历史数据，发挥上中层管理人员的经验和判断优势，由上层和中层管理人员对项目整体的费用和构成项目的子项目的成本进行估算，再将这些估算结果传递给低层的管理人员；在此基础上低一层的管理人员对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算；然后继续向下一层传递他们的估算结果，直到最底的基层。

物流项目成本估算的方法自上而下估算法

物流项目成本估算的方法从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

自下而上估算法自下而上估算法通常首先估计各个独立工作的费用，然后再从下往上估计出整个项目费用。根据WBS体系中的各项任务，先估算资源(如工时和原材料)消耗数量，然后将其转换为所需要的费用(成本)。出现意见上的差异，通过上层和下层管理人员之间的沟通和协商解决。如果必要，项目经理可以参与到讨论中来，以保证估算的精度。得到的任务费用被综合起来作为项目整体费用的直接费估计。项目经理在此之上加上适当的间接费用(例如一般管理费用、备用金，以及最终项目估算中要达到的利润目标)，估算出项目总费用。物流项目成本估算的方法自下而上估算法

物流项目成本估算的方法

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

主要部分估算法主要部分估算法是将重点放在项目的主要部分，投入相当的财力、物力、人力进行详细估算，而其他次要部分按类比估算法或趋势估算法进行估算。对于设备投资、基础设施及主要原材料投资数额大，占项目总成本比重大时，采用此法可提高估算的准确程度。物流项目成本估算的方法项目成本预算是给每一个独立的工作任务分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线，即预算基准线。由于进行预算时不可能完全预计到实际工作中所遇到的问题和所处的环境，可能出现预算计划执行的偏离，这就需要在项目进行中不断根据项目进度来检查所使用的资源量。如果出现了偏离，就需要对相应偏离的模式进行考查，以确定是否会突破预算的约束和相应的对策，这样管理者就可以更为清楚地掌握项目进展和资源使用现状，避免出现措手不及的情况，造成项目失败或者效益低下的后果。物流项目成本预算将物流项目的总的预算成本分摊到各项活动将活动总预算成本分摊到工作包在整个物流项目实施期间内，对每个工作包预算进行分配物流项目成本预算的步骤物流项目成本预算[例]已知表中所示物流项目的土建工程成本预算。试用图形表示成本预算负荷情况。工程子项预算值进度预算（月）1234567基础120305040主体300701008050装饰100303040道路302010停车区503020物流项目成本预算解：根据题意，该土建工程计划于7个月内完成，经计算，月小计和逐月累计的预算成本如下：工程子项预算值进度预算（月）1234567月计600301201401101008020月累计-30150290400500580600物流项目成本预算由此可得该项目成本负荷曲线和成本累积负荷曲线（预算基准线BCWS）：物流项目成本预算由此可得该项目成本负荷曲线和成本累积负荷曲线（预算基准线BCWS）：物流项目成本控制工作是在成本计划(预算)的基础上展开的。它是根据各项工作需要的实际费用与预算进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。随着项目的进展，根据项目实际发生的成本情况，经常及时地分析项目成本管理的实际绩效，对项目成本出现的偏差和问题及时修正，不断修正原先的成本估算。对项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。物流项目成本控制制定成本控制标准控制成本形成过程衡量与分析成本差异成本反馈控制物流项目成本控制程序目标成本控制法

目标成本控制法是应用目标管理的原理对项目成本进行控制的一种方法。它以项目的目标利润和所能接受的销售价格为基础，根据先进的消耗定额和计划期内能够实现的成本降低措施及其效果为控制因素，改变了以实际消耗为基础的传统成本控制观念，增强了成本控制的预见性、目的性和科学性。物流项目成本控制方法偏差控制法

偏差控制法是在计划成本的基础上，通过成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的科学管理方法。物流项目成本控制方法定额成本控制法

定额成本控制法是以定额成本作为控制和分析成本的依据，通过事前制定定额成本、事中按定额成本实施控制、事后计算和分析定额差异，对成本形成过程进行全面控制，从而将成本计划、成本计算和成本控制融为一体。采用定额成本控制方法可使项目管理者及时发现各种费用的节约和超支情况，从而采取措施，有效控制费用的发生。物流项目成本控制方法进度-成本同步控制法

在项目管理中，成本、进度和技术三者是密不可分的。成本控制与计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系，即项目到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。物流项目成本控制方法成本累计曲线法

成本累计曲线又叫做时间累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况的图形。它可以从成本计划中直接导出，也可利用网络图、条形图等单独建立。物流项目成本控制方法香蕉曲线法香蕉曲线是利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间和实际发生成本的变化，若在两条曲线限定的范围内，都属于正常的变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视、查清情况、分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取措施进行纠正。物流项目成本控制方法挣值法挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，因而它又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用、以完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。物流项目成本控制方法

研究挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素——挣值，也称为已完成工作预算费用。挣值法BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=CV（费用偏差）BCWP-BCWS=SV（进度偏差）BCWP/ACWP=CPI（费用业绩指标）BCWP/BCWS=SPI（进度业绩指标）挣值法1、计划工作量的预算费用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。公式：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。

挣值法2、已完成工作量的实际费用(ACWP，ActualCostforWorkPerform