办公文档范本子公司绩效考核管理办法试行

机密

潍柴动力XXXX

2015年子公司绩效考核管控管理

管控办法

（试行）

二。一五年四月

一、目的和适用范围

为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评

价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力XXXX特制定本管控管理管控办法。

本管控管理管控办法适用于子公司陕西法士特齿轮XXXX,本办法的考核对

象是子公司的经营班子。

二、绩效考核指标评判依据及数据来源

绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所

属行业的行业水平和集团与子公司董事会的相关要求。战略规划指经子公司董事

会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度

预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史

同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会

和政府职能机构部门机构发布的信息为准；集团与子公司董事会相关要求指集团

或子公司董事会对子公司班子提出的具体相关要求。对无法取得适当评判依据的,

以子公司董事会的相关要求为准。

考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报

送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司

法定报表。季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公

司法定报表为基准。年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出

具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报

告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报

告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计

部确认。如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏

差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。

三、绩效考核的审批相关流程

季度考核时，季度次月8日前，运营管控管理管控部从财务信息系统采集法

定报表数据；13日前，运营管控管理管控部计算并出具考核结果；15日前，运

营管控管理管控部提交主管相关领导人和总裁办公会审核；25日前运营管控管

理管控部向各子公司反馈考核结果。

年度考核时，次年1月10日前，子公司向运营管控管理管控部提供经营数

据和考核资料；15日前，审计部完成经营数据的审计工作；16日前，各机构部

门机构向运营管控管理管控部反馈执考结果；18日前，运营管控管理管控部计

算并出具考核结果；20日前，运营管控管理管控部向集团主管相关领导人和总

裁办公会提交考核结果。年度考核工作应在子公司年度董事会召开之前完成。如

集团对子公司绩效考核工作有特殊时间相关要求的，另行组织安排。

四、绩效考核体系:

（-）考核指标

考核指标指标分值考核引导及说明考核执考机构部

权重频率门机构

1、定量指标（KPI）合计：100分由

L1、规模成长性20%评价企业收入规模的成长速度是否达到或超过行业发展速度。季度运营/财务部

1.2、净资产收益率20%与市场无风险收益率比较，评价企业的盈利能力。季度运营/财务部

1.3、营业周期10%从预算完成情况和同期比较评价企业的营运效率水平。季度运营/财务部

1.4、经营净现金流5%从（净利润+折旧）和预算完成角度，评价企业营运质量水平。季度运营/财务部

1.5.投资管控管理管控7.5%按《技改投资相关本次项目管控管理管控办法》，评价企业投年度投资部

资相关本次项目的建设和经济效益情况。

1.6、研发能力7.5%评价企业研发活动的开展情况，并逐步加大对研发效率的考年度投资部

核。

根据各企业实际情况，个性化地引导企业加大战略导向的力运营部

1.7、战略导向20%度，主要从结构比例、新市场和新质量本协议合同支付资金服季度

战略部

务的增长率和预算完成率方面考核。

从主营业务收入、质量本协议合同支付资金服务销售、营业周

1.8,预算偏差10%期和净利润等四方面预算偏差来衡量预算工作准确度，并区分季度运营部

正偏差和负偏差，鼓励正偏差。

2、定性指标（KPI）合计：20分

各机构部门机

2.1、2015年重点工作计划20分对年初制订的重点工作计划完成情况及效果进行评价年度

3、专项评价一扣分项：（-20分，0）

3.1、人力资源管控管理管控（-4分,0）年度人力资源部

3.2、战略管控管理管控（-4分,0）年度战略部

3.3、内控管控管理管控

（-4分,0）加强对集团引导的重点管控管理管控工作的考核，以考核工作年度内控办/审计部

过程为主。定性指标适用于所有被考核公司。

技术管控管理

3.4、研发能力（-4分,0）年度

管控部

3.5、信息化管控管理管控（-4分,0）年度信息化部

4、附加指标

4.1、信息报送±2分评价各子公司向集团报送信息的工作情况，适用于所有被考核季度各机构部门机

公司。

构

4.2、经济增加值（EVA）（0-5分）以国资委下达EVA考核指标为基础，衡量税后净营业利润中扣年度财务部

除债务资本成本后的所得。

5、累计注％100+20-（0~20）+2+（0~5）分

注1：定量部分某些指标最高可获120分，不进行折算，即定量部分最高分大于100；

注2：由于定量部分某些指标最高可获得120分，因此累计最高得分大于127。

（二）考核细则一一定量指标

1、规模成长性

（1）相关计算指标定义和参照标准说明

企业收入同比增速=（企业当年主营业务收入+企业上年度主营业务收入-1）X100%；

行业同比增速=（行业当年销量/行业上年销量-1）X100%；

行业增速当量=0.8X重卡行业增速+0.2X商用车行业增速；

增速差=企业收入同比增速-行业增速当量。

行业数据以中国汽车工业协会定期公布的行业数据为准，细分行业的分类标

准也以中国汽车工业协会采用的口径为准。具体为：汽车分为乘用车和商用

车两大类，乘用车分为基本型乘用车、多功能乘用车、运动型多用途乘用车

和交叉型乘用车，商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和

货车非完整车辆。重卡（即重型卡车）包括重型货车、重型货车非完整车辆、

半挂牵引车。轻卡（即轻型卡车）包括轻型货车、轻型货车非完整车辆。

（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）

增速差指标得分范围得分计算公式

<-5%0-

[-5%,0%)[50,70)70+增速差/5%X20

[0%,5%)[70,90)90-(5%-增速差)/5%X20

[5%,10%)[90,110)110-(10%-增速差)/5%X20

[10%,20%)[110,120)120-(20%-增速差)/10%X10

>20%120-

2、净资产收益率

（1）相关计算指标定义和参照标准说明

当归属于母公司所有者的净资产》股本时，净资产收益率=当年归属于母公司

所有者的净利润+年初归属于母公司所有者的净资产X100%；

当归属于母公司所有者的净资产〈股本时，净资产收益率=当年归属于母公司

所有者的净利润小年初股本X100机

（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）

净资产收益率指标得分范围得分计算公式

<0%()-

[0%,6%)[0,50)50-（6%-净资产收益率）/6%X50

[6%,7%)[50,60)60-（7%-净资产收益率）/1%X1O

[7%,10%)[60,70)70-（10%-净资产收益率）/3%X10

[10%,15%)[70,90)90-（15%-净资产收益率）/5%X20

[15%,30%)[90,100)100-（30%-净资产收益率）/15%X10

[30%,40%)[100,120)120-（4096-净资产收益率）/10%X20

>40%120-

3、营业周期

（1）相关计算指标定义和参照标准说明

营业周期=应收账款周转天数+存货周转天数；

应收账款周转天数=360/（主营业务收入/平均应收账款原值余额）；

平均应收账款原值余额=（年初应收账款原值余额+年末应收账款原值余额）/2；

存货周转天数=360/（主营业务成本/平均存货原值余额）；

平均存货原值余额=（年初存货原值余额+年末存货原值余额）/2；

目标完成率=营业周期实际天数/营业周期预算天数X100%；

同比增长率=（营业周期实际天数-去年营业周期天数）/去年营业周期天数X100肌1；

目标完成率和同比增长率各占50%权重。

特别说明：计算目标完成率时，如预算数的口径与本办法的相关要求不一致

时，实际数的口径需按预算数的口径进行调整以保证可比性。

（2）计算办法（定量指标考核，权重10%）

目标完成率:

目标完成率指标得分范围得分计算公式

<75%120-

(75%,85%][110,120)120-（目标完成率-7成）/10%X10

(85%,100%][100,110)110-(目标完成率-85%)/15%X10

(100%,120%][60,100)100-(目标完成率TOO%)/20%X40

>120%0-

同比增长率:

同比增长率指标得分范围得分计算公式

<-15%120-

(-15%,-5%][100,120)120-(同比增长率+15%)/10%X20

(-5%,0%][80,100)100-(同比增长率+5%)/5%X20

(0%,25%][50,80)80-(同比增长率-0%)/25%X30

>25%0一

4、经营净现金流

（1）相关计算指标定义和参照标准说明

经营净现金流指含银行承兑汇票的经营活动产生的现金流量净额；

经营净现金流得分=与（净利润+折旧）比较得分X0.5+目标完成率得分X0.5；

折旧为年度新增折旧值；

目标完成率=经营净现金流实际值/经营净现金流预算值X100%。

（2）计算办法（定量指标考核，权重5%）

①与（净利润+折旧）比较:

经营净现金流指标得分范围得分计算公式

（折旧0

［折旧，折旧+净利润）[60,120)60+（经营净现金流-折旧）/净利润X60

》折旧+净利润120

②目标完成率:

目标完成率指标得分范围得分计算公式

>120%120-

[100%,120%)[100,120)120-(120%-目标完成率)/20%X20

[80%,100%)[85,100)100-(100%-目标完成率)/20%X15

[60%,80%)[60,85)85-（80%-目标完成率）/20%X25

[50%,60%)[30,60)60-(60%-目标完成率)/10%X30

<50%0一

5、投资管控管理管控

（1）相关计算指标定义和参照标准说明

投资管控管理管控评价得分：用实际完成值与基准值的比值来考核

（2）计算办法（定量指标考核，权重7.5%）

分类考核说明考核分数

一、有技改相关本次项目的对有以下分类情形的分别有分类评分的加权平均

子公司评价（满分100分）

建设本协议合同支付资金外部本协议合同支付资金

1.考核期内本协议合同支付服务评价服务的

资金服务的相关本次项目评价得分

经济效益评价

（满分100分）

2.应本协议合同支付资金服

专家评价得分

务未本协议合同支付资金服经济效益与可研规划比较

（满分100分）

务的相关本次项目

参考外部本协议合同支付

3.已本协议合同支付资金服

资金服务经济效益的评价

务未收回投资的相关本次项经济效益评价

办法

目

（满分100分）

二、无技改相关本次项目的

80分（满分100分）

子公司

6、研发能力

6.1相关计算指标定义和参照标准说明

该考核指标是对子公司的研发能力、研发成果等的综合评价。

1）研发费用比：研发费用/主营业务收入X100%

研发费用以“加计扣除”口径统计，由上海运营中心财务管控管理管控

部或审计监察部核实。

2）专利数量：在考核期内通过权威机构部门机构授权的发明专利、实用新

型专利数量；”每百人获专利”指标剔除近三年新招研发相关有关人员人

数。

3）重点新质量本协议合同支付资金服务销售收入比：重点新质量本协议合

同支付资金服务销售收入/主营业务收入X100%

重点新质量本协议合同支付资金服务由上海运营中心投资管控管理管控

部与子公司运营管控管理管控部或相关机构部门机构在考核期初共同确

认，每期纳入考核的重点新质量本协议合同支付资金服务数量不超过2

个。

重点新质量本协议合同支付资金服务销售收入比考核得分=重点新质

量本协议合同支付资金服务销售收入比对应的得分义评价系数，评价系

数是根据重点新质量本协议合同支付资金服务的特点（战略性、难易度、

已考核次数等）综合评定，系数分0.5、0.8、1.0、1.2、1.5五档次,

该项考核得分范围为25-50分。

6.2计算办法（按百分制考核，然后折算到7.5分）：

维度指标完成考核分数

0-1.5%14—18

研发费用比（20分）

1.5%—3%18—20

基数为12分，每获得1个发明

专利数量

专利增加1分，1个实用新型12—20

（20分）

专利增加0.1分

专利获得1个发明专利得1分，1个实

（30分）用新型专利得0.1分，计算每

每百人获专利

百名技术相关有关人员获专利7—10

（10分）

得分的公司排名，最高得10

分，每下降1名减0.5分

0—1%25—30X系数

重点新质量本协议合同支

（0.5、

付资金服务销售收入比1%—5%30—45

0.8、1.0、

（50分）

5%—10%45—501.2、1.5）

7、战略导向

非重卡用变速箱非手动变速箱销售海外和后市

考核维度合计

销量收入场收入总和

权重10%5%5%20%

战略导向各指标从同比增长和预算偏差情况进行考核，两项得分各占50%；

某指标得分=某指标同比增长得分X0.5+某指标预算偏差得分X0.5。

处于培育期新质量本协议合同支付资金服务不考核同比增长，只考核预算偏

差，培育期新质量本协议合同支付资金服务包括非手动变速箱。

其中：

（1）同比增长

①相关计算指标定义和参照标准说明

同比增长=（某指标当年实际值-某指标去年实际值）/某指标去年实际值X100%

②计算办法

同比增速指标得分范围得分计算公式

-10%0-

?10%,0%)[0,50)50+同比增速/10%X50

[0%,10%)[50,80)80-(10%-同比增速)/10%X30

[10%,15%)[80,90)90-(15%-同比增速)/5%X10

[15%,25%)[90,120)120-(25肌同比增速)/10%X30

225%120-

(2)预算偏差

①相关计算指标定义和参照标准说明

预算偏差=(某指标实际数-某指标预算数)/某指标预算数X100强

②计算办法

预算偏差指标得分范围得分计算公式

[-00,-40%)0-

[-40%,-30%)[50,60)60+(预算偏差+30%)/10%X10

[-30%,-20%)[60,80)80+(预算偏差+20%)/10%X20

[-20%,0%)[80,100)100+预算偏差/20%X20

[0%,+15%)[100,120)120+(预算偏差-1偏)/15%X20

[15%,+8)120-

战略导向最终得分为各指标得分乘以相应权重。

8、预算偏差

(1)相关计算指标定义和参照标准说明

质量本协净利润

议合同支预算偏差

卜:菅业务收入营业周期

考核维度付资金服合计

预算偏差预算偏差

务销量

预算偏差

权重2.5%2.5%2.5%2.5%10%

某指标预算偏差值=(某指标实际值-某指标预算值)/某指标预算值X100%；

针对主营业务收入、质量本协议合同支付资金服务销量、净利润：如果预算

偏差值＞0,表示预算正偏差；如果预算偏差值＜0,表示预算负偏差；

针对营业周期：如果预算偏差值＞0,表示预算负偏差；如果预算偏差值〈0,

表示预算正偏差。

（2）计算办法（定量考核指标，权重10%）

一、指标预算未调整

1.指标预算正偏差指标得分范围得分计算公式

0%120-

(0%,15%][100,120)120-（预算偏差）/15%X20

(15%,20%][80,100)100-(预算偏差75%)/5%X20

(20%,30%][0,80)80-(预算偏差-20%)/10%X80

>30%0-

2.预算负偏差绝对值指标得分范围得分计算公式

0%120-

(0%,10%][100,120)120-（预算偏差）/10%X20

(10%,15%][80,100)100-(预算偏差TO%)/5%X20

(15%,25%][0,80)80-(预算偏差T5%)/10%X80

>25%0-

二、指标预算有调整

1.指标预算正偏差指标得分范围得分计算公式

0%120-

(0%,5%][100,120)120-（预算偏差）/5%X20

(5%,15%][80,100)100-(预算偏差-5%)/10%X20

(15%,25%][0,80)80-(预算偏差T5%)/10%X80

>25%0-

2.预算负偏差绝对值指标得分范围得分计算公式

0%120-

(0%,3%][100,120)120-（预算偏差）/3%X20

(3%,10%][80,100)100-(预算偏差-3%)/7%X20

(10%,20%][0,80)80-(预算偏差TO%)/10%X80

220%0-

预算偏差最终得分为各指标得分乘以相应的权重。

（三）考核细则一一定性指标

2015年重点工作计划考核

公司重点工作考核主要围绕集团审定的2015年重点工作计划实施情况、计

划完成及效果情况进行打分评价。该项考核有关内容的评价方法采用专家打

分法，集团将成立重点工作计划评价小组，根据评价打分细则对重点工作计

划完成情况进行打分。具体评价细则如下：

重点二匚作相关本次项目评价有关内容

价

评实施效

量化指标评价标

别

级完成时间实施效果证明材料果评价

或节点标准

（1）（2）（4）得分

准（3）

实施效果超

过预期或达

i'JJzizyj»/I有明确的量

提前或按时证明性材料1-4项全

1已形成固化化指标或节95-100

完成完整部达到

审批相关流点标准

程或规章制

有明确的量

实施效果达证明性材料1-4项全

2按时完成化指标或节90-95

到预期完整部达到

点标准

1、2项达

▲无明确的到,但存

基本达到预▲证明性材

3按时完成量化指标或在其中一85-90

期料不完整

节点标准项▲的问

题

▲未达到预▲无明确的存在其中

▲证明性材

4▲拖期完成期效果，需量化指标或两项▲问70-85

料不完整

要步改进节点标准题

▲未达到预▲无明确的存在其中

▲证明性材

5▲拖期完成期效果，需量化指标或三项▲问50-70

料不完整

要步改进节点标准题

▲与预期效

存在其中

▲未完或严果相差过▲无证明材

6之一▲问35-50

重拖期大，需要相料

题

当改进/

7重点工作计划未实施。0

（四）考核细则——专项评价

具体专项评价细则见附件1-5

（五）考核细则——附加指标

1、信息报送

上海运营中心各职能机构部门机构结合各自具体工作相关要求，对信息报送

情况进行评价。

信息报送相关

要求分值打分规则

上报相关本次项目按照指定日期延迟1个工作日，从1

分中扣除0.3；延迟2个工作日从1分中扣除0.5,延

及时性±1迟3个工作日扣除1分，延迟3个工作日以上或不提

交者为-1分，月度（或季度）值取各相关本次项目平

均值，累计季度评分取月度平均值（或季度平均值）。

上报相关本次项目出现1处错误的，从1分中扣除0.5

信息质量±1

分，出现2处错误扣除1分，出现3处（含）以上或

者重大错误者为-1分，月度（或季度）值取各相关本

次项目平均值，累计季度评分取月度平均值（或季度

平均值）。

2、经济增加值（EVA）

具体评价细则见附件6

（六）考核细则一一计算公式

1、定量指标评价得分

p单指标=单项指标得分X单项指标分配权重。

2、定性指标评价得分

P定性指标=单项重点工作评价分数X0.20/重点工作项数。

3、评价总得分

P总=£P单指标+£P定性指标+£P专项评价+£P附加指标。

（七）考核细则——考核周期说明

各考核指标分别按季度或年度进行考核。按季度考核时，考核期间为年初至

季度末；按年度考核时，考核期间为年初至年末。

（八）考核细则——特殊情况说明

1.当子公司进行中期预算调整时，倘若涉及到主要质量本协议合同支付资金

服务销售、主营业务收入、净利润和营业周期与预算进行比较时，预算值

分别取调整前和调整后的数据进行计算，各占50%权重；

2.当子公司净资产收益率低于6%时，取消某些定量指标20%的额外激励分；

3.当某项指标不适用时，该项指标不进行打分，由运营管控管理管控部进行

折算。

五、绩效考核奖金的计算

绩效考核奖金=奖金基数X奖金系数

其中，奖金基数由公司董事会确定，具体事项可咨询集团公司管控管理管控

与人力资源部。奖金系数具体计算如下：

序号2015年绩效考核得分范围奖金系数范围

1>1201.4

2100-1201.2-1.4

390-1001.0-1.2

485-900.95-1.0

570-850.8-0.95

655-700.6-0.8

750-550.4-0.6

850以下0

注：1、净资产收益率低于6%时，实施一票否决制，无绩效考核奖金;

2、董事会可视子公司实际经营情况，进行特别奖励。

六、附则

本办法自2015年起执行，由上海运营中心运营管控管理管控部相关相关本次

项目解释。

七、附件

附件1：2015年子公司人力资源管控管理管控专项评价办法；

附件2：2015年子公司战略管控管理管控专项评价办法；

附件3：2015年子公司内控管控管理管控专项评价办法；

附件4：2015年子公司研发能力专项评价办法；

附件5：2015年子公司信息化管控管理管控专项评价办法；

附件6：2015年经济增加值（EVA）附加考核评价办法。

附件1:

2015年子公司人力资源管控管理管控专项评价办法

根据谭旭光董事长在集团2015年度工作会议和集团相关领导人干部会议上

的讲话相关要求，2015年人力资源管控管理管控专项考核，聚焦在进一步加强

人工成本及工资总额预算管控管理管控，关注人工成本投入产出效益，逐步推动

人才管控管理管控、人才建设，支撑集团及各子公司提效与发展。具体有关内容

如下：

一、考核有关内容

1、2015年指标组成

分类序号得分指标满分100分

超预算则扣分，扣完100分

基本项1A工资总额预算自我管控

为止。

2B人工成本支出工效挂钩权重40分

3CE-HR相关本次项目实施权重30分

考核项

4D高端技术人才库权重15分

5E协作及时、信息准确权重15分

择优加分，总得分不突破

加分项6F人力资源交流分享

100分。

2、相关说明

(1)人力资源专项考核，满分100分。考核结果应用到子公司年度考核。

即：人力资源专项总得分Z=(A+B+C+D+E+F),总得分Z为：0~100分。

(2)人力资源专项折算到子公司绩效，折算方法：

子公司绩效中，职能专项为扣分制，其中人力资源专项为：-4、0分。

人力资源专项折算为子公司绩效的得分=[(Z4-100X4)-4]

(3)各项指标中，需过程累计考核数据的，过程及时反馈，并沟通确认，做好

记录。

二、指标考核细则

1、工资总额预算自我管控

(1)指标解释：根据各子公司2015年工资总额预算进行考核；年中通过预算调

整审批审批相关流程并获批调整预算的，按调整后的预算考核。

(2)指标权重：作为基本项，出现超预算则扣分，扣完人力资源专项的100分

为止。

(3)考核规则：子公司工资总额支出，每超预算n%,则扣【5XnX(1+0.IXn)]

分；即超支1%扣5.5分，2%扣12分，3%扣19.5分……超支10%则扣完人力

资源专项100分。

2、人工成本支出工效挂钩

(1)指标解释：2015年设定“百元人工成本营业收入”作为人工成本支出的工

效挂钩指标。子公司百元人工成本营业收入=当年实现营业收入/当年人工成

本支出总额*100

(2)指标权重：40分

(3)考核规则：2015年子公司百元人工成本营业收入与本公司2014年实际水

平比较。每下降现减3分，扣完40分为止；每提高现加2分，总得分不突

破100分。

3、E-HR相关本次项目实施

(1)指标解释：根据E-HR系统一期、二期实施计划，明确各子公司E-HR相关

本次项目2015年推进的进度、时间相关要求，以此作为该项的考评依据。

具体按专项通知。

(2)指标权重:30分

(3)考核规则：

a未在2015年完成E-HR二期推进相关要求的，该项不得分。

b完成推进相关要求的，根据推进的时间进度、推进效果进行评分。

4、高端技术人才库

(1)指标解释：根据上海运营中心统一布置的业务、时间相关要求，梳理明确

各公司的技术体系，盘点各技术领域相关有关人员配置，分析技术人才分布

情况，建立高端技术人才信息库，并完成报备。具体按专项通知。

(2)指标权重：15分

（3）考核规则:

a没有在2015年完成高端技术人才业务的，该项不得分。

b完成该项业务的，根据进度、质量评分，过程拖期的酌情减广3分/节

点。

5、协作及时、信息准确

（1）指标解释：涉及范围包括子公司高管信息变更备案、劳资月报报送、E-HR

系统维护以及其他人力资源业务协作的事宜。

（2）指标权重：15分

（3）考核规则：

a准确性：在约定的业务协作截止日期及以后，信息数据依然存在差错的或

已经造成不良影响的，每次扣15分。

b及时性：以报送准确的信息数据作为报送时间；每次超期1天扣减2分，2

天扣减4分，以此类推。

6、人力资源交流分享

（1）指标解释：为了鼓励各公司人力资源从业者持续提升工作业绩，总结提炼

好的做法，推动人力资源条线的交流、分享，共同进步，设定此加分项。

（2）指标权重：作为加分项，择优加分；子公司人力资源专项的总得分不突破

100分。

（3）考核规则：

a在人力资源年会上做主题分享的子公司，「5分/主题，上限10分。

b日常业务中显著改善工作业绩的措施，可推广并积极分享的，酌情加分。

三、附则

本办法自2015年度起执行，由上海运营中心公司管控管理管控与人力资源部相

关相关本次项目解释。

附件2：

2015年子公司战略管控管理管控专项评价办法

一、战略管控管理管控评价依据及有关内容

基于2014制定的《上海运营中心子公司战略管控管理管控规章制度规章与

审批相关流程》，由上海运营中心战略评审小组在战略制定、执行与评估三个环

节，进行打分。

战略制定战略分解与执行战略评估

满分555

得分ABC

权重60%20%20%

计算公式：最终得分=[(Ax60%+Bx20%+Cx20%)-5]x0.8

二、评价细则

1.战略制定评价：

按照战略评审沟通表，对报告的制定质量，上海运营中心战略评审小组进

行评分。加权后得分计为A。

十三五战略规划(2016-2020)评审沟通表

评审有关内容及分类得分

是否符合集团战略方向？(否决项)

十二五规划回顾与偏

客观分析十二五主要目标完成情况及偏差原因ai

差分析(5%)

清晰识别、定义客户需求和发展趋势

宏观与产业分析(15%)合理推测产业的技术、质量本协议合同支付资金服务和细a2

市场容量、增速、毛利等定量预测可信度高

对行业整体竞争态势预判清晰准确

竞争与企业能力评估

对主要竞争对手的战略动向预判准确性高S3

(15%)

对自身的优劣势分析客观，准确识别出企业面临关键挑战

基于吸引力-能力评估做出的选择，经得起推敲

战略选择与目标(30%)多质量本协议合同支付资金服务/业务公司，有清晰的质量a4

本协议合同支付资金服务/业务组合、差异化定位，轻重缓

目标（含细分目标）可信，是基于机会和能力论证而得出，

不过于激进或保守

根据整体目标，分解出可信的细分目标（市场占有率、结

构比例、毛利等）

战略举措有合理的优先秩序，并形成连贯的行动计划

战略举措是基于标杆对比、自身内部诊断而提出，富有针

关键略举措（25%）35

对性

战略举措有关内容重点突出，可以落地，不是泛泛而谈

主要资源需求预测

资源需求与战略目标和举措前后呼应、合理36

（10%）

具体评价标准:

（1）、填写1-5之间的自然数，5分：优秀（所有重大问题无遗漏，解决方案

清晰有效）；4分：良好（有极少量重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度

略有不足）；3分：一般（有几项重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度一

般）；2分：较差（有较多重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度不足）；1

分：差（多数重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度严重不足）。

（2）、本项最终得分为：A=aiX5%+a2X15%+a3X15%+a4X30%+a5X25%+

a6X10%

2.战略分解与执行评价：

基于战略性指标和任务的分解质量（完整性、准确性），战略评审小组进行

打分。加权后得分计为B。

分解不完整，

评价有关分解完整，分解完整，分解不完整，

指标准确度较

内容指标准确度较高指标准确度较低指标准确度较低