华为公司研发部门绩效考核制度

华为技术有限公司

绩效考核与绩效管理方案

第一章总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。

绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所

做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理

的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负

责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性

材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员

工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均

适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司

招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，

不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权

力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理

与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公

正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成

提供必要的支持.;

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的

责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，

有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估

提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为:

开始绩效反馈

设计绩效面谈

I制定绩效改进计划

第二条：制定绩效计划：

1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与

员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个

人发展目标。

3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展

目标。

4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中,

并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源

中心备案。

第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形

成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录,

以便为实施绩效管理积累客观依据。

第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时

做好评价记录，以便进行考核面谈。

第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要

目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明

方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便

形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）

的绩效改进目标；

3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工

作目标和目标任务指导书。

第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。

第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理

核准，并按核准后的考核结果执行。

第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归

入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第三章绩效管理作业流程

流程图权责单位说明相关表单

—►研发部门业绩指标等纭人力资源中心3.1岗位说明书

量表或修改草案目标设定表（研发

1事业部经理、人力资源3.2部）

工作量考核制定修改中心

13.3

沟通达成共识事业部经理、人力资源研发部门业绩指标

中心3.4等级量表

10K分管高层领导3.5

研发部门业绩指标等线

量表资料管理

人力资源中心3.6

1

按目标开展工作

事业部经理3.7信息记录表格

i

记录提交相关信息

统计负责人3.8行为观察量表

1

自我评估

事业部经理3.9行为观察量表

1

--------►绩效沟通

事业部经理、人力资源3.10行为观察量表

1中心

绩效评估

1人力资源中心3.11

工作量考核计算

人力资源中心3.12行为观察量表

核>

分管高层领导3.13

交人力资源中心审核存档

1

考核结果应用绩效主管3.14

1

评估结果分析薪资专员3.15

调整KPI_3>人力资源中心或评估人3.16

人力资源中心或评估人

完成

3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：

3.1KPI的制定：

以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层

领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而

下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研

发部）》制定各事业部的KPI,并分解制定下属科室的KPI,然后再分解制定

班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权

重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一

致提交分管高层领导。

3.2工作量考核办法的制定

部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每

月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.

部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。

3.3沟通达成共识

人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信

息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。

3.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核

分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源

中心备案或退回重新修改。

3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理

人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电

子文件形式保存。

3.6部门按目标开展工作

部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。

3.7提交相关信息

评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给

绩效主管转交。

3.8自我评估

事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。

3.9绩效沟通

人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具

体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前

阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和

计戈U,提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。

3.10绩效评估

评估人根据绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表考察

评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具

体的考核结果。

3.12审核

分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致

性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如

未通过审核则退回评估重新评估。

3.13人力资源中心审核保存

人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追

溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实

性。并交总经理审阅后保存。

3.14核发考核工资

薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资X（实际评估分值/5）于

15号前核发考核工资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修改意见的审核

修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表

的制定工作，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人的申诉

被评估人如认为评估结果不公平或不合理,应在获得评估结果的二个工作日

内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查

并给被申诉人以明确答复。

3.18附件:

《华为研发中心行为观察量表》

《目标设定表（研发部）》

第四章员工考核类别及考核内容

第一条：考核目的：

1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。

2、作为确定工资、奖励依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

第三条：考核原则

第四条：考核人员：

管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导

者）；

技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；

营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；

专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；

操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、

调测。

第五条：周期

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完

成。

（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为

周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人

员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度

为周期。

第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标

准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运

用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系。

第七条：考核维度：

符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即

考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。

考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不

同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、

管理目标、个人发展目标。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的

考核维度、不同的测评指标。

第八条：季度考核

1、季度考核时间（如遇节假日顺延）

1）第一季度考核：4月1日一10B；

2）第二季度考核：7月1日一10日；

3）第三季度考核：9月1日—10日；

4）第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度考核）。

第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

1、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。

主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考

核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上

增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培

训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不

足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加

年度考核，考核结果视为合格。

2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

第十一条：考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不

同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的

相关内容。

第十二条：综合评定等级

通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得

到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定

个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、

不合格，具体定义见表2。

第五章考核监督及反馈路径

第一条：申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力

资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资

源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协

调、处理。

第二条：申诉受理

1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然

后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资

源部上报考核管理委员会处理。

3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；

人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并

将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必

须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第三条：申诉流程图

第六章考核结果的应用及违纪处罚条例

第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采

用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：

表一:

等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）

40%月基本30%月基本20%月基本10%月基本

标准无

薪酬薪酬薪酬薪酬

比率

52050205

（%）

注：基本薪酬=基本工资+绩效工资

第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的

程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。

第二条：考核结果应用以下几个方面：

1、晋级资格的确认；

2、晋等资格的确认；

3、晋职资格的确认；

4、培训资格的确认；

5、其他资格的确认。

第四条：考核成绩与奖金的关系为：

1.月度考核不称职的员工，免月度奖；

2.连续两次考核不称职者，警告；

3.累积三次考核不称职者，辞退；

4.年度考核不称职者，免年度奖；

5.连续两年考核不称职者，辞退；

6.其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》;

第五条：员工考核与晋级的关系为:

1、考核不称职者，免晋级；

2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一

级；

3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；

4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。

第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报

总经理核准后执行。

第七条：培训资格的确认：

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考

核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核

优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的

职业培训计划；

3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以

辞退。

第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：

1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；

2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；

3、其他总经理认为不予以考核的事项。

第七章附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定由总经理核准并报董事会。

第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

华为技术有限公司

二零壹捌年

人力资源中心

华为研发中心目标分解鱼刺图

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工具1-1:

公司年度目标设定表

员工姓名:张智慧工号:007职位名称：研发中心技术部经理

部门:研发中心技术部到职日期:2011年4月5日

绩效周期：自2011年4月至2012年3月

业绩目标权重：60%

业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重

1、技术研发方案实施技术方案采用率,30%工作目标按计划完成率290%

增加新技术研发效率12月20%

2、技术研发成果开发成果验收合格率产品230%技术重大创新》3次

1、申请研发新技术数量科研项目申请成功率230%科研课题完成量》60%

增加技术转化新产品能力12月10%

2、技术可行性产品技术稳定性W2试验事故发生次数＜2

1、技术对生产单位时间技术创新使标准工时降低率20.5小时

降低新技术研发成本2、技术对生产单位成本技术创新消耗降低率22新产品利润贡献率一等210%6月10%

3、技术对生产单位产品

保持核心技术的地位1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率W10%12月10%

续前表

行为目标权重：20%

行为目标定义权重

责任心责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。30%

信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。30%

协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。20%

进取精神进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。20%

续前表

管理目标权重：10%

管理目标定义权重

计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。30%

质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。30%

成本节约是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%

员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。15%

续前表

个人发展目标权重：10%

优势改进之处

个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重

1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业

1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。界的应用。

2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了

2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业使公司获得较大利益，甘愿冒险。

模式

3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或

解决问题的方法。者鼓励。

4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看

4、具有较强的分析判断能力法和意见；鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合

作或提高群体的合作气氛。

5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市

场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考

获得的技术资格证书；

提高技术知识水平，开发巩固现有知识，并不断吸专利申请；

创造新的科研项目。收新信息，根据市场分参加研讨会的数量。18个月40%

析，多方知识结合研发新

产品。

参与负责项目的系统分

析及架构设计，并监督、

提高管理能力审核项目完成的阶段性研发项目按计划完成率。12个月30%

目标；统筹项目开发工

作。

负责研发队伍的建设与参加培训的次数；

培养，经常组织开发人员培训考核的成绩。

注重员工培养的培训学习，强化开发技12个月30%

巧，提高研发能力。

续前表

绩效管理与绩效考核制度范本

研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）

职位KPI

部门目标分解指标细分指标衡量标准职位KPI（研发人职位KPI（研发部

（技术人

（一级）（二级）（三级）（分等级）员）经理）

员）

使用百分比（%）

新技术方案设计采用率一等：＞30%技术方案设技术研究方案可实

审核研发项目

二等：15%—30%计数量施性研究

新产品开发计划三等：W15%

完成率使用百分比（%）

新技术开发开发计划实施完成率一等：》90%技术设计完新技术项目计划研控制研发进度

二等：70%—90%成及时率究完成率

三等：W70%

使用百分比（%）

开发成果验收合格率产品一等：＞10%技术服务满技术评审合格率IS09001质量控制

二等：5%—10%意度

新产品立项

三等：W5%

一等：23次

专利申请二等：2次

绩效管理与绩效考核制度范本

三等：W1次

使用百分比(%)

一等：＞30%科研项目申请数量

科研项目申请成功率

二等：15%—30%

申请研发新技术三等：＜15%

核心技术的地位数量使用百分比(%)

一等：＞60%科研课题完成数量组织新技术可实施

科研课题完成量

二等：40%—60%性，监督技术资料完

三等：W40%整性，实时新技术跟

一等：W2踪

新技术稳定性测试二等：3~5

三等：26新技术测试

技术可行性研究

一等：W2

新技术试验事故发生次数二等：3~5

三等：

进前标准工时一改进后标

准工时

绩效管理与绩效考核制度范本

技术对生产单位技术创新使标准工时降低率一等：20.5小时

时间贡献二等：0.5~0.25小时

三等：W0.25

改进前工序材料消耗一研发成果

技术对生产单位技术创新使材料消耗降低率——改进后消耗评价研发成果对于公

新技术转化产品成本贡献一等：》2单位司价值的大小

二等：0〜2单位

技术对生产单位使用百分比(%)

产品利润贡献一等：＞10%

新产品利润贡献率二等：5%—10%

三等：W5%

使用百分比(%)研发成本控制

技术研发费用控一等：W1O96技术改造费研发成本降低率严格按预算和制度控

研发成本控制制率二等：10%—15%用控制率制非生产性费用的支

三等：215%出

一等：提前2个月完成计划

研发周期控制二等：按时完成计划

三等:未按时完成计划

绩效管理与绩效考核制度范本

指标定义与描述

指标名称开发计划实施完成率

指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率

设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力

计算公式=实际完成工作量x100%

计划完成工作量

考核等级（文字/数字）使用百分比（%）

一等：^90%

二等:70%—90%

三等：＜70%

▲该指标按照部门分解给个人的计划执行

相关说明▲该指标指完成有效工作目标比率

▲统计过程直接由经理负责

数据收集技术部

绩效管理与绩效考核制度范本

数据来源技术部

数据核对研发中心经理及各环节负责人

统计周期每季度一次

统计方式数据和表格

绩效管理与绩效考核制度范本

指标定义与描述

指标名称开发成果验收合格率

指标定义单位产品符合质量标准的比率

设立目的考察新产品质量

计算公式=实际合格量X100%

新产品检测量

考核等级(文字/数字)使用百分比(%)一等：＞10%

二等：5%—10%

三等：＜5%

数据收集与技术部

数据核对研发中心经理及各环节负责人

统计周期每月一次

统计方式数据和表格

绩效管理与绩效考核制度范本

指标定义与描述

指标名称专利申请

指标定义研发项目申请专利技术的数量

设立目的检验研发项目形成专利能力

计算公式=专利数量X100%

专利申请数量

考核等级（文字/数字）使用百分比（%）

一等：290%

二等:70%—90%

三等：^70%

▲该指标按照部门分解给个人的计划执行，

相关说明▲该指标指完成有效工作目标比率

▲统计过程直接由经理负责

数据收集技术部

绩效管理与绩效考核制度范本

数据来源技术部

数据核对研发中心经理及各环节负责人

统计周期每季度一次

统计方式数据和表格

绩效管理与绩效考核制度范本

指标定义与描述

指标名称科研课题完成量

指标定义每季度科研课题按计划完成数量

设立目的考察研发人员执行计划能力

计算公式=实际完成研发课题工作量X100%

计划研发课题工作量

考核等级（文字/数字）使用百分比（%）一等：^60%二等：40%—60%三等：^40%

相关说明大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量

数据收集研发部

数据来源研发部

数据核对研发中心经理及各环节负责人

统计周期每季度一次

统计方式数据和表格

绩效管理与绩效考核制度范本

华为研发中心行为观察量表示例

一级维度二级指标三级行为

因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人研发人

员员

管理能力15%日常管理任务15%1、人员配置合理。口1.40.30.3

2、任务分工合理。口1.40.30.3

计划制定和执25%3、制定计划书可操作性强。口0.61.21.2

行能力4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。口1.40.30.3

质量控制能力30%5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制口1.40.30.3

6、对小组遇到的困难能迅速解决。口1.40.30.3

成本节约10%7、讲求费用节约。口0.61.21.2

10%8、能协调下属的矛盾。口1.40.30.3

员工关系管理9、和下属关系和谐。口1.40.30.3