【K人力资源公司员工绩效管理体系优化探究10000字（论文）】

K人力资源公司员工绩效管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u28243摘要 摘要伴随着全球经济一体化及信息的普及，企业间竞争愈发激烈，我国企业在高速发展的同时，也逐渐将先进理念引入。结合先进理念的引入，企业也逐渐深化绩效管理相关内容，运用成熟的绩效管理理论建立一定的体系，进而提升企业的管理能力。经过多年的探讨和研究，许多专家在有关绩效管理的理论和实践方面也都有了一些研究成果。虽然企业管理层能够意识到绩效管理的重要性，但缺乏实践经验，故而在实际使用中无法更好的开展绩效管理工作。事实证明，合理有效的企业绩效管理能够帮助企业有效地提高其运营能力，对于其竞争力提高也有一定助推作用。故而绩效考核在企业管理过程中具有十分重要的地位，本文也基于此，结合K人力资源有限公司（以下简称K公司）绩效管理现状，在对于K公司绩效管理相关问题分析的同时，有针对性地优化和改进其业绩评价系统。关键词：人力资源服务公司绩效管理绩效考核一、引言随着我国经济体制改革的深化，人力资源产业已成为我国现代服务业的一个重要组成部分，具有很大的发展空间。根据相关统计数据表明，我国在2019年共计有超过三千万户不同类型企业，平均每天新增企业数量超过两万户，伴随着不断增加的企业数量，与其形成对应的是就业人口的增多，每年以超过一千万数量增长。在巨大的企业数量及就业人口背景下，人力资源相关行业拥有巨大的市场发展潜力。K公司是一家国资背景的综合性人力资源企业，在其多年经营过程中分别被评为“优质人力资源企业”“守法诚信企业”等称号。结合近十余年经营历史，在C市享有一定的声誉。目前K公司在C市范围内设有多个服务网店，为C市企业提供派遣用工、人事咨询等综合性业务。作为一家专业提供人力资源服务的企业，更需要结合企业情况进行绩效管理，将企业发展与绩效加以关联，使之能够成为企业发展的动力之一。结合本文研究主题为绩效管理，相关分析过程能够对绩效管理相关研究提供一定的参考。并且本文结合实际案例展开分析，也能够给予众多企业借鉴与参考，帮助其结合自身特点展开研究与分析，并通过引入先进的绩效管理体系，从而帮助我国企业提高绩效管理能力，从而进一步提高我国企业竞争力，增加市场份额，此为本文理论意义所在。本文研究方向为绩效管理体系优化，结合K公司作为研究案例，在通过对于其目前现有的绩效管理体系展开研究的同时，在对于问题解析的同时提出基于OKR的绩效管理优化体系，进而能够帮助K公司增强绩效管理能力，建立完善的绩效管理体系，此为本文实践意义所在。二、绩效管理相关概念（一）绩效管理的概念绩效管理是一个组织机构通过集体参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效评估、绩效结果应用、绩效目标提升等不断循环的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。作为一个有效的绩效管理系统，共有五大核心目的。一是战略目的：指明了员工的工作目标与方向，指导其工作行为与成果与企业所追求的终极利益最大化目标相一致；二是管理目标：确保员工尽职尽责，确保公司各项业务活动的顺利完成；三是激励目标：评价员工的工作表现，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供参考；四是对公司业绩的影响因素进行分析，找出制约公司业绩的主要原因，并寻求对策，进一步完善公司治理结构，提升公司运营效率；五是开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，知道他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。绩效管理的主体与对象均是人，因此属于人力资源管理范畴，同时也需要人本化原则与理念为基础，在遵循可量化与可衡量标准的基础上展开绩效管理。（二）绩效管理的重要性第一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。各层管理者通过对基层员工各工作阶段的绩效沟通指导便于发现在工作中出现的困难，实时对员工给予必要的工作指引和资源供给，以此优化职工的工作态度和方式，来确保绩效目标的完成效率。各部门或个人本阶段完成的工作超出上一阶段目标，企业也应采取部分激励措施来进一步促进组织和个人绩效，从而形成加速完成组织工作的完整闭环。第二，业绩管理可以帮助企业的经营过程和过程的优化。在业绩管理流程中，由于基层员工本身的流动性、工作内容的不确定性，各级领导层应从项目阶段目标以及员工工作效率出发，需要在绩效管理的四个方面不断地进行改善优化，将公司的本年经营目标逐步分解成各部门的阶段业绩指标，各个部门向每个员工岗位分解核心指标，可以使项目当中的基层员工可以明确自己现阶段需完成的工作任务，促使绩效管理和业务程序的优化改进，同时提升了企业内部的作业运转效率。三、K公司员工绩效管理现状分析（一）公司概况K公司是一家具有国资背景的人力资源企业，公司已连续数届获得“优秀人力资源服务机构”“诚信示范单位”等称号。K公司的业务包括：人才招聘，人事代理，劳务派遣，劳务外包，工资社保代理，档案整理托管，专业培训，职称评审，人才评测，职业技能鉴定，管理咨询等，具备专业的人力资源服务产业链。目前K公司拥有员工123人，结合对于其员工职位分布，员工与管理人员比例约为85:15，职级分布较为合理。从性别角度进行分析，男女员工比例约为35:65，其原因在于人力资源服务行业特殊性，且K公司以提供人力资源服务为主，故而女性员工居多。公司员工平均年龄为33.5岁，是一支充满活力且有巨大发展潜力的队伍。K公司87.75%的员工拥有大专以上学历，但拥有硕士学历高水平人才较为欠缺，若企业想要在竞争激烈的人力资源行业获得更多市场份额，还需要更多的高水平人才提供支撑。K公司的人力资源结构见表1：表1K公司人力资源结构统计类别职位人数占比职位高层管理者65.68%中层管理者129.86%基层员工10482.57%性别男4334.15%女8065.15%年龄35岁以下8365.28%35-45岁3125.44%45岁以上97.64%学历研究生及以上75.69%本科7662.51%大专以下3830.89%（二）K公司员工绩效管理的实施情况1.公司绩效管理的发展历程K公司在其发展过程中，结合其公司性质不同，绩效管理总共经历了四个不同阶段（K公司人力资源绩效管理分阶段表见表2）：表2公司人力资源绩效管理分阶段表阶段时间绩效管理内容第一阶段2004-2007公司成立，绩效管理由母公司（国有企业）实施第二阶段2008-2012国有控股，脱离国企管辖，实施员工绩效管理制度第三阶段2013-2018增设人力资源管理专员，编制绩效相关文件第四阶段2019至今增设人力资源部统筹管理，重订工作流程，编制部门考核目标，制定月、年度绩效考评办法结合上述K公司人力资源不同阶段汇总表可以看出，从原有的国有企业统一管辖，到目前的逐渐将绩效管理科学化、全面化，K公司逐渐通过科学的方式对于企业员工绩效展开管理工作，也通过将相关目标进行细化，并结合具体期限与范围进行制定一定的绩效考核目标。2.制订基层员工绩效管理计划的方式结合K公司在2019年增设的人力资源管理部门，目前对于员工相关绩效管理主要由此部门负责，由人力资源管理部门负责制定相关目标，管理层进行考评的方式展开绩效评价与管理工作。（1）制定阶段：基于K公司人力资源绩效管理体系，每年初通过核心管理层与董事会在总结去年业绩的基础上制定本财年的计划，人力资源管理部门结合制定的计划结合不同部门进行分解，分解的参考依据前后端部门不同，按照80:20的比例进行分配。其次结合本年预计完成指标与各部门负责人签署责任书，其中包含所在部门业绩及对于日常工作的考核等内容。其次是各部门负责人结合所在部门的业绩指标传达到部门每一名员工，由部门负责人进行分配并与每一名员工确认。（2）考评阶段：每月初人力资源管理部门结合上月指标完成度及员工日常工作进行绩效考评，次年年初汇总一年考评数据进行综合，并形成年度考评数据。同时根据考评结果提交管理层作为相关奖罚的依据。3.绩效考核工作的流程干部考核采取定性为主定量考核为辅，自我评价和民主评议相结合，个人的谈话和公众的建议是同时进行的。其具体步骤包括：制订干部的考察与评价计划、组建工作小组；主要领导在会议上由班子成员述职述职，由个人作书面述职、民主评议、个别谈话、调查核实，将考察情况形成考察报告向公司汇报，将考察意见分别向各企业反馈。领导小组采取定性评判与量化评分相结合的方法。质是指在民主和廉洁方面，按照优秀、优秀、一般、差四个等级进行无记名投票。量化评分是指按照《单位领导班子工作业绩评价表》的实际得分。对领导干部的考评，既有量化的评分，也有定性的评判。量化评分是指在评议表中设定评分点，由评分者根据受评干部的实际情况对评分表进行评分。质评是指对受评干部的德、能、勤、绩、廉和群众认可程度，按照优秀、称职、基本称职、不称职四个档次采取无记名划票的方式进行评议。K公司技术主管KPI指标体系如表3。表3K公司技术主管KPI指标体系4.绩效考核结果的运用评定结果：评定得分90分以上、优秀票数占参评人数85%以上的为优秀，评议得分80分以上、优秀、称职票数占参评人数80%以上的为合格，评出60分以上、优秀、合格、基本合格票数占参评人数60%以上为基本合格，评分不足60分、不称职票占参评人数30%以上或不称职、基本称职票数占参评人数40%以上的为不称职。考核结果的运用：为充分利用考评结果，将考评结果及时上报各单位党政领导，并将其反馈至干部本人。将考评结果录入干部个人档案，以作干部奖惩、提拔任用的重要参考。年度业绩优秀的员工，将会得到公司的表扬和奖励；评价优良是选拔任用干部的第一要务。凡考试成绩不合格或不合格的，一律不予提拔。年度考核成绩为基本合格的，不能被评为当年的优秀员工，并要受到公司领导的批评和批评；在两年内，对基本合格或年度不合格的，给予降级、调离或撤职。对在党风廉政建设工作中表现突出的，要认真调查核实，确实存在问题的，按照相关规定予以处理。四、K公司员工绩效管理体系存在的问题（一）绩效管理过程中员工参与度不高结合K公司人力资源考评体系中考评人角色——中级管理人员访谈结果可以发现，目前K公司的中级管理人员自身体会便是：对于绩效管理仅仅是目标的制定与评分，而对于目标也仅仅是简单的接受上级下发的相关目标，并平均地分配给下属员工。结合访谈与调查问卷，均对反馈环节问题有所提及，从而导致了目前绩效考评环节的确实，影响了绩效考评相应的效果。此外在对于K公司人力资源考评体系评价目标——普通员工问卷调查相关结果可以发现，有超过一半的调查对象表示目前K公司的绩效考评管理缺乏专业性，为能够很好地对于员工发展起到作用，也有不同比例的调查对象表示未收到相应辅导及申诉环节。虽然在绩效管理流程中有对于绩效考核结果一并与工资发放到普通员工手中，但是较大比例员工无法通过对于绩效工资的反推获知自身绩效考评情况，从侧面也能够体现目前K公司在对于绩效考评辅导工作的不足。在企业绩效管理系统中，绩效评估是一个非常关键的部分，但是，绩效评估并不能代表整个系统。在这一点上，K公司的有关领导对绩效管理制度的理解还不够，简单的将绩效考核等同于绩效管理体系，故而在相应绩效考核过程中，并未设置辅导及反馈环节。在执行绩效考核过程中，员工也无法通过更为详细的绩效考核解释了解自身绩效考核结果。在进行绩效目标分配的过程中采用平均化，且相应的激励政策并未能够起到一定的作用，众多因素共同影响下，目前K公司的绩效管理体系趋于表面化，也无法通过完整的绩效管理体系加以纠正，并未能够起到绩效管理体系应有的作用。（二）绩效管理内容不完善从绩效管理体系中的目标制定分析，目前K公司采用核心领导层制定公司层级的指标，并平均分配至各部门，仅仅通过前后端的区分进行绩效管理目标倾斜。而到部门层面，并未进一步进行细分，仅仅依靠部门管理人员进行细化指标，而部门管理人员基于专业知识缺乏，较多地采用平均分配的方式进行。此点在基于K公司部门中级管理人员访谈相关回答边可以获知。较多的中级管理人员不了解企业战略与部门战略关联性，认为公司统一制定目标，作为部门负责人也仅仅是将此指标进行顺延。此外在对于部门相关绩效考评指标制定的过程中，较多的是基于以往数据的参考，并未有针对性的对于绩效评价指标进行精准预估。以上种种均能够说明在K公司绩效管理体系存在一定的缺陷，采用较为粗放的目标制定方式，后期也为对于相应的绩效管理体系进行辅导，且由非专业人士制定相关目标，目标制定层面也仅仅停留在部门层面，故而在实际绩效管理过程中也存在一定的偏差。结合K公司员工角度，其对于个人与企业目标关联性中，有超过一半的调查对象表示不明白，也无法弄清绩效管理体系中的目标是部门目标还是个人目标，同时对于企业发展战略也存在知晓率过低现象。通过此方面也能够了解，目前K公司在绩效管理体系中的缺失。在企业制定相应的绩效管理内容时，无论采用何种绩效管理方法，首先均是要结合企业战略发展细分到具体部门，并结合员工进行进一步细化。若员工对于企业发展战略一无所知，也无法做到个人目标与企业目标一致，无法通过相应的绩效管理达到个人绩效的提高。基于公司管理层面，若个人目标与企业战略不一致，极易产生不同部门与部门内部的不和谐，此点也会违背绩效管理目的是实现企业战略目标的初衷。（三）绩效考核指标设计不科学对于绩效考核体系而言，其评价考核指标是否科学、是否准确是衡量评价考核指标的重要因素，也是能够保证绩效管理工作开展的基础之一。结合K公司绩效管理考评指标，作为衡量员工绩效是否达标的标志之一—工作量，无法通过很好的评价体系对于员工工作量进行衡量，仅仅是基于其完成工作的程度，结合其完成度进行一定的绩效评分，并给予奖励或者处罚，工作量是基于工作完成百分比进行统计，但所有员工均处于同一标准，且不同员工其工作量无法相同，如何对于员工工作量继续合理考评。例如客服部门与市场部门其工作量不相同，是否会对于其绩效管理考评体系的结果产生影响？对于不同岗位工作量以何种方式进行确定，是服务客户数量的增长，还是提供客户服务与帮助次数？在K公司绩效管理体系中并未做详细的说明。此原因也造成在实际绩效考评环节中无法更好地对于工作量进行评价，基于完成绩效考评角度，也会出现评分较为模糊，评价过程存在走形式等现象。结合年度绩效考评数据分析，月度与年度绩效管理考评分值比例为7:3，通过了解也仅仅是K公司内部讨论后得出的比例，并没有通过绩效管理优秀企业加以借鉴，也并无科学地进行论证。而作为绩效管理体系的一部分，此比例也随着企业的发展留存至今。而基于其考评结果的公平性，也往往因为定量指标过少，定性指标存在较多的主观因素影响，其考评结果自然参考性不强，缺乏说服力。（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈绩效评估以“发现问题、解决问题、提升业绩”为目标。K公司目前的业绩评估未能实现目标，其主要原因在于缺乏有效的沟通。在对职能部门绩效考核的实施过程中，大多数的员工没有参与进去，只有极少量的员工表示自己曾经参与过部门绩效计划的制定，而这些人，都是公司的高层和中层。在K公司各部门的业绩评价中，中层经理要制订部门的业绩目标，并经上级主管审批后进行，一般管理人员都没有机会提出意见，甚至有的对部门绩效考核指标一无所知，这就让绩效考核变成了一种形式。由于与员工之间缺乏有效的交流，导致员工参与程度低，所制订的考核指标缺乏可靠的基础，偏离了岗位职责，评估指标模糊，业绩评估不切合实际，评估结果难以令人信服等，可见有效沟通及部门之间对绩效研究信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各个部门之间，由于缺少了部门间的交流，所以并没有及时的将业绩评价报告给各个部门，导致了绩效评估无法在企业中起到很好的效果。事实上，在设计过程中进行有效的交流，能够更好地理解员工的需求与思想，降低评价的主观与偏颇；在考核实施过程中，进行有效的交流，不仅能为考核工作打下良好的基础，而且能够在考评中对员工进行访谈，了解其工作表现及工作难点，使其评价结果更加客观、公平；在评估完成后，及时进行有效的交流，能让员工更好地认识到自己在组织中的自我评估，从而充分发挥自己的作用，发现自己的缺点，改善工作，提升自己的价值。绩效考评是一种有效的人力资源管理工具，而非最终目的，其目的并非以业绩为终点，而是以新的绩效管理为起点，以提升员工的工作业绩，促进公司的健康、快速发展。五、K公司员工绩效管理体系改进方案（一）提升全员对绩效管理的认知和参与意识对于K公司的情况，公司的人事部自然是负有无可替代的责任，但这并不是说所有的事情都归咎于人事部，所有的事都应该由人事部来做。其他的各个部门、各个层级的员工都早绩效考核中有自己的责任，以下是实施方法：为了能够更好地发挥绩效管理工作作用，为了能够树立绩效计划为员工工作目标，K公司需要建立良好的公示制度。在所有员工明确自身绩效目标后，在公司、部门与个人三方基于绩效管理目标达成一致后，可通过公示的方式将相关绩效目标加以公布。结合相关绩效目标的公司，不仅能够使得员工能够明确公司制定绩效管理工作的有效性，又能够通过相互监督与评价的方式帮助员工更好地完成绩效目标。同时在公司层面，可以将典型的绩效目标进行公示，结合部门评比的方式在公司内部开展相关竞赛，以部门为单位评比绩效目标完成程度，从而能够更好地激发员工工作积极性，在良性的角度开展竞争，也能够促进员工通过自身绩效目标的实现帮助部门达成部门目标。对于绩效计划可以选取不同方式，结合邮件、公告以及大会的方式进行。具体的方式如表4所示。表4K公司基层员工绩效计划公示方案（二）明确绩效考核内容绩效考核的目的并不是一成不变的，每个部门都会有自己的考核目的，因此自然就会有不同的考核的内容，对于K公司而言，人事部可以先制定一个指导性的框架规定，而里面那些比较详细、具体的规定则由相关的直线部门来制定，只有在人事部对考核的内容做出一个框架之后，直线部门在制定具体的考核标准的时候才会有据可依，才能制定出符合各个部门不同要求的考核内容，才能为员工的开发培训提供依据。直线部门在制定绩效考核内容的时候主要应该参考的是员工的实际工作能力，评价员工是否胜任自己所在的岗位，帮助员工认识自己的优缺点，并以此为依据来设置培训内容，为员工薪酬提供依据。公司绩效考核的内容首先应该是业绩，主要考核的是工作任务的完成情况，然后才是像能力、知识技能这样的其他的品质。首先，系统性规划员工的绩效计划。建立可行性高，且科学有效的绩效计划是绩效管理成功的标志。在对于K公司绩效计划制定的同时，需要结合员工、部门、企业三层面相关绩效进行统一规划。结合公司层面，出于对企业战略的理解与贯彻，有目的地制定企业层面目标，并结合不同部门进行分解，从而形成符合不同部门特点的部门目标。在对于个人目标进行细化的过程中，需要连同企业、部门、员工三方力量，结合员工所处岗位的工作职责，融入员工岗位的工作特点，并结合其岗位中所涉及的相关指标，充分考虑其岗位可能遇到的问题，将所有要素进行汇总，进而形成符合企业员工特点的绩效考评目标。作为员工日常工作行为的指引，绩效计划可以在一定期间之内结合企业、部门的目标明确自身目标，从而能够有效地提高自身工作效率（王璐瑶，2021）。故而结合K公司企业特点，结合目前对于绩效管理优化需求，需要为员工制定一份可行的计划书，如表5所示：表5K公司基层员工绩效计划书员工姓名所在部门职位绩效计划周期一、工作岗位职责二、绩效计划目标三、岗位考核指标四、个人预期分析五、考核周期六、考核评定等级七、需要提供的帮助或支持员工签字员工签字人力资源部签字人力资源部签字其次，完善配套制度。绩效管理具有长期性、周期性、广泛性、合理性，企业需要构建支撑企业绩效管理实施的薪酬福利、人事调整、培训方案、评优评先等一系列的配套制度，与绩效管理相辅相成，根据员工的工作能力、工作态度以及企业的计划和目标的完成情况，形成薪资管理差异化、核心人才利用化、竞争优势针对化的良性发展态势，最大限度激发每一位员工的工作积极性、企业归属感、社会责任感。（三）健全绩效考核的指标第一，增加经营业绩考核指标。在K公司未开展计划中，针对其经营业绩也提出了相应的要求，在充分结合其战略角度，将营业指标作为绩效考核指标体系的一部分。为了能够更好地实现企业在五年战略中提出的相应经营业绩，需要整合企业全体员工力量，集中全员进行客户开发。目前K公司后端部门主要从事事务性支持工作，对于前端部门提供保障。在新的绩效考核体系中，也需要后端部门兼顾相关客户开发工作。而以客户开发为主要工作的前端部门，结合企业逐步开展的一体化服务模式，其工作也不仅仅局限于客户开发，对于客户的维护也将成为其工作的一部分。对此在原有的绩效考核指标中加入对于经营业绩相关指标，采用引导的方式帮助企业全体员工开展客户开发工作，同时对于部门以及员工提出具有挑战性目标时加以鼓励，从而确保企业年度目标能够顺利实现。对于此部分指标主要通过年度考核加以实现，而在月度考核中不予以体现。OKR绩效管理方法，其特点在于以实现目标过程为主要方针，结合在实现目标过程中付出的努力进行评价。在员工结合其目标开展相关工作的同时，因其注重绩效目标结果的实现，故而会通过不断调整其实施方案以达到实现目标的结果。而在其实现目标的过程中，结合目标会制定相关关键结果，在完成的过程中始终瞄准关键结果。结合过程作为导向，并对于结果加以关注，便是经营业绩指标考核的优化方案。所以，在对企业的现实状况进行分析的基础上，运用OKR模型对企业的绩效进行评价是较为合理的。第二，量化考核指标。在目前K公司绩效考核问题中，未能很好地将相关指标进行量化是其主要问题之一。为了能够更好地解决此问题，需要对于K公司员工日常工作进行细分及量化，其主要内容在于对于日常工作质量与数量进行量化，对于其工作创造性进行确定等。一旦对于员工日常工作进行量化，能够根据相应的分值通过相关绩效指标进行得分的计算，从而能够结合数据凭证的对于员工日常工作进行衡量，并结合分数对其绩效进行评价。故而在员工日常工作方面采用KPI模式进行考核。（四）注重绩效沟通和绩效反馈缺乏共同会使考核制度无法顺利实施，结果无法顺利反馈，良好的绩效沟通可以及时排除障碍、提高绩效，绩效沟通不是独立存在于某个环节中的，在整个业绩评估中，交流是必不可少的。以K公司为例，考核者在制订绩效计划时，应与受试者进行交流与磋商，并始终与受试者保持联络，对测试的最后结果进行反馈，并指出存在的问题，并提出改善建议。工作交流有正式和非正式两种形式。正规的工作方式是预先计划和安排工作，例如由雇员定期提交书面报告，考官请被考官面谈，以及由部门主管主持的会议。而非正式的交流方式则更加多样，闲谈、在不同部门间的走动都可以起到作用。各种沟通方法在实际应用工作中要灵活贯通地使用。而要做到良好的绩效考核反馈，就应该做到观察和讨论同时进行。一方面可以单向地通过亲自观察、报告或者会议等“走动管理”来得到反馈结果；另一方面可以通过讨论使考核者与被考核者进行双向的交谈与沟通。能够做到有效的绩效反馈可以使共层管理者掌握公司经营的实际情况，同时，也可以通过对员工的工作表现的肯定，从而提升他们对公司的归属感和满意度，从而达到一种激励效果。结论对于人力资源服务行业而言，通过其自身对于专业地理解为不同行业提供人力资源服务。由于其在经营过程中无需投入大量资产，其主要资产为人，将人力资源企业的雇员与其顾客的某种服务相结合，使其能够为企业带来相应的收入。因此，人力资源服务企业的核心竞争力在于它的雇员。结合人力资源服务公司所提供的服务，能够为客户提供更好的服务，以高效服务为客户提供便利，从而以此获得在行业中的发展。作为人力资源服务公司客户服务的对象，人力资源服务公司员工能力以及服务态度能够左右客户的满意度。所以，只有通过有效的业绩管理，才能调动员工的积极性。也能够更好地为客户展开服务。为了能够更好地实现K公司未来五年发展计划，为了能够帮助K公司获得更多的市场份额，结合相关绩效