【A茶叶企业人力资源管理中存在问题与完善策略8600字（论文）】

A茶叶企业人力资源管理中存在问题与完善对策研究[内容摘要]知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人力资源在经济发展和企业经营中的重要地位日益突出，人力资源管理也日益成为受人瞩目的研究领域。对于一个企业来说，人力资源的管理关系到企业的生存与发展，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。A公司作为销售行业的中小公司，在人力资源管理上有尤为重视。本文以A公司为例，在人力资源相关理论的基础上，通过收集数据的方法，分析该公司在人力资源管理上的不足之处：职位不明；招聘不合理；培训缺乏针对性；绩效管理盲目性；薪酬激励机制不健全，并分析了原因。针对这些问题，提出了A公司人力资源管理构想及其相关策略，以期为中小企业人力资源管理提出借鉴。[关键词]中小企业；人力资源；对策

目录TOC\o"1-3"\h\u19138一、引言 业务拓展部业务拓展部财务部市场销售部总经理综合管理部人力资源部业务组调研组质检组图3.1A公司组织结构图（二）案例公司人力资源管理现状通过两年的勤奋和股份重新组合，公司经济收益在本地已飙升至中等偏上，具备一定的资本积累。她们面对着怎样做大、稳步发展、可持续发展观的问题。殊不知，伴随着知识经济时代的来临，A公司的人力资源现况与公司的发展战略规划认识不清。人力资源管理是人事部门的具体目标之一。实际上它的任務便是管理方法人力资源部，关键承担申请办理新员工入职流程，梳理储存员工信息内容档案资料和个人档案，制订薪资分派计划方案，工作人员配制和升职，制订员工奖罚制度。某公司人力资源管理关键承担员工信息内容档案资料、工资发放、人事调动等事项。一个公司在人力资源管理的配备上是多方位的，表明公司对人力资源的关注水平。但由于公司经营规模小，过度优化的职位和机构也给人力资源管理的作业产生一定的负担和不良影响。某公司如今选用二种招骋方法：公开招聘和接纳强烈推荐。在公开招聘中，一般必须调查应聘人员的文凭、工作经验、年纪、身体状况等层面。从侯选人中基本挑选出一定数目的侯选人，随后根据笔试题目、招聘面试、评测、情景模拟教学等认真细致的方式明确最后侯选人。强烈推荐由公司内部员工、别的员工或达标工作人员明确提出。一般程序流程非常简单，经上级部门准许就可以入岗。公司的招聘人才为公司给予了持续不断的优秀人才，确保了生产制造的顺利开展。公司员工大会也是有清晰的要求。主题活动由各职能部门分配，但务必包含新员工上岗、基本职位专业技能、各种各样座谈会和各单位机构的参观学习。现阶段A公司的绩效考评较为单一。根据现场采访和调研掌握到，A公司的绩效考评步骤有三个关键环节，第一是考评的起始点，关键就是指考核标准的设置。A公司如今的作法是高级副总裁和行政部一起探讨一些考核方案，随后产生员工日常工作中和职位的考核标准。次之，评定的落实措施。现阶段对A公司的考评是按月开展的，选用扣分制。高级副总裁和行政部运营专员每月随时随地对员工的工作职责和日常个人行为开展考评，行政部运营专员还承担统计全部员工的考评結果。每月底，行政部运营专员归纳每一位员工的总扣分，并将清单明细提交首席总裁，由总裁审批员工考评扣分。现阶段A公司的薪酬管理制度和大部分中小型企业一样，由员工薪水=岗位工资(80%)绩效工资(20%)工龄工资、各种各样褔利补贴或补助、奖励金构成。伴随着社会的飞速发展，愈来愈多的人进行关心劳资双方的劳动关系。A公司当然把大量的精力和精力放到解决劳资双方上。从现阶段劳动关系的发展趋势看来，A公司的劳动关系种类多种多样而繁杂，主要包含领导干部与主管、经理与一般员工、不一样类型员工的劳动关系。从领导干部与企业管理者的劳动关系看来，领导干部与管理层中间不会有一定的听从与服从关联。反过来，当领导干部明确提出的意见与建议不符公司发展趋势具体时，各业务经理有权利依据本单位的具体發展状况向领导干部提出质疑。（三）案例公司人力资源管理存在的问题1.职位不明在职位配对层面，职位叙述和具体主要表现相距非常大。员工学历低，关键工作中能力倾向于事务性工作。因为职位和人的不配对，工作员的劳动量差别非常大，缺乏对工作员合理劳动量和产出率的客观点评。员工总数和公司办公室工作人员总数是有差异的。科学合理的人员配置存有一些问题，这也体现出公司办公室有权利招聘人员，促使工作人员的出入更为随便，没法恰当预测分析和统计分析公司的人工成本。在职位等级上，职位级别设定模糊不清。有一些工作部门和公司办公室有“主管”的等级，但有一些主管沒有属下，如同高級员工和业务代表一样，其设定缺乏客观规范。岗位设置方案的模糊性非常容易造成主管和员工在不一样职位的随便设定。各个员工规定不确立，随便破格提拔员工。每一年任职助手主管的文档都是有十几个，可是被任命者的选拨根据不确立，沒有继任方案，会造成员工对职业发展不清楚，导致工作主动性降低。在工作评价层面，企业缺乏合理客观的工作评价专用工具，从没开展过工作评价，也没有办法较为内部结构和外界的不合理。2.招聘不合理今年初，公司明确了年度人力资源管理的总人数，但招聘时沒有详细的招聘方案。A公司的岗位选用缺口招聘的方法。仅有单位有缺口的情况下，人力资源部才会规定招聘。在各单位岗位缺口时，向人力资源部明确提出招聘规定。在招聘全过程中，人力资源部门通常会因为时间限制而减少招聘规范，造成一些新员工专业能力不佳。这两年招聘较大的一个优点便是缺人。A公司员工离职空出去的职位核心了公司人力资源部门的招聘時间、进行時间和总数，而不是公司人力资源部门依据各单位要求制订和执行的招聘。那样人力资源部门在招聘时就处在被动的情况。招聘全过程中只开展个人简历初审和一轮招聘面试，不按照不一样招聘工作人员挑选差异的了解和评测方法。沒有步骤的支撑点，公司办公室难以招聘出高效率和品质。除此之外，新员工都没有确定的规范新员工入职程序流程。通常招聘工作人员仅仅简易讲解一些常见问题，别的的全是新员工自身的融入。许多新员工由于体会不上机构的激情，几日内就外流了。没人详细介绍新环境下的一些融入方式和需要留意的问题，造成新员工对新环境不了解，必须很长期才可以融进公司的团队氛围，危害了新员工的主动性，阻拦了上班的一切正常进行。3.培训缺乏针对性在方案策划层面，方案策划的针对性不强。每一年只梳理一些关于计算机专业知识和知识营销推广的信息内容。无法发觉员工中间的差别，依据工作岗位的能力规定有针对性地开展分配；依据员工的绩效考核結果，沒有发觉员工的能力要求，作出了适度的分配。该方案沒有与员工的职业发展挂勾，都没有依据员工的职业发展要求做好调节，没法合理变小员工的能力差别。企业的年度工作计划沒有按照计划开展，有很多转变。方式：之前的方式比较简单，多见在职人员，以大会传递为具体方式，实际效果较弱。內容比较简单。绝大多数公司办公室经理全是根据现况。经理的职责內容和公司办公室经理是一样的，员工难以达到多元化的规定。4.薪酬激励机制不健全薪资层面，激励方式多见负激励，沒有创建高效激励体制。激励方法多见负激励，无法激发员工的主动性；与此同时，欠缺对关键员工的高效激励体制，激励方式相对性单一，不利吸引和激励关键员工。社会保障制度欠缺多元性。A企业员工只享有国家公积金和各类商业保险，归属于基本上褔利保障。本地员工沒有劳动合同书、个人公积金、各种各样商业保险保障，员工沒有保障。A企业员工与外界员工同酬，危害员工对公司的满意度和信任感。在A企业，薪水和奖金几乎是员工薪资的所有由来，奖金的分派归属于薪酬体系，因此A企业当前的薪酬体系便是它的薪酬体系。理论赔偿的定义在这儿都还没获得操作系统的了解和运用。和许多公司一样，它是由传统式的等级制薪酬体系演化而成的。从2003年逐渐，原先的级别工资制改成“职位专业技能工资制”，一直实行迄今。推行职位专业技能工资制的总体目标是坚持不懈按奉献分配机制，推行定薪、定岗定编、考评评定的方法，使薪水分派向“专业技能高、抗压强度大、义务重、自然环境差”的职位有效歪斜，产生薪水增减挂钩的新机制。四、中小企业人力资源管理对策建议（一）实施科学职位分析职位分析是职位管理的第一步，也是推进人力资源的工作。工作剖析是一个系统化明确和机构工作的信息收集全过程。这一全过程便是根据对该工作的科学研究，明确该工作的每日任务、岗位职责与别的工作的关联，及其这类工作的工作规定。从之前的职位管理问题分析看来，A企业沒有做了职位分析，沒有规范的岗位说明，因此要先做职位分析。工作剖析可以根据问卷调查的方法，在相比较短的時间内，以相比较低的成本费得到很多的工作有关信息。根据岗位认知，整理原来岗位设置，确立各岗位工作职责，依照岗位设置标准对原来职位开展区划、合拼或撤消，标准岗位设置，确立岗位要求，防止单位中间、单位内部结构岗位职责不清。有关岗位级别的设定，提议A企业设定经理、副经理、负责人、高級员工或高級业务代表、职工或业务代表五个等级。可是，助手经理和负责人的设定在于是不是具体指导属下。针对较小的公司办公室和单位，假如经理管理方法的范畴不广，就沒有助手经理和负责人。在职位分析、岗位等级和岗位职责明确后，解决岗位开展评定，以明确岗位的相对性使用价值。（二）实施规范化招聘标准招聘步骤，使其规范化、系统化。招聘的一般过程包含：招聘申请办理、公布招聘通告、基本挑选、进一步选拨、确定录取等环节。第一阶段，招聘申请办理：A企业的招聘申请办理要分成二种：一种是本年度招聘方案，人事部要在2019年末或今年初制订本年度招聘方案，明确按时招聘主题活动的時间、方法、地址；另一种是临时性招聘申请办理，由单位或公司办公室递交。招聘单位或公司办公室经人事部审批后，填好工作人员要求表，确立缺口职位的工作职责和相对应的能力规定。第二阶段，贴到招聘信息：这一步必须区别内部结构招聘和外界招聘。内部结构招聘可以根据公司内部结构互联网公布。通告应包含职业名称、实际岗位职责及其对申请者的文凭、工作经历和技术的主要规定。申请者应当获得她们单位领导干部的允许。外界招聘方式一般包含招聘会、猎头招聘、互联网、报刊、内部员工强烈推荐等。不一样的人要挑选差异的招聘方式。第三阶段，基本挑选：最先创建对考生的挑选，以招聘者的素养减少招聘的总体成本费。第四阶段，进一步选拨，一般包含二轮招聘面试。依据招聘者对缺口岗位的能力规定，对应聘人员的行为表现和技术开展评估。第五环节是确定录取，给公司单位发通告。招聘之初，招聘工作人员要确立缺口职位的能力规定，明确招聘方式、招聘专用工具、检测题型等。依据能力规定，对应聘人员的能力开展全方位调查，保证招聘的精确性。在招聘评估全过程中，提议A公司建立多种多样招聘专用工具，如个人简介/真实有效调研、朋友评估、专业测评、诚实守信检测、性格测评、招聘招聘面试、重要行为面试、评估等。可以被不一样的招聘目标综合性应用，做到招聘高效率。为了更好地招聘的“成活率”，新员工要管住。新员工进到a企业要有相对的流程和步骤，为了更好地让她们尽早了解企业、有关工作中和公司，做到成功工作中的规定，要给他确立的工作职责和考核标准，按时开展考评，并设定三个月的实习期。在试岗内，大家应当确定研究室是不是合乎企业和作业的规定。除此之外，为了更好地维持招聘品质，应开展招聘剖析。在一次招聘完毕或招聘一段时间后，应剖析招聘的办法和結果，汇总成功经验，明确提出改进方案。（三）建立有针对性的培训制度A公司职工现行的课程体系欠缺目的性。因而，A公司的课程设定依据其缺点实现了提升。最先，以公司的发展战略规划为导向性，对原有的系统软件课程开展分析和挑选，保存和开发设计合乎公司战略要求的课程，脱离不符公司战略要求的课程，最后目标是确保系统的动态。次之，为了确保A公司课程的系统化，对A公司现行的课程体系开展了整理，将A公司的课程分成新员工课程体系、生产制造职位课程体系、R&d岗位课程体系、营销推广职位课程体系、管理者课程体系按职位区划标准。因为不一样层级职工的职位、工作能力、素养差别非常大，假如课程不并列，课程含有的参加者会“饭不足吃”，有的参加者会“饭太撑”。因而，必须应对不一样的目标设计方案不一样的课程內容，即对于不一样层级的职工开发设计不一样层级、不一样学习培训环节和工作能力的课程，让不一样层级的职工根据不一样层级的课程得到需要的专业知识和眼界。（四）整和优化薪酬系统一个薪酬规章制度在确立之初在所难免有考虑不周的地区，在实行的全过程中也会慢慢显出不合理、不科学的一面。此外，薪酬体系即使在确立之初是有效的，也会伴随着公司外部环境条件的变动而渐渐丧失合理化。这种状况都规定公司调整薪酬体系。企业可以根据销售市场薪酬的再调研和员工的薪酬交流会掌握薪酬体系的合理化。如果有不合理不健全的地区，她们要选用适宜的机会开展调整和提升。薪酬规章制度的调整包含2个层面：一方面就是指对单独员工或一部分员工的薪酬开展调整；另一方面就是指调整全部员工的赔偿计划方案。A企业的薪酬体系是有效的。但转变并不大，薪酬的激励机制不及时，某些或一部分员工的薪酬非常少调整，但全部员工的薪酬计划方案全是有效的。人力资源市场、杂志广告、互联网技术、猎头公司、亲戚朋友强烈推荐等。是招聘员工的合理方式。一般A公司不局限于一个明确的方式，一切从具体需要考虑，也就是所说的“不拘一格减人”。一般管理方法和技术人才的销售市场招聘有其简易便捷的优点，但根据一般人力资源市场难以招聘到更多的岗位，必须别的方式的相辅相成相互配合。猎头公司在招聘专业技术和高档管理者层面有其优点，但招聘实际效果与猎头公司的服务水平有较大关联。因此大家要对猎头公司领域有更深层次的掌握，对猎头公司的业务开展评定，寻找比较合适的猎头公司。互联网招聘是一种新式的人才资源方式，具备方便使用、信息传播快、意见反馈快、一次付钱应用频次不分等优势。伴随着互联网的迅速发展趋势，其优点将日益显著。从现在采用的具体情况看来，其不足之处是受互联网技术用户数和类别的危害，it专业、国家公务员、金融业、公共事业管理的招聘实际效果不错。