麦肯锡-新奥集团清洁能源整体战略-20090623

阶段工作成果沟通讨论会2009年6月23日机密把握时代机遇

制定前瞻引领的集团清洁能源整体战略

新奥集团今日议题新奥未来集团战略设计回顾对于新奥战略支撑保障机制的启示集团整体战略综述关键业务战略分析1新奥集团清洁能源整体战略设计的总体框架思路各个业务单元的战略分析对于宏观大势以及竞争模式的分析为满足客户需求变化，能源行业产生的新的价值创造和新机遇分析捕捉行业机遇的竞争模式判断新奥应采取的新的竞争模式——市场、资本和技术三位一体新奥现有竞争模式和核心竞争力的分析市场前景以及竞争态势目标客户以及价值定位商业模式盈利模式财务预测核心竞争力的需求实施路径战略拼图三大业务板块关键业务综述和各自的战略定位各个业务单元之间的逻辑关系高层次的财务预测业务组合战略战略支撑机制对于组织架构调整的启示对于关键能力建设的启示对于企业文化转型的启示

资料来源： 小组分析能源行业未来发展趋势分析沿价值链进行的行业结构分析2为了满足日趋强烈的客户需求，能源行业主要沿着开源、节流和减排的方向发生着巨大变化，催生出多能源品种、多技术的百花齐放

资料来源： 小组分析供讨论宏观大势创造了众多新的商业机遇，涌现出很多新的技术传统能源的清洁和替代利用煤的清洁利用开发可替代能源风能太阳能生物能核能结构性变革分布式能源高效的能源转化多联供高效的能源传输智能电网高效的能源使用工业节能绿色建筑混合动力汽车开源节流*减排CO2减排*CCS碳捕捉生物固碳其他污染物的减排和循环利用脱硫脱碳污水处理废渣利用能源安全、稳定和低价的供应能源的高效利用能源的清洁利用能源行业

未来必将呈现多能源品种、多技术百花齐放的竞争态势，来确保人类发展所需的能量3往前走，解决能源瓶颈问题的关键是如何在可行性和经济性方面真正实现技术的突破；市场、技术、资本三者的有机结合、良性互动是迅速实现这种突破的有效保障

资料来源： 小组分析可行性是新技术成果得以应用的前提技术成熟度：如生物柴油目前由于技术上存在诸多瓶颈（缺乏适合工业化的连续采收、脱水干燥技术，以及大规模炼油的方法），难以大规模产业化政策环境：良好的政策环境可以催生新技术的应用，缺乏政策支持同样会扼制新技术的发展，如国内煤基醇醚行业技术相对成熟，但产业环境不成熟、国内政策不明朗，因此醇醚燃料市场未能按照预期启动经济性是技术应用可持续的保障如可再生能源由于自身经济性尚缺乏竞争力，目前只能依靠政府利用财政、税收、硬性指标规定等手段加以扶持发展，其目的也是为了通过创造市场需求，以市场培育技术，加速技术演变以最终实现经济性解决能源问题瓶颈的关键是如何在可行性和经济性方面真正实现技术的突破……市场、资本和技术的有机结合、良性互动是突破可行性与经济性瓶颈的关键技术—资本新技术的开发和产业化需要资金投入的支持，从而推动技术的发展，突破技术可行性和经济性的瓶颈技术—市场技术需要市场为其提供需求信息，从而筛选出有市场前景的研发方向技术最终需要得到市场的验证市场—资本良好的市场表现预期是吸引资本进入的前提新技术进入市场时，往往需要资本的推动将客户需求真正转化为市场市场资本技术供讨论4新奥应该尝试将市场、技术、资本三者有机结合的创新竞争模式，在保持各自独立性的同时融会贯通，形成自我驱动、自我完善的良性循环

资料来源：小组分析市场资本技术

资料来源: 小组分析 供讨论新奥的目标竞争模式：市场、技术、资本三位一体三者相互独立，有各自独立的商业模式同时三者融会贯通，互相支持，形成自我驱动、自我完善的良性循环市场资本技术融会贯通的互动关系和资本市场给资本提供了投资项目来源市场是融资的基础市场是实现资本增值的平台和技术市场是技术研发方向的来源之一市场承接技术研发的成果市场是实现技术增值的平台和市场资本为能源服务的客户提供资金支持，为项目提供融资平台为能源服务的联盟提供资本纽带和技术推动技术成果产业化资本是网罗技术、发展技术、整合技术的有力保障资本是向技术企业输出管理、人才，放大其价值的纽带和市场技术是切入市场，锁定市场的必要手段和资本技术是引导资本投资方向的根源各自独立的盈利模式直接面向下游能源用户，作为用户需求、资金和技术的组织者，以能源管理形式，提供包括燃气分销、供应链、煤基清洁能源等在内的一站式整体能源解决方案投资与面向能源用户的服务业务相关的技术或企业，发挥协同效应实现资本增值有选择性地投资其他相关行业来分散风险，通过资本运作和输出管理，实现资本增值围绕五大技术，为能源生产及供应企业，提供集研发、设计、工程于一体的技术服务，通过技术销售、技术服务或技术入股实现盈利这种创新模式有诸多好处有利于核心竞争力的形成有利于风险的分散与规避有利于团队的激励与竞争有利于获得外部政策等支持5资源生产和转化传输/供应分销和服务客户从能源行业的价值链分析，新奥应立足于直接面对下游能源用户的服务业务，同时具备战略规模的多能源供给和供应链支撑上游资源大多被垄断在大型国企手中，对于上游资源的控制能力不会成为民营企业的核心能力为了规避骨干管道和铁路等主要传输资源被垄断的风险，民企应该适当控制自有的低成本、有技术保障的运输能力，作为纽带将下游客户的多能源需求和上游的多能源紧密连接客户需求的多样化以及下游市场竞争的开放给民营企业带来了机会，向新奥这样的民营能源企业应该走以客户为导向的发展道路能源行业价值链供讨论能源管理业务煤基清洁能源业务*(包括获取一定规模的煤炭资源)光伏业务燃气分销业务供应链业务 * 包括煤制天然气、煤基醇醚等业务

资料来源： 访谈；小组分析对于新奥的启示大规模生产投入大，风险高，民营企业应该谨慎投资，控制规模但一定规模的上游的资源以及生产能力将为下游的分销和服务提供强有力支撑，有助于将命运掌握在自己手中6新奥集团未来应通过打造三大具有独立盈利模式的业务板块，构建市场、技术、资本三位一体的竞争模式

资料来源：小组分析愿景：成为受人尊敬的世界级能源企业能源投资业务板块能源科技业务板块能源服务业务板块三大业务板块

资料来源： 小组分析三大业务板块各自具有独立的盈利模式，有利于核心竞争力的形成，有利于风险的分散与规避三大业务板块间应充分发挥协同效应，构建市场、技术、资本三位一体的竞争模式资本市场技术123供讨论三大核心共享平台三大核心共享平台为各业务板块所共享，通过信息、资金、技术等的互通有无，实现板块间的协同效应客户管理平台联盟合作平台资金平台7 * 新奥投资和能源管理可以在市场化运作的前提下互相选择，但在短期内能源管理业务尚未建立品牌无法获取广泛的融资渠道，新奥投资应作为能源管理的资金组织者，为其提供项目融资，支撑其业务发展

资料来源：小组分析能源投资业务板块三个业务板块间互动示意12431是新奥能源管理业务可能的融资手段之一*2提供投资项目机会提供投资行业和技术的咨询3提供投融资支持4提供投资项目机会提供投资技术咨询能源科技业务板块能源服务业务板块这三大业务板块未来在保持独立盈利的同时，也能够互相支撑、互相协同总包和分包的关系技术研发服务的支持技术成果优先销售转让565提供技术研发的市场方向承接所需的技术成果68在明确了三大业务板块各自的战略定位后，形成相应的业务组合 * 未来将被放在煤基清洁利用产业基地中，业务主要包括战略规模的能源产品生产（煤基醇醚、煤制天然气）和技术服务（五大技术) 资料来源： 小组分析板块的战略定位：立足于面向下游市场的能源管理业务，搭建战略规模的多能源供给和供应链支撑体系，向以客户为导向的模式转型板块的战略定位：从单纯的实验室研发走向技术成果产业化，形成独立的盈利模式，提供集研发、设计、工程于一体的技术服务板块的战略定位：在短期内应侧重支撑能源管理业务的发展，中长期以市场化方式运作投融资业务，成为具备独立商业模式的投融资平台技术工程总包业务(针对5大技术的市场化，不涉及能源管理工程的总包)技术转让业务

(技术销售、技术入股等)技术服务业务

(技术咨询、技术支持等)能源管理业务燃气分销业务多能源的采购及物流业务能源投资业务板块1能源服务业务板块2能源科技业务板块32.12.22.33.13.23.3直接投资业务基金管理业务委托经营/专业咨询业务1.11.21.3供讨论煤的清洁利用业务*光伏能源业务2.42.59能源服务业务板块下各项关键业务的综述能源管理业务2.1面向终端客户，通过组织客户需求、资金和技术，以能源外包（个体企业）或能源门户（园区客户）服务的形式，作为能源项目建设阶段的总包商和后续阶段的运营商，以能源销售或账单分成的形式实现盈利，并可能成为新奥集团国际化的起点业务描述燃气分销业务2.2依托城市燃气特许经营权，面向终端客户提供安全、稳定和低成本的燃气供应,通过管道燃气和非管道燃气的销售实现盈利多能源采购及物流业务2.3整合集团现有供应链相关资产，把控关键物流节点，搭建高效低成本智能化物流平台；以业务流程外包和资产托管形式，为能源管理、燃气分销等业务提供保障。在充分保障前提下，以轻资产方式开拓外部业务实现盈利煤的清洁利用业务*2.4整合煤矿资源、煤化工业务和零排放实验室，打造国家级煤基能源清洁利用产业化示范基地，探索煤的清洁、高效利用综合解决方案，并最终通过向煤基能源相关客户销售实现盈利光伏能源业务2.4以上游战略规模为起点，考量通过面向工商业、BIPV及大型光伏电站提供光伏整体集成解决方案探索新奥业务国际化的可能 * 未来将被放在煤基清洁利用产业基地中，业务主要包括战略规模的能源产品生产（煤基醇醚、煤制天然气）和技术服务（五大技术) 资料来源： 小组分析能源管理业务燃气分销业务多能源的采购及物流业务2.12.22.3煤的清洁利用业务*光伏能源业务2.42.5能源服务业务板块210能源服务业务板块下各项关键业务之间的逻辑关系 *未来将被放在煤基清洁利用产业基地中，业务主要包括战略规模的能源产品生产（煤基醇醚、煤制天然气）和技术服务（五大技术) ** 天然气 *** 其他非管输能源，如LPG，甲醇、二甲醚和水煤浆等 资料来源： 访谈；小组分析市场能源管理光伏能源燃气分销煤基清洁能源*市场能源管理光伏能源多能源采购及物流燃气分销煤基清洁能源*市场能源管理光伏能源燃气分销煤基清洁能源*市场能源管理光伏能源燃气分销煤基清洁能源*为发展中的能源管理业务提供现金流支持以70多个城市的燃气用户为基础向能源管理提供客户资源支持是能源管理业务所需能源供应**的保障之一通过高效、低成本的智能供应链平台，保障多能源品种***的稳定及时供应，是多能源供给和多能源使用衔接的必要纽带煤基能源产业化示范基地通过技术成果产业化，为能源管理的多能源供应提供战略规模支撑，提升新奥能源管理整体服务能力也可作为能源服务的重要内容之一经济性改善后，可能作为能源管理的清洁能源供应之一也可以作为能源管理业务一揽子解决方案的分包业务之一燃气分销、多能源采购及物流、煤的清洁利用、光伏能源业务和能源管理业务互相之间的逻辑关系多能源采购及物流多能源采购及物流多能源采购及物流11燃气分销、多能源采购及物流、煤的清洁利用以及光伏能源业务这四个业务之间也有相互支撑、相互协同的关系光伏煤的清洁利用业务是帮助煤基清洁能源产业化示范基地实现低成本制氢的可能手段之一煤的清洁利用业务*

燃气分销一旦技术成熟，煤基清洁能源将是燃气分销的战略性气源保障煤基清洁能源也是获得城市燃气经营许可证的保障多能源采购及物流

燃气分销多能源采购及物流通过组织非管输燃气的供应来实现对于燃气分销的保障同时也可帮助燃气分销实现客户资源开拓多能源采购及物流

煤的清洁利用业务*多能源采购及物流是实现煤基清洁能源产品销售的重要保障帮助煤基清洁能源产品提升成本竞争力市场能源管理光伏供应链燃气分销煤基清洁能源* * 未来将被放在煤基清洁利用产业基地中，业务主要包括战略规模的能源产品生产（煤基醇醚、煤制天然气）和技术服务（五大技术) 资料来源： 小组分析12今日议题新奥未来集团战略设计回顾对于新奥战略支撑保障机制的启示集团整体战略综述关键业务战略分析13关键业务战略分析资本业务科技业务多能源采购及物流业务能源管理业务光伏能源业务煤的清洁利用业务12345614能源供应链战略概述战略概述能源供应链以提供能源的采购与物流综合解决方案为最终目标，把控关键物流节点，以智能化信息平台为核心，搭建高效低成本的采购与物流平台，在为集团内部其他业务提供保障的基础上，逐步开拓外部客户资源能源采购是能源供应链的核心业务，而不是大规模的能源投机性交易。主要原因包括能源采购是能源服务的一种，以客户需求为根本推动力，不依靠资产规模来开拓业务能源采购风险相对可控，相对于能源投机性交易，能源采购的客户是明确的能源采购符合内部客户的需求，能够围绕主业（能源服务）形成自身的核心竞争力，而能源投机性交易所需的组织能力与未来集团业务的需求相去甚远新奥做为能源采购及物流的解决方案提供商，是采购与物流服务的组织者，应尽可能利用轻资产模式进行拓展，充分利用社会资源（尤其是供大于求的资源领域），降低自身运营风险和成本，使多品种、低成本、稳定的能源采购与物流成为可能新奥应从内部客户起步，在内部业务有保障，市场前景好的前提下，在形成核心能力的基础上逐步开拓外部客户资源。当然在前期，如果在服务内部客户的同时利用已经形成的资产规模服务外部客户可以进一步降低服务成本时，新奥可以适当拓展外部客户资源。从内部客户起步有利于商业模式的固化，核心资产和能力的形成有利于在起步阶段控制自身规模，规避风险1525华鼎物资海运业务甲醇相关业务天然气(LNG/CNG)相关业务新奥目前资产和业务概述业务资产（净值8.3个亿）总收入13.2亿，09年利润率9.3%,低于08年生产短期出现供大于求运输物流处于保本微利状态分销短期存在需求下降的挑战08年收入5.79亿、净利润-4700万元受国内甲醇价格大幅下跌影响，甲醇贸易出现显著亏损收入8.9亿、净利润4285万08年收入1.4亿、净利润2800万LPG运力过剩、盈利不佳客运航线因是垄断经营，现金流和利润率都比较好运营情况LNG/CNG物流车队：拥有210槽罐车车头、349个车拍，资产3.3亿元LNG生产厂：广西北海天然气液化厂1.4亿、山西沁水天然气液化厂0.7亿、宁夏参股的液化工厂蒙华场站：与内蒙古铁路局组建合资公司，涵盖专用线、场站设备以及储罐等，总资产9500万仓储设施：物资配送中心，资产比较少13艘船：3艘LPG、7艘客运船、1艘化工品船、2艘LNG滚装船，资产3.3亿LNG生产LNG运输物流：将自产与外购的LNG运送到终端客户LNG分销：给内部燃气客户提供LNG进行天然气调峰向外部工业用户直供LNG为煤化工生产的甲醇提供物流保障甲醇的国际国内寻源和贸易燃气工程管材和专用设备（燃气表具、调压器）的物资采购LPG的海上运输和贸易原兼并企业的客运业务资料来源：新奥财务数据；麦肯锡分析后文详述16通过寻找L/CNG气源，以及相应的物流资源保障实现调峰：在冬季管道天然气供应紧张时或管道出现紧急状况时为燃气公司的客户运输LNG/CNG，确保燃气需求对燃气分销业务起到了重要的战略支撑常规气源保障：对燃气公司常年气源不足的城市提供常规LNG/CNG描述通过独立发展LNG/CNG运输业务，在LNG/CNG物流市场中实现盈利通过采购价格低廉的LNG/CNG，供应包括非燃气公司的工业客户在内的各类潜在客户，实现盈利通过发展LNG/CNG运输物流业务实现盈利通过发展LNG/CNG分销业务实现盈利

资料来源： 项目组分析通过LNG/CNG物流和分销实现对燃气分销的战略支撑123供应链业务中LNG/CNG业务具有以下三方面的价值定位LNG/CNG相关业务17中国天然气需求亿方/年资料来源：FesharakiAssociatesConsulting&TechnicalServices(FACTS)Inc.;IEAOutlook,2008中国天然气需求在中长期仍将以9％的速度快速增长主要驱动因素燃料供给的多样性以及高峰电力需求使得发电用量增加工业用量与化工行业用量共同增长随着管道和输送网络的改善，住宅用量增加1081412282957712008114175268320877200911119029693820101463134695621490201516649767981421562020运输/其它电力住宅和商业建筑工业341年均复合增长率2008-20百分比8.8%11%3.6%9.5%受到金融危机影响，LPG等替代燃料价格随石油价格下降而有所下降，从而减少短期内的天然气和LNG需求，但中长期需求仍将稳步上升9%

LNG/CNG相关业务18目前，中国已经开展了大规模的基础设施建设,帮助

进口天然气和LNG到达目标市场资料来源:InternationalEnergyAgency;OGJ,文献检索西安重庆成都上海郑州兰州银川天津北京塔中库尔勒南山乌鲁木齐仑南沈阳哈尔滨海参崴哈巴罗夫斯克斯科沃罗季诺赤塔伊尔库斯克托木斯克阿斯塔纳阿拉木图韩国日本蒙古哈萨克斯坦乌兹别克斯坦土库曼斯坦俄罗斯天然气管线建设中/建议修建的管线LNG运营码头到2015年的LNG码头中亚–中国的管线

能力:150-300亿方/年

开始投入使用:2012库页岛-中国天然气管线

能力:150-300亿方/年

开始投入使用:2011到2010年的LNG码头到2020年的LNG码头从沿海LNG港口进来的LNG就大多直接走管线运到了客户终端，目前大棚港一期工程大多通过管网在当地消化44,000LNG/CNG相关业务19中国2020年天然气供给和需求亿方/年2020年天然气需求1380LNG进口能力本地供给*600管道天然气进口能力7502020年天然气供给能力+27%1702009750202020106902015310LNG进口能力亿方/年5002020201425060020114002012管道天然气进口能力亿方/年未来天然气供应将形成基于多种气源成本的竞争未来进口管输天然气和LNG进口的能力基本可以满足未来天然气本土供给的缺口，各类气源之间的竞争将成为成本的竞争主要来源举例中亚-中国西西伯利亚-中国库页岛-中国中缅管线澳大利亚马来西亚印度尼西亚卡塔尔伊朗等 * 包括本地天然气和LNG供给

资料来源： IEA;FACTS;WoodMackenzie;EnergyFiles;OGJ;文献检索；麦肯锡分析LNG/CNG相关业务未来进口管输天然气和进口LNG能力将由于基础设施的完善而大大加强从而2020年中国天然气有总体供大于求的可能性，各类气源的成本将成为决定性因素

20LNG/CNG分销对燃气业务有调峰和离网城市供应两层支撑内部运力保障了冬天最紧张时能够将LNG及时运到客户手中 新奥供应链对燃气分销的战略支撑在于季节性调峰和离 网城市的气源保障，以及实现这种保障所需的物流支持月份西安重庆成都上海郑州兰州银川天津北京塔中库尔勒南山乌鲁木齐仑南沈阳哈尔滨衢州金华温州永康兰溪江苏安徽1LNG/CNG相关业务新奥2008年燃气分销管输/非管输比例亿方，百分比19%1,811月16%1,955月14%2,027月19%2,0212月管输非管输100%=新奥车辆利用率85%77%>100%23456789101112新奥非管输天然气需求可获得的最大第三方运力估计*01,5002,0002,5003,0003,5004,000非管输分销量与新奥运力供给万方1+35%在冬季的用气高峰，新奥需要通过非管输燃气保障供应以浙江为例“在冬天运力紧张时，从社会上找第三方运输无法可靠的保证运力，新奥内部物流团队在历史上对燃气分销起到了重要的战略支撑”过去这些城市没有主干管网时新奥主要通过非管输燃气供应天然气冬夏需求差异最高可达35% *可获得最多第三方运力按照冬季新奥对车队运力的需求减去新奥自身车队的运力，夏季可获得运力按照行业车辆利用率来换算资料来源：新奥数据；麦肯锡分析 09年夏天利用率接近50%

21随着天然气管网与进口LNG设施的建设，非管输天然气的竞争力将受到挑战… 但是随着国家管网建设和天然气进口力度的进一步加 大，这种支撑作用将会减小…从而使非管输天然气的需求下降2005060708092010+14%80%20%9.5200682%18%16.20717%22.40814%6.12009一季度管输

天然气非管输

天然气100%=往前走，LNG分销及物流保障对于燃气分销的支持还是必要的，但是作用会在诸多因素的影响下，逐渐减小中国天然气管道长度万公里1LNG/CNG相关业务1.5-1.7大鹏管输天然气2.9-4.4陆地运输LNG2.4-4.0二鹏进口LNG现货东莞城市燃气公司采购价格*比较元/方 * 陆地运输LNG包括从新疆广汇、内蒙星星、青海西宁等厂家运往东莞LNG，管输天然气是从大鹏终端通过骨干网运到东莞的天然气 ** 新奥燃气内部口径

资料来源： 中石油、中石化；文献检索；新奥数据；麦肯锡分析 新奥燃气管输、非管输来源**亿方,%2.422

随着进口LNG港口大量建设，陆地运输LNG在沿海将不具有成本优势，运输半径与整体运力需求将大幅缩小新疆广汇原有半径=~4,000公里现半径<1000公里“新疆广汇已在分批次的处理自身多余的运力”–广汇运输负责人““虽然LNG总体产能仍在增长，但由于运输半径缩小，对运力需求下降上海天然气城市门站价格比较元/方往前走，LNG物流市场缺乏吸引力，建议新奥谨慎发展物流资产、保持运力的战略规模即可广汇等LNG

生产厂家~450其它独立运输

商<200新奥、深圳燃气

等燃气分销商~250由于供需关系发生变化，LNG运输市场的利用率有所下降，利润率将下降，在此情况下：广汇已在考虑分批剥离自身运输团队新奥物流团队也基本处于微利保本状态往前走，市场吸引力不大，故新奥需谨慎发展物流资产，保持其运力对燃气分销的战略支持规模*即可 * 战略规模的定义供讨论，这里指除整合第三方运力外，冬天可以保障非管输燃气分销

资料来源：专家访谈；文献检索；新奥数据；麦肯锡分析 2LNG/CNG相关业务虽然从目前市场格局来看，供给不会出现太大增长属于《道路危险货物运输管理规定》范畴，中央和地方政府重视安全：只有省级以上安检部门批准的LNG生产、分销、使用的企业方可拥有运力独立运输公司需5年以上运输资质等较高的资质要求较大的初始投资一辆LNG低温槽车总价200万左右；资质最低要求为5辆，故初始投资1,000万以上12100%=~900现存中国LNG车辆供给单位：辆LNG运输进入门槛相对较高进口LNG4.2本土生产LNG1.723因此，锁定低成本供应商尤为关键：两类本地LNG生产厂商仍然拥有成本优势往前走，国产LNG成本较高，在竞争中处于劣势,需求将下降到达上海城市门站的成本*元/立方米上海LNG潜在需求量亿立方米拥有成本优势的LNG供应商数量有限新奥必须锁定上述气源才能保证自身竞争力

* 国产陆路LNG参考从新疆广汇运出成本， 管输气参考西气东输一线和川气东送成本

资料来源：《上海市燃气发展十一五规划》；新奥访谈；文献检索

因成本较高，国产LNG竞争力较弱，因此，新奥应重 点 锁定数量有限的低成本国产LNG供应商确保竞争优势3LNG/CNG相关业务管输气国产陆路LNG～*进口*2010川气东送开通后2009川气东送开通前原料气价格便宜，拥有内生的原料成本优势如晋城港华，山西晨光等以煤层气等低成本气源为原料的LNG生产商生产靠近目标市场，原料气成本可能较高，但拥有更大的物流成本节余如江阴天力，其原料气成本～1.3元每方（西气东输管线价），高于气田附近天然气和煤层气成本；但接近华东/华北目标市场的区位优势可带来运输成本的大幅度降低（面对华东市场，其运输成本相比广汇而言有>0.8元的节余）拥有区位优势拥有原料成本优势

广汇原料气沁水煤层气0.4~0.75天然气原料价元/立方米24户

目前LNG/CNG分销市场的主要客户需求将出现下滑，直 供大客户将成为主要的潜在增长点3新奥供应链2009年天然气客户分布百分比未来判断无管输气城 市燃气客户城市燃气 调峰客户车用客户 及其他工业客户200866.7%27.6%4.0%1.7%现状描述非重点领域：以机会性态度面对直供工业客户如陶瓷、钢铁（切割气）等行业企业，为其提供LNG/CNG当前主业：针对新奥已经获得城市燃气经营权但并无天然气管线接入的城市，或已经完成城市燃气网建设，但骨干网尚未接通的外部客户或提供LNG/CNG当前主业：在冬季管道供应紧张或出现紧急状况时为燃气公司的客户运输LNG非重点领域：主要为城市CNG加气站供气有增长潜力:天然气在工业企业中渗透率低，可凭借在某些地域的成本优势替代其他燃料（重油、LPG等）无管输气到达的城市数量将出现明显的下降：随着国内西气东输二线以及川气东送等骨干网络及其支线的建造，天然气管网覆盖大幅提高冬季调峰需求显著降低：随着陆路管网和海上LNG进口量的增加，近期国内天然气将会出现供大于求有增长潜力，但短期内快速成长的可能性较小：市场规模受加油站基础设施建设及车辆改造限制

资料来源： 新奥访谈；项目组分析LNG/CNG相关业务为了保持在LNG/CNG市场的持续竞争力，新奥应及早布局直供大客户，形成新的业务增长点25初步判断

资料来源： 项目组分析通过LNG物流和分销实现对燃气分销的战略支撑1通过发展LNG运输物流业务实现盈利2通过发展LNG分销业务实现盈利3供应链业务有持续的价值创造随着管网建设与气源不断充足，非管输燃气的保障需求将下降，但仍存在在非管输燃气的需求高峰期，自身运力需求仍存在,确保不受物流瓶颈限制市场总体利润率降低，缺乏吸引力随着管网以及LNG港口建设加速、LNG物流需求下降，运输半径缩小目前物流市场供给基本饱和，短期内不会有较大变化市场需求下降，低价气源市场有限随着管网建设与进口LNG引进，本地LNG需求将有所下降只有在锁定两类拥有成本优势的LNG厂商的前提下才有可能盈利随着调峰等需求的逐步降低，目前渗透率较低的工业客户可以成为未来的潜在增长点放眼未来，新奥LNG/CNG相关的供应链业务应在保障燃气业务的同时，在锁定有限的低价气源的前提下，将工业客户作为潜在市场，伺机发展分销业务LNG/CNG相关业务新奥供应链的LNG/CNG业务应保持对燃气分销的战略支撑以及伺机发展LNG的分销业务26煤化工相关供应链业务具有三方面的潜在价值创造设想掌控铁路、水运为主的低成本关键物流节点，搭建低成本物流配送体系，完成达旗和滕州甲醇产品的长途外送，保证甲醇抵达目标市场后，仍然具有竞争力描述通过控制目标区域市场的关键物流和仓储节点，阻止竞争对手进入市场或抬高其进入门槛，在一定时间内实现对局部市场价格的掌控和影响，获取额外利润通过大宗集中交易对地方市场价格形成影响，获取额外收益凭借对甲醇市场价格走势的准确判断，通过交易套利实现甲醇的低成本销售通过控制核心资产来控制区域市场定价权通过大量集中贸易来控制区域市场的定价权

资料来源： 项目组分析煤化工相关业务12327 新奥甲醇的目标市场距离产地距离较远，通过铁路和水 运进行长距离运输能够取得明显的物流成本优势运输里程公里5007501,0001,250水运250300350400公路运输200300400500不同方式运输成本元/吨在此长距离上，铁路和水运都具有明显的物流成本优势

资料来源： 新奥访谈；项目组分析铁路325362.5400437.51,5004506004751,750500700512.52,0005508005501华东和华南为国内甲醇主要市场，占用量50%以上，新奥甲醇必须通过长途运输才能抵达新奥内蒙达旗60万吨甲醇即将投产距离华东市场公路运输距离>1,800公里距离华南市场公路运输距离>2,500公里在山东滕州36万吨甲醇项目也将在下半年投产，且另有36万吨产能规划距离华东市场600-1,000公里距离华南市场>2,000公里煤化工相关业务28蒙华秦皇岛新奥通过与呼和浩特铁路局下属单位合作建设蒙华场站，能够解决铁路运输瓶颈，获得低成本物流优势借助软硬件的优势，新奥可以获得两个层次的确保：确保新奥从蒙华场站的发送能力：利用已有铁路设施、储罐体系及配套车辆，蒙华场站年运量将可达到30万吨（扩建后可达50万吨），为内蒙仅有的6个化工品铁路运输场站之一，运输能力仅次于神华的在建场站，从而保障新奥产品的运送 为帮助甲醇销售，拥有蒙华等战略资产能够帮助新奥锁定 低成本物流优势，并解决长途运输的瓶颈

资料来源： 新奥访谈；项目组分析12009年底，内蒙甲醇产能预计将接近480万吨，同期铁路运量只能满足一小部分与南方铁路运输季节性的紧张不同，呼和浩特铁路局

常年面临运力紧张“铁路运输成为内蒙甲醇外运瓶颈呼和浩特铁路局局长

林奋强确保蒙华场站在地区的发送能力：通过与当地铁路局下属单位的合作，蒙华在铁路运量分配上将占有先机，优先获得铁路计划运量，确保从内蒙出发的运力煤化工相关业务29 通过控制核心物流资产来控制区域市场定价权的模式所需 条件较多首先，甲醇已经基本形成一个跨区域的大宗商品市场而通过控制物流节点来获得局部区域市场定价权需要满足多重条件本地市场对从外部市场运进甲醇有需求，可能的情况包括：本地市场总体产能不足尽管本地产能充足，但相比外地运进甲醇缺乏成本优势，没有竞争力同时，外部运进的甲醇产品数量可以通过把控关键物流节点控制铁路、码头或仓储体系等资源能成为限制外部甲醇流入的瓶颈在以上条件满足的情况下，厂商可以通过掌握瓶颈节点，控制运输规模，使得当地市场供需出现脱节，达到控制市场价格的效果

资料来源： 项目组分析甲醇的生产和消费地域分布不均衡全国~60%的甲醇产能集中在内蒙、山西、陕西河南和山东五省而接近全国50%用量的江苏、浙江、广东等省仅占据全国产能的10%左右相应的，甲醇也已经形成跨区域的物流配送体系，各地的价格主要由西北甲醇或进口甲醇运至当地的成本决定在海运享有成本优势的华南及华东部分沿海地区主要为进口甲醇控制而在华北、西南、东北和部分华东市场，西北甲醇成为填补供需差的主要来源和价格制定者2煤化工相关业务3001,200-1,600现金成本元/吨5002,5002,0001,5001,0000万吨53025201510 举例来说，成都市场满足上述条件，通过控制关键物流节 点，新奥有潜在可能性对成都市场价格形成影响当前成都市场甲醇成本曲线新奥必须控制铁路仓储节点，保障自身成本优势，此外，还有可能在短时间内影响市场价格新奥必须通过租用或其他方式掌控铁路储罐，才能保证能够拥有铁路运输成本优势铁路运输甲醇必须通过储罐倒运，否则无法进入市场，而目前成都仅有两个铁路沿线可用库区，总库容6,000立方米成都本地市场存在一定的供需差，且由铁路外运来的甲醇存在明显的竞争优势本地低价甲醇库区规模/

立方米新奥锁定

规模/立方米控制方式洪安乡库3,0001,200一年长租广汉库3,0001,000短租 * 短租合同一般允许一次占库一个月，超时将加收费用

资料来源： 新奥访谈；项目组分析举例需求范围价格范围此外，由于新奥已经控制当地库容~37%的份额，还可通过控制储罐的出货量，减少当地铁路西北甲醇的供应，使得本地高价甲醇厂商开工弥补市场供应，提升市场价格，获取超额利润需要注意的是，新奥在考虑通过上述方式获取额外利润的同时，也需要考虑实际成本投入，如租库费用等，防止过度投入2铁路运输的西北甲醇本地高价甲醇公路运输的西北甲醇公路运输的西北甲醇和本地高价甲醇成为当地市场的边际生产者，本地高价甲醇年开工率不足50%1,700-2,1001,825-2,2252,000-2,300煤化工相关业务31

但是，通过控制仓储为主的物流节点难以取得长期的竞争 优势无法长期垄断价值创造无法长期有效控制储罐稀缺地点的储罐厂商会充分利用其优势地位，逐步提高储罐租价，侵蚀贸易商通过控制储罐而获得的超额利润铁路支线附近库区资源较少，拥有者一般不愿意出售新奥只能通过租用的方式短期内控制部分仓储能力南京南京(水路)成都90-100库区费用（平均）元/吨储罐瓶颈将得到缓解成都市场的储罐仓储能力将大幅增加，未来紧张程度将大大缓解广汉库区即将在今年7月底建成5,000立方米的新增库容，为现有总库容的80%青龙场库区也在酝酿建设10,000立方米的新增库容，为现有总库容的160%其他厂商也能在一定时间内通过运量调度，降低新奥限制库存带来的影响，西南甲醇高价仅维持月余新奥只能控制有限的仓储能力，其他竞争者可以通过增加自己储罐的周转率提高铁路甲醇转运量，削弱新奥的市场控制力西北公路甲醇也可通过一定时间的调整，组织运力进入西南市场，减少供需差额

资料来源： 新奥方谈；项目组分析详细描述2煤化工相关业务32 随着跨地区甚至全国性甲醇交易平台的建设，通过供需信 息不对称获取差价的空间将大大减少覆盖华东、华南的区域性交易市场已经形成，且较为成熟各交易所正在逐渐向华北和华中市场扩张此外，郑州期交所也在考虑设立全国性的甲醇期货交易市场郑州商品交易所表示，郑商所正筹备早籼

稻、甲醇等期货新品种通过信息不对称和贸易垄断操纵市场的机会越来越小短期内会有一定的机会：在交易平台没有覆盖的区域（如西南和东北市场，总计约占国内市场的12~15%），短期内会有一些利用供需双方信息不对称，通过大笔集中下单操纵市场的机会无法长期维持：随交易市场覆盖地域的增加和全国交易市场的形成，市场透明度大大增加，这一模式的盈利空间将受到挤压获利相对有限：由于甲醇已经形成全国性贸易流，操纵市场能够获得的最大价差仅为与临近地域的运输差价

资料来源： 项目组分析拟建立的市场现有电子平台3全国已形成7个集中在华东和华南的区域性交易平台，且有逐渐向全国扩张的趋势煤化工相关业务33 同时，甲醇的价格波动剧烈，大量参与甲醇贸易也将面临 巨大的风险甲醇价格在过去几年中的大幅波动，导致从事甲醇贸易面临更大的风险新奥自身甲醇贸易业务在08年曾经出现较大亏损，虽然09年盈利性有所上升，但波动剧烈 * 因财务数据不全，2009年1、2月份为两月平均毛利率

资料来源：新奥访谈；项目组分析导致众多贸易企业陷入困境新奥甲醇贸易业务在2008年出现了较大亏损，09年1-4月盈利性有所回升…新奥甲醇贸易月度毛利率*百分比新奥甲醇贸易经营业绩亿元…但毛利率波动极为剧烈国内甲醇价格波动元/吨2002040620081,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000近期经常可以见到这样的报道上午，江苏甲醇市场行情混乱。有银行低价甩卖某倒闭贸易公司甲醇，对市场价格形成冲击卓创资讯32008200920082009-50050收入毛利0.3煤化工相关业务34煤化工相关供应链业务应将重点放在保障甲醇的低成本销售初步判断

资料来源： 项目组分析实现甲醇的低成本销售1通过控制核心资产来控制区域市场定价权2通过大量集中贸易来控制区域市场的定价权3供应链业务能够有持续的价值创造：必要性：保证自产甲醇能够突破物流瓶颈，到达目标市场重要性：保证物流成本优势短期内仍有一定空间，长期无法延续在满足特定条件的局部市场，短期内仍然有价值创造随着相关物流瓶颈的消除，长期价值创造空间较为有限长期不看好，且风险较大随着甲醇公开交易市场在各个地区的扩张，利用信息不对称性控制区域市场定价权的可能性越来越小，盈利空间将受到挤压大宗甲醇交易面临较大市场风险，不确定性高放眼未来，新奥甲醇相关的供应链业务应围绕其核心价值创造展开,通过控制甲醇物流沿途关键节点帮助实现甲醇的低成本销售煤化工相关业务35新奥需要遵循对业务发展有利的原则梳理现有业务，解决潜在问题

资料来源： 新奥访谈；项目组分析梳理已有业务业务划分责权利对等原则：业务拥有者必须对相关业务环节有全面深入的了解，并对其业务表现负责，拥有对业务整体发展有利的大局观协同效应最大化：在明确业务归属与负责部门的前提下，非核心业务流程可以本着提高效率、协同效应最大化的原则实施整合有助于核心竞争力的形成：业务流程的划分需要为各相关部门专注于提升自身核心竞争力提供

条件资产划分优化资产规模：资产的拥有者对资产规模的扩张与缩减有完全责任与战略性考虑，不会导致盲目扩张或制约业务发展等情况出现资产收益最大化：资产价值能够得到充分利用，通过规模化、市场化运作，增大资产收益有利于业务成长：资产的划分能够最大限度地为拥有者提供发展空间，为业务成长提供充足动力新奥需要根据遵循对业务发展有利的一些基本原则来梳理现有业务，为长期可持续健康发展做准备目前的供应链业务在具体运作中遇到了一些问题LNG/CNG相关业务由于管输燃气与非管输燃气分属两个部门，业务协调工作量大供应链相关资产不集中，运作效率仍有提升空间供应链对资产规模缺乏有效控制煤化工相关业务生产与销售业务流程归属分散，责权利划分不对等36业务划分整合煤化工产品的生产与销售环节，实现产销一体化，明确业务归属合作模式初步建议主要考虑有利于培养业务拥有者的全方位负责，促进其对低成本生产等核心竞争力的培养资产划分整合已有供应链运输关键节点资产，如蒙华、秦港等，作为供应链业务的核心资产有利于供应链业务专注于资产的收益最大化，并在初期有效开展工作业务拥有者通过业务流程外包的形式将煤化工产品运输部分外包给供应链业务有助于提高效率与协同效应，使各部门专注于自身核心竞争力的培养业务划分整合LNG生产、物流、采购、销售各相关业务至统一部门，明确业务归属资产划分合作模式初步建议主要考虑有利于培养业务拥有者对客户需求的全方位负责整合将供应链运输相关资产，如槽罐车等，作为供应链业务未来的核心

资产整合生产等其他资产至燃气分销有利于供应链整合现有资产，有效控制资产规模，并实现资产收益最大化业务拥有者通过业务流程外包的形式将LNG运输与采购部分外包给供应链业务有助于提高效率与协同效应，使各部门专注于自身核心竞争力的培养针对现有供应链业务的梳理初步建议

资料来源：小组分析梳理已有业务供讨论LNG/CNG相关业务梳理的初步建议煤化工相关业务梳理的初步建议37随着能源管理业务的开展，其采购和物流的业务需求使得供应链成为自然的提供者

资料来源：小组分析

需求二：及时稳定的物流服务业务描述需求一：有效的采购组织通过主动地寻源和组织采购能力，利用规模化优势，实现多能源品种的低价优质供应，保障能源管理客户的用能需求通过自身的物流体系，为能源管理业务提供及时的、稳定的、且物流成本低廉的多能源品种物流服务能源管理业务业务要求在服务燃气分销业务与煤化工业务的过程中，供应链业务已经积累了能源采购与物流运输的经验，应该成为未来能源管理业务两个需求最自然的提供者基础需求多能源品类的供应是未来能源管理业务中的重要组成部分，提出的要求包括低成本供应稳定供应能源供应的多元化38往前走，能源供应链需要回答四个方面的问题以明确自身

战略问题描述

资料来源： 项目组分析能源管理业务新奥在通过传统能源采购服务为能源管理提供多能源品种的供应时，是否需要选取能源投机性交易作为商业模式的补充?采购业务发展模式1新奥在提供能源物流服务时，是否需要自己拥有相应物流资产或充分利用社会闲置资源?新奥在物流业务方面的发展方向是什么?有何注意点?物流业务发展模式2新奥能源供应链业务在服务内部客户与外部客户之间应该如何权衡?在何种情况下，新奥应该拓展客户范围?客户发展模式3哪些能力应该成为新奥能源供应链业务主要培养的核心竞争力?核心能力培养439 能源采购和能源投机性交易的模式存在根本区别

资料来源：麦肯锡分析 能源投机性交易是基于对市场价格判断盈利的模式能源采购是基于客户需求，实现低成本采购的模式客户1来源1来源2来源3能源采购通过整合前端客户需求,利用规模化优势和大规模供应网络,实现多能源品种的低成本采购LNG客户3来源1来源2来源3LPG信息流物流能源交易市场““现在是甲醇价格低点，虽然我还不知道客户是谁，但趁低价我应大量屯积下来，未来高点抛售套利1月3月5月时间甲醇交易价格(元)客户2来源1来源2来源3来源4水煤浆能源投机性交易借助对能源市场价格的判断与预期，套利交易1客户用能需求信息平台最佳用能对标信息平台供应商信息平台…………能源管理业务40 基于两种模式的根本区别和新奥集团战略，我们认为能 源采购应成为能源供应链的核心业务，而非投机性交易

资料来源： 小组分析1以客户需求为导向，能源服务为主业：新奥集团未来战略将围绕客户展开以能源服务为主的业务基于真实客户需求的能源采购业务可以为能源服务提供良好支撑2业务转型期的风险可控：集团战略转型期的资金投入要求高，现金流压力较大，需要避免大规模资金投入并且风险较高的领域能源投机性交易资金需求大，市场风险高，有可能对集团整体发展产生影响3打造可持续的、支撑集团整体战略的核心竞争力：集团需要围绕主营业务，培养未来发展的可持续核心竞争力低成本采购和寻源能力是能源服务的重要组成部分，应成为培养方向之一4以轻资产的模式发展业务：集团业务发展以轻资产为发展原则投机性交易将产生大量资金及库存需求，与集团发展方向有差异1能源管理业务能源采购所需核心能力低成本上游采购能力整体供应链管理和优化能力下游销售渠道、大客户管理能力出色的期货市场交易能力良好的市场风险管理能力投机性交易发展驱动模式业务的开展以客户真正的能源需求为驱动业务借助大量资金的投入在现货或虚拟的投机市场上套利交易风险程度终端客户已经确定，业务风险可控需要面临较大的价格波动及大规模资金投入，市场风险较大存货和资金需求客户需求较明确且可预测，对存货和占用资金要求低终端客户不明确，可能因行情波动而产生大量滞销存货，以及相应储存需求能源采购和投机性交易的主要差异点新奥集团的战略方向以及对业务模式的启示综合考虑两种模式的不同点以及未来集团战略方向，能源采购应是供应链核心业务，而非投机性交易41同时，在部分能源物流环节中已经出现局部供大于求尽管中国第三方物流总量尚小，但未来发展可能加速 往前走，外部市场的发育以及能源物流链中部分环节的供大于求使得物流业务的轻资产运作成为可能

资料来源：专家访谈；麦肯锡分析中国物流市场现状亿美金26%74%6,210200735%65%7,9002010第三方物流非第三方物流100%=~450广汇等

LNG

生产厂家~250新奥、深圳

燃气等燃气

分销商<200其它独立

运输商100%=~900现存中国LNG车辆供给辆以LNG物流为例““因为运输半径的缩小，广汇的车辆大量闲置，已在分批次处理–广汇运输负责人““中海油在未来可能会加大剥离其非核心资产力度，物流团队将逐步推向市场–中海油集团高管2能源管理业务在能源行业的部分细分市场中，物流环节已经存在闲置运能，这使得通过借助外部运力的轻资产发展模式有实际基础能源供应链在未来的业务发展中，如果对应细分市场物流资产供大于求，应考虑采取轻资产的发展模式同时，对于关键物流资产，能源供应链仍需要自己拥有，防止其成为发展瓶颈6542 尽管在此基础上提出的第四方物流概念符合轻资产发展 方向，但其落实也存在先决条件和现实挑战

资料来源：专家访谈；麦肯锡分析什么是4PL?4PL是3PL商业模式的延伸，而且4PL模式的成功必须建立在3PL比较发达和完善的基础上，如果都是内部物流，则整合无从谈起新奥发展完全4PL模式存在两大先决条件和挑战中国物流外包市场虽然发展迅速，但总比例仍偏低，尤其是在能源领域，大的生产供应商还是大规模使用自身的物流团队，这为4PL发展造成了最大的障碍细分市场第三方物流发展充分1很多的3PL公司甚至企业内部物流团队都将IT系统和调度平台等视为核心竞争力，故4PL领先者必须显示出比同行绝对领先的IT和优化能力，才能够整合他人并显示出独特商业模式的价值4PL在国际上也大部分停留在概念和流行性的口号层面，真正能够在3PL基础上进一步优化价值链、为客户带来显著额外价值的成功实践案例屈指可数。自身IT和智能平台具有核心竞争力2““中国可能得先将物流市场化基础做好，才能谈到未来4PL–中外运管理层具体描述挑战与3PL区别：“轻资产”

：尽量将其它物流公司和行业闲散运力为我所用将IT和对第三方物流公司的管理视为核心能力核心价值主张：选择、管理、优化多个第三方物流公司，利用行业闲置资源，做到成本最低卓越的IT能力和系统调度平台定义：4PL（第四方物流）是在3PL（第三方物流）基础上发展出的一个概念。它指物流公司逐渐升级成为一个供应链集成商﹐调集和管理组织自身或具有互补性的他人运力﹑资源和能力为我所用﹐以提供更加优化的综合供应链解决方案2能源管理业务123“““4PL占整个物流市场空间的比例也小于1%”

－物流行业专家43 供应链与能源管理之间的运作模式有两种可能选择

资料来源： 小组分析描述业务模块作为能源管理业务采购及物流服务提供商，以满足内部客户多能源供应需求为主仅在服务外部客户可以为内部客户带来更多成本优势时，有限拓展外部客户业务基于内部需求发展能源品种业务模块在服务能源管理业务的同时，面向所有市场客户，外部客户与内部客户并重全面发展各